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健康管理／基改的焦慮
2015-07-14 04:02:15 經濟日報 林基興
公益「科學月刊社」前理事長林基興。 圖／林基興提供
分享許多人以為基改食品有害，另一些人追求「無毒」食品；對嗎？
古代以來，農作雜交不同作物，冀望獲得更佳品種；後來，發現可用輻射、化學突變劑，增進突變速率。經由照射或化學處理的突變作物無一標示「突變育種」，甚至還稱「自然食品」，有些還是有機食品店的典範代表。
基改食品 安全惹議
雜交育種與誘變造成作物遺傳基因的整批翻新，也許每個基因均受到影響，相反地，生物技術的基改以精確方式，把遺傳物質引進一種作物中，可說傳統的育種方式就像揮舞著一把大鎚，而生物技術則像小心地捏著一隻鑷子；傳統與生技在基因改造手法的粗細，有如天地之差。諾貝爾生醫獎得主華生評述英國王儲反對基改說：「容我冒昧，查理王子，您說：『基因改造使人類進入上帝專屬的領域』。其實我們的祖先老早就已經踏入這個領域，幾乎所有人類的食物都不能算是『自然』的。」
食物中的基因來源，經過消化後，就成為DNA的組成核苷酸、分解成營養成分被吸收。若擔心基改作物「誰知幾十年後是否有問題」？則對於傳統育種，也該質疑同樣問題，因其實「無知的基因大混合」，也是基因改造，但從無人擔心，也從無嚴格評估檢驗其安全性。為何今人還擔心經過嚴格檢驗的基改作物？
超市業者承認，無法滿足顧客想區分食品是否經基因改造的需求。 本報系資料庫
分享
反對者常說基改食品「不安全」，但他們不提包括美國國家科學院、英國皇家學會、歐洲學會等，多國科學院一再檢視基改作物的安全性，也聲明對人健康無害；幾近20年來，全球多少億人食用核准上市基改食品，比起傳統的非基改食品，並無一人因基改食品而致病或死亡。
從2000年至今，全球各地已有3,400多位科學家，包括25位諾貝爾獎得主和許多著名科學家，共同在《支援農業生物技術的聲明》聯合簽名，確認基改技術是安全的。
有毒與否 取決劑量
16世紀，瑞士醫生與植物學家帕拉賽瑟斯名言：「萬物均有毒，關鍵在劑量；其多寡即成毒物或療劑之分。」這是毒物學的重要觀念（注射疫苗也是這個觀念的衍生應用，以減弱或低劑量增強人的抵抗力）。
即使有用如水，但若在短時間內喝大量水，可導致腎臟無法排出過多水，而產生身體滲透壓下降，稱為低血鈉（水中毒），造成意識混淆、昏迷、甚至死亡。關於食物，現代人的致命禍首是「過量」（肥胖），其次是食物衛生。
認為有機食品更安全的主因是「農藥殘餘」，但是美國農業部和英國食品標準署均指出，雖然有機農作的農藥殘餘量更少，但是有機和非有機的農藥殘餘量均遠低於安全規範。微生物或天然毒素的風險可能比農藥殘餘的風險更顯著，例如，若以糞肥當有機農作肥料，可能增加諸如大腸桿菌等微生物汙染的風險。
美國小兒科學會說：「重要的是多吃各式蔬果，不希望家庭因為有機食品較貴而買得較少，並因此減少健康食品的整體攝取量。」
英國食品標準局的立場是，有機和非有機的營養價值無差異；其2009年的報告，是根據倫敦衛生和熱帶醫學學院50年來的證據，其結論是：「沒有充分的證據表明有機食品的營養成分比非有機的更對人健康有益。」
農藥殘餘 危害最大
美國加大柏克萊生化教授艾姆斯說：「植物為保護自身，會製造天然的殺蟲劑，其致癌性一點也不比人工化合物為低；以咖啡為例，其中有上千種天然物，而經過檢驗的22種當中，17種具有致癌性。」轉向有機食品並不會改變人受化學物質的暴露程度，因為大部分化學物是天然的，一些致癌物也是。
植物食物中，殺蟲劑殘餘量和天然殺蟲劑的量相比，是微不足道的。若減少合成的殺蟲劑而使得蔬果更貴，人就食用較少蔬果，則人的癌症罹患率可能會升高。
諸如肺癌與糖尿病等，大部分健康問題或疾病，是因為不良的生活型態引起的，包括抽菸、喝酒、暴飲暴食、營養不均、缺乏運動等。人們在吸菸、喝酒、開車時，不會想到這些活動的風險，其實遠遠大過我們所接觸到的大部分化學物。
（作者是公益「科學月刊社」前理事長）
管理錦囊／釋放員工創新力
2015-07-14 04:02:17 經濟日報 何曜宏
最近台灣企業都在談「紅色供應鏈」，但我們看中國的瑞聲，它不僅目前是美律的最大競爭者，而且在這幾年間一連併購日本、丹麥、荷蘭等多家公司，它在做更長遠的投資布局，直攻次世代的晶圓級光學技術，挑戰的是大立光。「創新」是今日全球企業持續成長的最關鍵議題，但創新假如只停留在產品和技術上，那麼永遠將是永不停止的辛苦廝殺。
我們曾經協助多家台灣企業於6-9個月之間轉虧為盈，這些案例都沒有任何財務操作，做法是透過系統化全面檢視經營現況和未來市場環境，決定企業的關鍵議題，從管理的決策系統更清楚釐清權責，並進行相關領先指標與管理報表的設計，進而建立一個讓員工全面參與組織變革與創新的工作舞台，而所有執行過程的進展與成果分享都透明化。
宏達電董事長王雪紅上月向全體員工發出內部信指出，公司將大幅降低營業成本及改善營運效率，合理化內部流程等。從我們的經驗裡，此時能降低的成本都是明顯的成本，但企業真正最大的浪費是在於隱藏的成本，而此成本通常是在跨部門之間造成，它無法顯示在損益報表裡。
所以當公司面臨虧損時，立即採取降低成本的手段是下策，這通常也會造成組織士氣低落和人才流失。其實真正虧損的最大責任是在公司的高階經營層，所以過去公司如何做管理決策才是關鍵，如不能改變決策流程，公司是不可能真正變革與轉型成功。
在我過去的一場研討會裡，某工業電腦董事長曾經向我提出一個問題：「一位員工應向幾位主管報告？」我的答案是「應依客戶、市場及公司的戰略目標而決定！」任何企業若還停留在功能式組織理的報告系統，組織規模愈大，勢必造成更嚴重的組織官僚文化，亦即「Bossing Culture」。
這樣的組織，員工很難有創新能力，本來功能的組織設計，就是責任(Responsibility)與分工合作，沒有責任到底(Accountability)！但在未來個人化消費需求驅動的競爭環境裡，企業唯有讓員工能對客戶負責，員工才有創新能力，企業才有競爭力。
組織活化的設計，就是不斷逆轉責任到底(Reverse Accountability)，顛倒科學化管理制度下的金字塔組織架構；企業應透過公司的戰略目標，不斷進行組織切割，並形成更多客戶導向的流程組織與專案組織。
一個公司是否具備未來長期的價值，首先須檢視企業的績效管理系統──公司是否有面向客戶和未來的創新衡量指標，獎金和人才規劃是否連結？其次，公司是否有一套系統化的方法進行商業模式創新的討論？不限於產品、技術，而是能從客戶價值、關鍵資源、營收與獲利模式、利益相關者、跨界的平台思維等進行企業的重新定位，和反思企業的持續成長能力。接下來，21世紀的競爭在於人才，公司是否有一套領導人才培養的系統與流程，是否連結接班人管理的規劃。最後則是，企業是否依據戰略目標，不斷形成戰略創新突破專案和更多的客戶導向組織管理，釋放與整合全體員工的創新力量。
科學化管理，要求SOP，一切照標準作業要求做事，員工最重要是守紀律、服從。所以長久之下，員工見樹不見林，只知其然，而不知其所以然，通常員工的心智力量發揮不到30%！
反思台灣企業現在可掌握的最大籌碼就是更優秀的台灣員工素質，企業若能推動逆轉責任到底的管理決策系統，釋放與整合全體員工的創新力量，何需擔憂紅色供應鏈。
（作者是宏信威〔HBMW〕執行管理顧問公司總經理）
管理講堂／盧維斯定理 拿捏謙虛尺度
2015-07-14 04:02:18 經濟日報 張威龍
盧維斯定理，由美國心理學家盧維斯提出。定理的含義是，謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
孔子周遊列國時，在去晉國的路上，遇見一個7歲的孩子攔路，要他回答兩個問題才讓路。其一是：鵝的叫聲為什麼大。孔子答道：鵝的脖子長，所以叫聲大。孩子說：青蛙的脖子很短，為什麼叫聲也很大呢？孔子無言以對。他慚愧地對學生說，我不如他，他可以做我的老師啊！即使是聖人，在他專長的領域之外，也要保持謙虛的心態，把自己放在最低的位置。
《老子》第8章提及：「上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾於道」。意即：真正的完善，就如同水一樣。水善於恩澤萬物而不與萬物爭；停留在大家所厭惡的地方，因此，水是最接近於道的。
老子認為，正是由於水處於這樣低下的、為常物所不願意處的位置，才使萬物皆受其恩澤，也正是因為水與世無爭，甘於處下的特性，使其不知不覺地成就了自我。
只有管理者願處於低位，虛懷若谷，員工才敢接近他，願意暢所欲言，也才能夠各盡其能地來幫助他。
清澈如水的心境，不執著於己見，更不執著於外物，看問題才能更透徹，也才能解決各種複雜問題。以善言代替責罵，言行一致。鼓勵員工參與目標訂定與決策，團隊合作並做到賞罰分明，使所有員工信服。
管理者要善於聽取最基層員工的意見，要謙虛為懷，多信任下屬，實事求是，用全面觀點看待一切。管理者必須懂得運用溝通的方法，暢通來自同事和下屬的溝通及合作管道。
在企業管理中，善於溝通的人，一定是善於與人合作的人；不善於溝通的人，也一定是不善於與人合作的人。善於溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支援與信任，即使管理過於嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行。所以我國古代聖哲早已提及類似西方的盧維斯定理，都是強調謙虛的重要。
奧田是豐田公司的總裁，他有三分之一的時間在和公司裡的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有三分之一時間用來走訪5,000名經銷商，聽取他們的意見。另外，愛立信是一家「百年老店」，公司員工每年都有一次與人力資源經理或主管經理面談的機會，在上級的幫助下制定個人發展計畫，以適應公司業務發展。
盧維斯定理也可應用於實際生活中：首先，作人要謙虛。如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟；其次，謙虛要有個限度，謙虛也不是把自己想得很糟。
最後，要把握好謙虛的尺度。對自己不懂的或懂得不夠的要謙虛請益與學習；在職責中本應該由自己完成的，要盡自己的才能去完成，不能因過分謙虛而失去自己顯示才華的機會。
老子也提及「大智若愚，大巧若拙」就是表面上看起來傻的人，不一定傻。學問才氣愈高的人，愈是不露鋒芒！管理者在生活當中的表現是不處處顯示自己的聰明，做人低調，不向人誇耀自己抬高自己，做人原則是厚積薄發寧靜致遠，注重自身修為和素質的提高。因此，能了解盧維斯定理在強調如何把握謙虛的尺度，對於企業主管或個人在為人處事上都有相當助益。
（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授）
書摘╱簡單但不容易：主管的三大修煉
2015-07-14 15:37:57
半世紀以前，彼得．杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，但是之後領導力超越了管理，成為眾所矚目的焦點。如今，社會上充斥著知名領導者的故事，談論他們的輝煌成就，甚或是慘烈失敗，但是，我們仍需要了解，身為一般的管理者所面臨的現實狀況。
這是一本有關管理的書，單純的管理——單純但不簡單。我們探討管理工作的特質、內容、多元性、管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。我的目標很直接了當，對受到管理實務影響的人來說，管理很重要。每個人都受到管理的影響，不只主管而已，我們都需要更深入了解管理，才能把管理落實得更好。本書探討的問題包括：
•管理者太忙於管理嗎？
•領導和管理真的是兩回事嗎？
•網路對管理者來說是在幫倒忙嗎？
•管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時，該如何即時掌控動態？
•所有的判斷力都到哪兒去了？
天下文化提供
分享多年來，我常問從事各行各業的管理者：「你當上主管那天，發生了什麼事？有人指點你任何迷津嗎？」
他們的反應幾乎如出一轍：先是露出一臉不解的表情，接著聳聳肩。這種事應該要自己摸清楚才對，我猜，大概跟性愛差不多吧，一開始通常都很尷尬。昨天你還在吹長笛，或是幫病人動手術，今天卻發現你需要管理做這些事情的人，一切都變了，你現在獨自一人高高在上，困惑不解、不知所措。這本書的目的就是要提供幫助，鼓勵你深入了解，而不是給你現成的答案（而且也沒有現成的答案）。
發人深省的真相
一九六○年代末期，我為了寫博士論文，觀察了五位高階管理者一週的工作情況，研究的結果後來寫成我的第一本著作《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）。一九九○年代，我重新探討那個主題，觀察二十九位來自多元產業的管理者（他們遍及企業界、公家機關、醫療保健、非營利組織），分別和每個人共處一天。他們有的位居高層，有的是中階管理者，有的是直接參與基層實務，組織規模從十八人到八十萬人不等（參見表1）。貼身觀察的結果相當精采，也發人深省。（那二十九天的完整描述，以及我從中學到的心得，可上www.mintzberg-managing.com 取得。）我在二○○九年撰寫的《經理人的一天》中，運用了這些觀察結果，本書是那本書的精華版，為管理者及其他對管理感興趣的人濃縮出精要。以下是一些發人深省的真相：
「高階」的管理者目光長遠，注重「大局」；「較低階」的管理者則是負責處理眼前比較確切的事情。果真如此的話，為什麼班芙國家公園的前區管理員爾文（Gord Irwin）會那麼擔心滑雪坡上停車場的擴建可能破壞環境；而渥太華的加拿大皇家騎警隊警長英克斯特（Norman Inkster）卻在注意昨晚電視新聞裡的片段，以免當天議會提出讓他的老闆（警察局長）尷尬的問題？
為什麼巴黎高科技公司GSI的理事長本茲（Jacques Benz）會列席旁聽一個關於客戶專案的會議？明明是高階主管，他不是應該回自己的辦公室規劃策略大局嗎？國際綠色和平組織的總監基爾丁（Paul Gilding）就是在規劃組織的策略大局，但苦思未果。誰的做法比較正確？
輝藍（Alan Whelan）也是我研究的經理人，他在英國電信公司（BT）的全球電算電子事業部擔任業務經理，或許你會因此以為他平常都在接觸客戶，或至少和部門的人合作，幫他們推銷商品給客戶。這天，輝藍的確是在推銷，不過對象是公司內部的一位高階主管，那位主管不願批准他手上最大的一筆合約，所以對管理的普遍認知而言，艾倫是在規劃、統籌、指揮、協調或掌控嗎？
拉瓦（Fabienne Lavoie）在蒙特婁一家醫院的西北四號分院手術前後病房擔任護士長，從早上七點二十分工作到晚上六點四十五分，工作步調緊湊，光是看她忙東忙西，就令人筋疲力竭。在幾分鐘內，她先是和外科醫生討論包紮傷口的敷料，接著幫一位病患處理就診卡、重新安排自己的值班表、和服務台的人對話、為一位發燒的病人做檢查、呼叫護士安排床位、討論某種用藥、和病患的家屬聊了幾句。管理工作應該那麼緊湊忙碌嗎？
我們常聽到有人以樂團指揮來比喻管理者的工作，說他們像指揮一樣掌握全局，讓整個樂團一起合奏出優美的樂章。溫尼伯交響樂團（Winnipeg Symphony Orchestra）的指揮托維（Bramwell Tovey）走下指揮台，暢談他的工作內容。他說：「最難的是排練過程。」正式上場沒那麼重要。至於身處於那個掌控全局的位子又是什麼感覺？他說：「你應該儘量貼近作曲家的想法。」所以樂團「指揮」真的是在指揮樂團，發揮所謂的領導力嗎？對此，他回答：「我們從來不談『那種關係』。」看來，以樂團指揮來比喻管理者，不過是隨口打的比方而已。
在繼續探討之前，或許我們應該趁此機會，重新檢討阻礙我們了解管理真相的另外三種迷思：管理和領導是不同的概念；管理是一門科學，或至少是一種專業；管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代。
別再談領導力了，換「群體精神」上場
把領導者和管理者分為兩股逕流，已經蔚為風潮。領導者是做正確的事，因應變化。管理者是正確地做事，因應繁瑣。那麼，請告訴我：前面舉的例子中，誰算是領導者，誰算是管理者？英國電信的輝藍只是在管理嗎？托維只在台上台下領導嗎？本茲列席參與GSI的專案會議又該如何解釋？他是在做正確的事，還是正確地做事？
讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像史丹佛大學商學院的馬奇（Jim March）所說：「領導需要實務操作，也需要理想。」
加拿大皇家銀行的人都知道，執行長克雷宏（John Cleghorn）有個習慣，他連在趕往機場的路上，都會打電話回辦公室，告訴公司的人「哪裡的提款機壞了，要儘速修理」，諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台，克雷宏這樣做算是微觀領導（micromanaging）嗎？或許他只是想以身作則，讓大家對這類問題提高警覺罷了。
事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談﹁大局﹂。現在流行談的是高層對我們管理過度，但領導不足。不過，在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度，但管理不足。我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。
此外，領導力偏重於個人層面，但本書是把管理與領導合在一起看，主張管理和領導都應該自然融入「群體精神」（communityship）中。
管理是實務，不是一種專業
多年來，我們尋尋覓覓管理的真理。如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。
管理肯定不是一門科學
科學是透過研究來開發系統化的知識，管理是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。
管理的確需要應用到科學：管理者必須應用他們獲得的一切知識。不過，有效的管理比較依賴藝術，尤其仰仗技術。藝術是憑直覺產生的「視野」和「創見洞察」。一九五四年杜拉克寫道：「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是六十年過去了，我們怎麼還沒數完呢？技術強調的是從經驗中學習，亦即從實務中解決問題。
所以，如本章開頭的三角模型所示，管理可視為三項修煉的結合，唯有結合藝術、技術和學術，才會出現有效的管理。藝術激發靈感，促進融合。技術有利於觸類旁通，根據具體的經驗舉一反三。學術是對知識做系統化的分析，營造秩序。
管理者處理的事情大多相當繁瑣，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技術，恰到好處的藝術，並運用一些學術，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。
管理也不是一門專業
工程學也不算科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理與驗證效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體的情境，在實際投入工程以前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。很少人可靠地整理過管理實務，更別說是試驗效用了，所以希爾（Linda Hill）在研究新科經理人時發現，他們「需要先當上管理者，才能了解管理者這個角色。」
自從泰勒（Frederick Taylor）說他的工作研究法是「最佳方法」以後，我們就一直在科學和專業領域中找尋管理的終極之道。如今，在許多熱門的文獻中，這類終極之道仍以簡單的公式存在，例如「策略規劃」、「股東價值」這樣的矛盾用語。然而，我們一再發現，這些簡單的答案屢次失敗。
在工程與醫學界，訓練有素的專家幾乎都比外行人優異。但是管理就不同了，很少人會信任沒受過正規訓練，單憑直覺上場的工程師或醫生，但是我們相信那些從來沒上過管理課程的管理者（對很多上過兩年管理課程的人，我們反而心存疑慮。）﹝請參閱拙作《MBA≠經理人》（Managers, Not MBAs）﹞
真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。但是自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對組織或組織內的某個單位負責的人。套句俗話，管理者大多是靠別人完成任務。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣一來他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。
管理沒那麼多變
本書引用上世紀到本世紀的研究，我的二十九天實際觀察是在一九九○年代做的。如今出版的書不會這麼做，因為大家總是預期書的內容應該跟上時代。
我們是刻意如此逆向操作，因為太趕流行的東西可能適得其反。我們常沈迷於時興的東西，卻因為太貼近故事而產生偏見。把時間拉遠一點，觀察以前發生的事件，反而更清楚來龍去脈。
各位去聽管理方面的演講時，開場白很可能是說：「我們活在巨變的年代。」很多經理人老愛把這句話掛在嘴邊。當你聽到這句話時，低頭看看你的衣服，注意衣服的扣子，然後自問，如果我們真的活在巨變的年代，為什麼還在扣扣子？為什麼你去聽那場演講，開的是四行程內燃引擎驅動的汽車？當初福特開發T型車（Model T）時，不就是用那種引擎嗎？
早上穿衣服時，你怎麼沒注意到上面的鈕扣？開車上班時，怎麼沒意識到車子還是用以前的技術？不過，你到了公司以後，的確注意到電腦的作業系統又更新了。重點在於，我們只注意到正在改變的東西，但是多數事物其實是一成不變的。我們都注意到資訊科技日新月異，最近的經濟變幻莫測，至於管理又是如何呢？
儘管大家流行鼓吹「領導力」，但實務上做的其實是不流行的「管理」，管理的根本特徵未曾改變。管理者隨著時代的演進，處理不同的議題，但是他們的管理方式並無不同，管理工作本身並未改變。如果你懷疑這點，可以去租一部描述企業管理或戰爭的老電影，或是看本章稍早以前列的九○年代案例，你會覺得那些例子過時了嗎？
在本書中，我擷取了有關管理的多年研究，有些研究甚至是近百年前做的。我之所以這麼做，是因為我想引用最佳的見解，你將會看到，有些最古老的見解其實是最好的，管理不分今昔。
我希望讀者從開篇這章已經可以清楚看出，我寫這本書不是為了強化傳統的認知，聲援那些沉悶的管理理論，而是為了開拓大家的視野，讓大家開始細探和深思管理這件事。我並沒有期待讀者讀完本書後茅塞頓開，而是希望讀者能和我一樣，進一步地想像、思考、提出問題。
管理者只要能以自己的方式徹底解決問題，就是優秀的管理者。你會在第五章看到，管理是個充滿矛盾、難題、神祕的工作。任何管理妙方，唯一能保證的結果是失敗，絕不會是成功（當然，我提的也不例外）。
所以，我們就此開始吧，一起來探索古今管理實務的樂趣、責任與苦惱。
書摘╱賽局意識案例：終結出遊訂房被騙夢魘
2015-07-14 11:29:30
創造誘因，讓對手許下承諾
天下文化提供
分享噢！我的戰士，你們將逃往何處？後有大海，前有敵人。你們現在僅剩的希望是勇氣和忠誠。
——西元711年，塔里克將軍在軍隊登入西班牙後，放火燒掉船艦時說的話
西元711年，烏麥亞王朝（Umayyad Caliphate）的塔里克將軍（Tariq ibn Ziyad）率領穆斯林軍隊攻占伊比利半島。盛傳塔里克在渡過直布羅陀海峽後（直布羅陀即以他的名字命名，意指塔里克的山峰），1在面對（並擊潰）西哥德族（Visigoths）國王羅德里克（Roderick）領導，人數相對較多的軍隊之前，放火燒掉自己的船艦。事實上，塔里克很可能並未焚船。2他的部下是剛皈依伊斯蘭教、驍勇善戰的柏柏族勇士，他們迫不及待上戰場殺敵，沒必要以此強化他們的決心。況且塔里克在羅德里克的軍官中培植祕密盟友，他們將在戰役的決定性時刻倒戈，早已播下幾乎確定勝利的種籽。
就算塔里克沒有燒掉船艦，「傳奇故事中的塔里克」還是燒了，西班牙人傳誦這個故事已經有幾個世紀。西班牙征服者荷南．寇蒂斯（Hernán Cortés）當然對這個故事耳熟能詳，1519年，他模仿塔里克，在他的艦隊靠近墨西哥維拉克魯茲（Veracruz），即將面對（並擊潰）人數眾多的阿茲特克族（Aztecs）國王蒙特祖馬（Moctezuma）領導的軍隊之前，放火燒掉所有船隻，只剩下一艘。塔里克和寇蒂斯的手法如此雷同，很難想像寇蒂斯沒有效法之意。
兩人都出身寒微（塔里克原是奴隸，寇蒂斯則來自「次等貴族」家庭），在帝國攻城掠地的長期征戰中，全憑戰功爬到位高權重的職位。兩人都領導遠征軍，最後都以寡擊眾的打敗原住民軍隊（塔里克打敗西哥德人，寇蒂斯打敗阿茲特克人），攻占新領土（塔里克征服西班牙，寇蒂斯征服墨西哥）。兩人都靠偵查探知異族內部分裂並藉機利用而獲勝。但兩人的遠征均未獲得上司授權，甚至都是直接反抗嫉妒他們、命令他們放棄遠征計劃的上司（塔里克違抗北非總督慕沙﹝Musa﹞，寇蒂斯違抗古巴總督維拉斯奎茲﹝Velázquez﹞），儘管戰功彪炳，兩人事後卻都受到懲戒（塔里克被短暫囚禁，寇蒂斯只被冊封不重要的榮譽職）。
寇蒂斯也許模仿塔里克征服伊比利亞半島之役的許多特點，但兩者有一個重要差異：寇蒂斯留下一艘船未燒。寇蒂斯對他的部下說：
至於我，我已經選擇盡我的本分。只要有一個人跟著我，我就會留下來。如果這裡有任何膽小鬼，不敢與我們分擔這光
榮事業的危險，看在上帝份上，讓他們回家吧！這裡還剩一艘船。讓他們乘船回古巴，回家說如何背叛統帥和同袍，並耐心等待我們滿載阿茲特克的戰利品歸來。
留下一艘船是神來之筆，因為它強迫寇蒂斯的每個部屬選擇去留，同時也製造強烈的社會壓力，不讓人成為少數逃回古巴的膽小鬼。一旦選擇留下，他的戰士就在心理對這項任務做出承諾，倘若寇蒂斯破釜沉舟毀了整個船艦，把他們當作人質，就不可能得到這種承諾。
寇蒂斯讓船沉沒的決定常被當成是承諾的範例。不過，這個決定對寇蒂斯本人來說，並不是有意義的承諾，因為他計劃留在墨西哥一陣子，並不需要艦隊。相反的，他的部屬因為不可能全部離開，還有他創造留下來的新誘因（不要被人當成膽小鬼），做出不回古巴的承諾。
要其他人承諾做你希望他們做的事是一個明顯的訴求。如果你能改變其他人可施展的策略，以及（或者）改變他們的得失，如寇蒂斯所為，你就可以誘導他們採取對你有利的行動，藉此取得策略優勢。這個概念甚至可以用在跟自己競賽的賽局，例如當我們為了抗拒自我毀滅的衝動而許下承諾時。
案例：Airbnb解決屋主欺騙問題
HomeAway公司是民宿出租（vacation rental by owner，VRBO）市場的巨擘，擁有許多高人氣網站，包括HomeAway.com、VRBO.com、VacationRentals.com及BedandBreakfast.com。光是HomeAway.com就提供「超過32萬5,000個度假屋可供選擇」。然而，登錄了這麼多民宿，很難保證每一筆登錄資料都正確。這不令人意外，有些屋主會鑽漏洞，用騙人的廣告描述他們的房產。網路世界甚
至給這個現象取了一個名字：「SNAD」（significantly not as described：描述嚴重不符）。
HomeAway.com的用戶vixen25在HomeAway社群討論版描述她的SNAD經驗：
所有事都極度誇大。房子到海灘的距離不是用走路來算（至少開車15分鐘），廚房沒有煮飯用的大平底鍋（儘管房子租給14個客人），洗碗機壞了⋯⋯諸如此類，罄竹難書。7
vixen25起碼還有地方可以住。2011年11月，在一篇〈民宿出租騙局日益嚴重〉的文章中，8致力促進消費者權益的克里斯朵夫．艾略特（Christopher Elliott）提到一則更不幸的故事，苦主是丹妮雅．瑞本（Tania Rieben）。瑞本女士透過VRBO.com找到夏威夷茂宜島一處民宿，匯了六星期的租金4,300美元給屋主，卻發現此人的VRBO.com帳戶遭駭客入侵，她的錢落入騙徒手中。更糟的是，不論屋主或VRBO.com都無法為她的損失負任何責任，她落得錢也沒了、假期也泡湯了。
從賽局理論的觀點來看，這件事的根本問題與行動時機有關：房客必須在他們能夠查核房子是否如廣告所言之前預付租金，這給予不肖屋主誘因，去刊登不實廣告。所幸，一個叫做Airbnb.com的新網站異軍突起，以創新的商業模式來解決問題。Airbnb的做法是，房客直到入住24小時之後才付費。這給予房客有機會檢視房子，而騙人的屋主拿不到錢。9預期到這點，屋主有誘因如實描述他們的房子，而騙子就算駭入屋主的帳戶，也拿不到錢。
在這樣一個系統中，人人是贏家，房客不必擔心詐欺或SNAD。唯一潛在輸家是HomeAway公司，它的系統不能產生相同程度的自動信任，因此市場可能被Airbnb的經營模式入侵。這或許解釋了為什麼後起之秀Airbnb在2011年7月市值估計高達10億美元。10HomeAway執行長布萊恩．夏普斯（Brian Sharples）最近向《華爾街日報》（Wall Street Journal）表示他並不擔心，「那些傢伙很棒，（但）沒有我們好」，11但也許他應該擔心。更好的作法是向Airbnb學習成功之道，設法讓HomeAway的屋主「先出招」，使度假者能對HomeAway的民宿品質更有信心。
書摘╱賽局意識案例：菸商不打廣告賺更多
2015-07-14 14:59:11
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分享對美國菸草業而言，第一次世界大戰是決定性的時刻。如1917年約翰．潘興將軍（General John J. Pershing）寫給陸軍司令的信所言：「你問我打贏戰爭需要什麼？我的答覆是：多如子彈的香菸。香菸和口糧一樣不可或缺；我們要幾千噸的香菸，刻不容緩。」士兵每天的香菸配給也許幫忙打贏了戰爭；但更重要的是，對菸草業來說，它也創造部隊返鄉後強勁的菸品消費需求。
香菸製造商在20世紀中葉相互競爭，積極搶奪這個成長中的市場，利用偶像人物如「萬寶路漢子」（Marlboro Man）、難忘的廣告詞如「幸運之菸：福星高照」（Lucky Strike: It’s Toasted），以及香菸有益健康的保證，如「20,679 位醫師說『幸運牌香菸比較不刺激喉嚨』」和「沒有一個喉嚨不適的例子是吸駱駝牌香菸引起的⋯⋯駱駝牌：更奢華的菸草。」隨著吸菸危害健康的真相更廣為人知，公共衛生當局開始擔心這類廣告會引誘人吸菸。1967 年，聯邦通信委員會（FCC）做出反應，規定電視台若播放香菸廣告，也必須播出強調吸菸危險的公益宣導。
美國國會對此進一步回應，在1970 年通過劃時代的「公共衛生吸菸法」，規定所有香菸包裝盒必須標示警語（如「衛生署長確定吸菸危害你的健康」），並禁止美國廣播電台和電視台播放香菸廣告。交換條件則是停播反吸菸宣導，香菸製造商獲得免於未來聯邦訴訟的豁免權。
很多美國人不知道，除了菸盒上的警語，這個法案大部分的內容其實是菸草業提議的。菸草公司執行長想避免訴訟，理由相當明顯，訴訟可能導致公司破產或解體，甚至讓他們鋃鐺入獄。但為何要禁播自己的電視和電台廣告？
首先和最明顯的，這項禁令可以幫忙阻止加強管制的高漲聲浪。其次，停播自己的廣告，也換到反菸宣導的終結。根據1970 年《紐約時報》報導：「菸草業相信，反吸菸宣導的生意損害比廣告促銷還大，兩者同時停止，會產生淨利。」因此集體禁止所有廣告，對整體菸草業其實是一項勝利。
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廣告被禁之前，每家菸草公司有個別誘因去續播自己的廣告，理由可以看香菸廣告賽局，在這賽局中，菲利普莫里斯公司（Philip Morris，萬寶路牌）和雷諾斯菸草公司（R. J. Reynolds，駱駝牌）的優勢策略是去宣傳自己的品牌。原因是宣傳自家品牌搶到的市占率好處會大於廣告開銷與挑起FCC 反菸宣導對整個市場的打擊。然而，只要兩家公司都做電視廣告，它們搶市占的努力大部分會抵銷，可是卻會因為FCC的反菸宣導而讓雙方都得不償失。由於兩家公司的優勢策略都是打廣告，但這樣會造成兩家都產生更差的結果，所以，香菸廣告賽局是囚徒困境的另一實例。
有些讀者可能覺得不做廣告反而對公司有利的概念很奇怪，讓我們更深入探討。如果香菸廣告在1970年真的是一個囚徒困境，則廣告禁令之後，我們應該會看到廣告減少了，利潤也增加了，因為這些公司從大家都做廣告的最差結果，移到大家都不做廣告的更好結果，而這正是當時發生的現象，但這是怎麼觀察到的？
菸品廣告禁令為社會學者創造獨特的事件研究（event study）機會。比較禁令剛生效前和之後的廣告支出和產業利潤，其中的差異大致可以歸為禁令本身。（相形之下，更長期的趨勢則可能是許多其他因素綜合造成。）經濟學教授詹姆斯．漢米爾頓（James L. Hamilton）把握了這個機會， 在1972 年發表研究結果，標題為〈香菸需求：廣告、健康恐慌和香菸廣告禁令〉他的主要發現是，1971 年比1970 年「廣告支出減少20 ∼ 30％」，而「1971 年前6 個月的產值比1970 年同期增加30％」。
菸草業賺到這筆橫財（免於聯邦訴訟、產業整體收入增加30％），因為它比管制者更了解真正的香菸廣告賽局。FCC 內部的反菸鼓吹者認定，香菸廣告的目的是說服人吸菸，否則大菸商幹嘛每年花幾百萬美元做廣告？但大菸商其實是一群競爭激烈的公司，打廣告主要是為了互爭菸客，誘人加入吸菸一族只是次要目的。
如果管制者了解真正的賽局，他們可以繼續利用香菸廣告的囚徒困境來取得優勢。事實上，廣告禁令之前，菸草業完全「自願」提供扼殺自己生意的反吸菸宣導。如果管制者了解政策的效力，他們應該加碼，命令菸草業者也在雜誌和其他主要媒體上配合香菸廣告做反吸菸宣導。這樣做，基本上不用花一毛錢就能加速美國吸菸人口下降。
書摘╱賽局意識案例：放棄壟斷 鑽石不再高貴
2015-07-14 09:41:55
天下提供
分享1477年奧地利大公麥克西米倫（Maximilian）訂製一枚鑽石戒指，送給他的未婚妻法國勃根地（Burgundy）的瑪莉公主。這是有史可考的第一枚訂婚鑽戒，一個新潮流在歐洲貴族和最富有的精英階級之間就此誕生。當時的鑽石極為稀有昂貴，僅在印度幾條河流的沉積層中發現。到了1869年，南非金伯利（Kimberley）發現巨大鑽石礦脈，吸引5萬名採礦者蜂擁而至，鑽石價格由此開始跌落，跌勢延續了數十年。
跌價，意味平民老百姓終於買得起鑽石了，他們立刻模仿訂婚送鑽戒的皇室習俗。但隨著愈來愈多「普通」人開始戴鑽石，鑽石不再受精英青睞，而鑽石在精英圈中失寵之後，它們也開始在老百姓眼中失去一些光芒。這經驗給南非的新鑽石大亨上了重要的一課：價格下滑會傷害鑽石生意。對大多數需求仍在成長的產品，降價是刺激購買的必要手段。但在訂婚鑽戒的例子，人們花錢買的是鑽石的象徵價值：一塊價值一年不如一年的石頭，能象徵什麼意義？
為了穩定價格，南非礦商必須少賣一些鑽石到市場上。但沒有一個礦商有誘因這麼做。礦商確實發現他們處於囚徒困境，人人有優勢策略去賣他挖到的每一粒鑽石，但每個人都不留鑽石時，大家都會吃虧。礦商解決這個供過於求問題的辦法，跟美國鍍金年代的工業家避免競爭的辦法差不多，在傳奇性的戴比爾斯創辦人賽西爾．羅德斯（Cecil Rhodes） 領導下，合併成立了一個龐大的企業聯盟。
賽西爾．羅德斯很晚才加入金伯利的淘鑽熱，1874年抵達時還只是個無名小卒。他只有一台蒸汽動力抽水機，他向發明者買下這台機器的權利。碰巧，金伯利礦的勘探者正為水煩惱，隨著他們挖得愈來愈深，地下水滲漏問題也愈來愈嚴重。羅德斯的抽水機變成想留在這一行的採礦者不可或缺的設備。可以想像，羅德斯向租抽水機的人大敲竹槓，迅速累積足夠財富，開始收購各式各樣的金伯利礦。要不了多久，羅德斯便控制整個南非的鑽石供應，並成立一個全球配銷網（叫做鑽石聯合集團），壟斷從礦場一路到市場的鑽石供應。
1999年3月，戴比爾斯的董事長尼古拉斯（小名「尼基」）．歐本海默（Nicholas “Nicky” F. Oppenheimer）在哈佛商學院全球校友會的主題演講中解釋：
鑽石是最奢侈的東西，卻被無數人嚮往和擁有，它們被視為永恆和保值的終極禮物。但經營一種完全奢侈而又永恆不變和保值的商品仰賴一些非常堅定的紀律。我們戴比爾斯絕對不敢忘記，一個人的實際生活品質不會因為他從未買過一粒鑽石而改變。訂婚買鑽戒是一種融合承諾、美觀和保值的投資，這是一杯用理性和感性調配的濃烈雞尾酒。當然，做這些投資的人都以保存價值為目標，成為（戴比爾斯壟斷的） 單一通路行銷的支持者。
戴比爾斯企業形象的核心，長久存在著戴比爾斯跳脫尋常企業競爭法則的觀念。也能從1999 年尼基．歐本海默對哈佛商學院的演說得知：
我是戴比爾斯的董事長，戴比爾斯喜歡把自己看成世界最著名和運作最久的壟斷事業。在政策上，我們立志打破休曼先生的戒律（亦即，違反休曼反托拉斯法）。我們不掩飾控制鑽石市場的供應和價格的企圖，並和我們的業務夥伴共謀⋯⋯儘管如此，我們相信我們所做的一切不只對自己好， 對所有鑽石生產者好，也符合消費者的利益。
為了免受美國司法部等反托拉斯當局的管制，戴比爾斯長久以來避免在美國有任何公開的業務活動。 美國反托拉斯當局認為這遊走法律邊緣，但在戴比爾斯的商業觀點中， 規避管制可以維護鑽石價值，最終甚至是服務顧客的必要手段。這聽起來很可疑，但鑽石市場缺乏完美競爭可能對消費者更好的概念其實是有道理的。
想想歐本海默的主張：「做這些投資的人（即買一枚訂婚鑽戒）都成為戴比爾斯的支持者。」這是明顯事實，因為每個擁有訂婚鑽戒的人都希望鑽戒永遠保值，但這不是鑽石特有的現象。同樣情形也出現在任何耐久財，譬如房地產， 擁有房子的人自然支持每個維持高房價的政策。
更令人感興趣的是歐本海默更深層、意在言外的主張： 戴比爾斯維持壟斷地位對所有消費者更好，甚至對尚未買訂婚鑽戒的人。這怎麼可能？因為新婚夫婦買的主要是一個承諾，承諾鑽石永遠不會跌價，因此他們的戒指「永遠」維持它的象徵價值。競爭市場不可能信守這種諾言，但戴比爾斯做到了，而且維持一個多世紀。
但隨著鑽石市場近年的分裂，戴比爾斯一諾千金的時代已走到盡頭。1999年，高檔珠寶商蒂芙妮（Tiffany & Co.） 宣布買進一家加拿大礦場的股權，不再透過戴比爾斯進貨。2003年，加拿大礦業集團艾伯鑽石公司（Aber Diamond Corporation） 購併奢華珠寶零售商海瑞．溫斯頓（Harry Winston），在美國、日本和瑞士有了自己的店面。購併潮一發不可收拾，愈來愈多鑽石礦商與零售商合夥，以避免戴比爾斯的壟斷。
戴比爾斯壟斷地位的瓦解，意味不再有任何單一參賽者有充分誘因採取昂貴的必要行動去維持鑽石價格平穩。2001 年戴比爾斯的執行總裁蓋．賴梅里（Guy Leymarie）向《財星》雜誌表示，「我們不必奔走全世界買下所有鑽石。購買接近或高於我們售價的鑽石有什麼意義？那很蠢。我非常滿意只占有6 成市場。」
實際上打從一開始，「奔走全世界」和付溢價取得所有新鑽就是戴比爾斯企業策略的核心。畢竟，如果想維持壟斷力量或壟斷利潤，就必須溢價併吞所有競爭者，不管他們在哪裡。賴梅里承認，戴比爾斯不再企圖買下全世界的鑽石供應，實際上意味戴比爾斯已經放棄維持壟斷地位。確實，從2000到2005年，戴比爾斯供給全球鑽石的比例已從65％跌到43％，凸顯鑽石市場近年驚天動地的變化。
隨著目前僅剩虛名的戴比爾斯雄風不再，鑽石價格變得如其他高度競爭的商品般更容易波動。不幸的是，對鑽石商而言，每一次價格震動（不論漲跌），都傾向於侵蝕消費者長久持有的信念，即鑽石的價值「永恆不變」，因此適合做為永恆愛情的象徵。這個效應不會一夕間出現，也許會花上幾十年。但最終訂婚鑽戒會隕落，一旦出現這個情況，變化會非常迅速。
當人們有了鑽石走下坡的想法，擔憂的言論開始散播， 訂婚鑽戒的需求自然會減少，鑽石價格會因此下跌。但不像一般商品，跌價未必吸引更多買家。可能的影響是，更低的價格只會讓人更加相信鑽石不能長期保值，進一步壓抑訂婚鑽戒的需求和價格，形成一個惡性循環。最後，世界各地的戀人可能決定鑽石並非彼此承諾最好和最適當的象徵。這一切只因為戴比爾斯喪失對鑽石市場的共謀掌控力。
2015-07-14 04:02:15 經濟日報 林基興
公益「科學月刊社」前理事長林基興。 圖／林基興提供
分享許多人以為基改食品有害，另一些人追求「無毒」食品；對嗎？
古代以來，農作雜交不同作物，冀望獲得更佳品種；後來，發現可用輻射、化學突變劑，增進突變速率。經由照射或化學處理的突變作物無一標示「突變育種」，甚至還稱「自然食品」，有些還是有機食品店的典範代表。
基改食品 安全惹議
雜交育種與誘變造成作物遺傳基因的整批翻新，也許每個基因均受到影響，相反地，生物技術的基改以精確方式，把遺傳物質引進一種作物中，可說傳統的育種方式就像揮舞著一把大鎚，而生物技術則像小心地捏著一隻鑷子；傳統與生技在基因改造手法的粗細，有如天地之差。諾貝爾生醫獎得主華生評述英國王儲反對基改說：「容我冒昧，查理王子，您說：『基因改造使人類進入上帝專屬的領域』。其實我們的祖先老早就已經踏入這個領域，幾乎所有人類的食物都不能算是『自然』的。」
食物中的基因來源，經過消化後，就成為DNA的組成核苷酸、分解成營養成分被吸收。若擔心基改作物「誰知幾十年後是否有問題」？則對於傳統育種，也該質疑同樣問題，因其實「無知的基因大混合」，也是基因改造，但從無人擔心，也從無嚴格評估檢驗其安全性。為何今人還擔心經過嚴格檢驗的基改作物？
超市業者承認，無法滿足顧客想區分食品是否經基因改造的需求。 本報系資料庫
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反對者常說基改食品「不安全」，但他們不提包括美國國家科學院、英國皇家學會、歐洲學會等，多國科學院一再檢視基改作物的安全性，也聲明對人健康無害；幾近20年來，全球多少億人食用核准上市基改食品，比起傳統的非基改食品，並無一人因基改食品而致病或死亡。
從2000年至今，全球各地已有3,400多位科學家，包括25位諾貝爾獎得主和許多著名科學家，共同在《支援農業生物技術的聲明》聯合簽名，確認基改技術是安全的。
有毒與否 取決劑量
16世紀，瑞士醫生與植物學家帕拉賽瑟斯名言：「萬物均有毒，關鍵在劑量；其多寡即成毒物或療劑之分。」這是毒物學的重要觀念（注射疫苗也是這個觀念的衍生應用，以減弱或低劑量增強人的抵抗力）。
即使有用如水，但若在短時間內喝大量水，可導致腎臟無法排出過多水，而產生身體滲透壓下降，稱為低血鈉（水中毒），造成意識混淆、昏迷、甚至死亡。關於食物，現代人的致命禍首是「過量」（肥胖），其次是食物衛生。
認為有機食品更安全的主因是「農藥殘餘」，但是美國農業部和英國食品標準署均指出，雖然有機農作的農藥殘餘量更少，但是有機和非有機的農藥殘餘量均遠低於安全規範。微生物或天然毒素的風險可能比農藥殘餘的風險更顯著，例如，若以糞肥當有機農作肥料，可能增加諸如大腸桿菌等微生物汙染的風險。
美國小兒科學會說：「重要的是多吃各式蔬果，不希望家庭因為有機食品較貴而買得較少，並因此減少健康食品的整體攝取量。」
英國食品標準局的立場是，有機和非有機的營養價值無差異；其2009年的報告，是根據倫敦衛生和熱帶醫學學院50年來的證據，其結論是：「沒有充分的證據表明有機食品的營養成分比非有機的更對人健康有益。」
農藥殘餘 危害最大
美國加大柏克萊生化教授艾姆斯說：「植物為保護自身，會製造天然的殺蟲劑，其致癌性一點也不比人工化合物為低；以咖啡為例，其中有上千種天然物，而經過檢驗的22種當中，17種具有致癌性。」轉向有機食品並不會改變人受化學物質的暴露程度，因為大部分化學物是天然的，一些致癌物也是。
植物食物中，殺蟲劑殘餘量和天然殺蟲劑的量相比，是微不足道的。若減少合成的殺蟲劑而使得蔬果更貴，人就食用較少蔬果，則人的癌症罹患率可能會升高。
諸如肺癌與糖尿病等，大部分健康問題或疾病，是因為不良的生活型態引起的，包括抽菸、喝酒、暴飲暴食、營養不均、缺乏運動等。人們在吸菸、喝酒、開車時，不會想到這些活動的風險，其實遠遠大過我們所接觸到的大部分化學物。
（作者是公益「科學月刊社」前理事長）
管理錦囊／釋放員工創新力
2015-07-14 04:02:17 經濟日報 何曜宏
最近台灣企業都在談「紅色供應鏈」，但我們看中國的瑞聲，它不僅目前是美律的最大競爭者，而且在這幾年間一連併購日本、丹麥、荷蘭等多家公司，它在做更長遠的投資布局，直攻次世代的晶圓級光學技術，挑戰的是大立光。「創新」是今日全球企業持續成長的最關鍵議題，但創新假如只停留在產品和技術上，那麼永遠將是永不停止的辛苦廝殺。
我們曾經協助多家台灣企業於6-9個月之間轉虧為盈，這些案例都沒有任何財務操作，做法是透過系統化全面檢視經營現況和未來市場環境，決定企業的關鍵議題，從管理的決策系統更清楚釐清權責，並進行相關領先指標與管理報表的設計，進而建立一個讓員工全面參與組織變革與創新的工作舞台，而所有執行過程的進展與成果分享都透明化。
宏達電董事長王雪紅上月向全體員工發出內部信指出，公司將大幅降低營業成本及改善營運效率，合理化內部流程等。從我們的經驗裡，此時能降低的成本都是明顯的成本，但企業真正最大的浪費是在於隱藏的成本，而此成本通常是在跨部門之間造成，它無法顯示在損益報表裡。
所以當公司面臨虧損時，立即採取降低成本的手段是下策，這通常也會造成組織士氣低落和人才流失。其實真正虧損的最大責任是在公司的高階經營層，所以過去公司如何做管理決策才是關鍵，如不能改變決策流程，公司是不可能真正變革與轉型成功。
在我過去的一場研討會裡，某工業電腦董事長曾經向我提出一個問題：「一位員工應向幾位主管報告？」我的答案是「應依客戶、市場及公司的戰略目標而決定！」任何企業若還停留在功能式組織理的報告系統，組織規模愈大，勢必造成更嚴重的組織官僚文化，亦即「Bossing Culture」。
這樣的組織，員工很難有創新能力，本來功能的組織設計，就是責任(Responsibility)與分工合作，沒有責任到底(Accountability)！但在未來個人化消費需求驅動的競爭環境裡，企業唯有讓員工能對客戶負責，員工才有創新能力，企業才有競爭力。
組織活化的設計，就是不斷逆轉責任到底(Reverse Accountability)，顛倒科學化管理制度下的金字塔組織架構；企業應透過公司的戰略目標，不斷進行組織切割，並形成更多客戶導向的流程組織與專案組織。
一個公司是否具備未來長期的價值，首先須檢視企業的績效管理系統──公司是否有面向客戶和未來的創新衡量指標，獎金和人才規劃是否連結？其次，公司是否有一套系統化的方法進行商業模式創新的討論？不限於產品、技術，而是能從客戶價值、關鍵資源、營收與獲利模式、利益相關者、跨界的平台思維等進行企業的重新定位，和反思企業的持續成長能力。接下來，21世紀的競爭在於人才，公司是否有一套領導人才培養的系統與流程，是否連結接班人管理的規劃。最後則是，企業是否依據戰略目標，不斷形成戰略創新突破專案和更多的客戶導向組織管理，釋放與整合全體員工的創新力量。
科學化管理，要求SOP，一切照標準作業要求做事，員工最重要是守紀律、服從。所以長久之下，員工見樹不見林，只知其然，而不知其所以然，通常員工的心智力量發揮不到30%！
反思台灣企業現在可掌握的最大籌碼就是更優秀的台灣員工素質，企業若能推動逆轉責任到底的管理決策系統，釋放與整合全體員工的創新力量，何需擔憂紅色供應鏈。
（作者是宏信威〔HBMW〕執行管理顧問公司總經理）
管理講堂／盧維斯定理 拿捏謙虛尺度
2015-07-14 04:02:18 經濟日報 張威龍
盧維斯定理，由美國心理學家盧維斯提出。定理的含義是，謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
孔子周遊列國時，在去晉國的路上，遇見一個7歲的孩子攔路，要他回答兩個問題才讓路。其一是：鵝的叫聲為什麼大。孔子答道：鵝的脖子長，所以叫聲大。孩子說：青蛙的脖子很短，為什麼叫聲也很大呢？孔子無言以對。他慚愧地對學生說，我不如他，他可以做我的老師啊！即使是聖人，在他專長的領域之外，也要保持謙虛的心態，把自己放在最低的位置。
《老子》第8章提及：「上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾於道」。意即：真正的完善，就如同水一樣。水善於恩澤萬物而不與萬物爭；停留在大家所厭惡的地方，因此，水是最接近於道的。
老子認為，正是由於水處於這樣低下的、為常物所不願意處的位置，才使萬物皆受其恩澤，也正是因為水與世無爭，甘於處下的特性，使其不知不覺地成就了自我。
只有管理者願處於低位，虛懷若谷，員工才敢接近他，願意暢所欲言，也才能夠各盡其能地來幫助他。
清澈如水的心境，不執著於己見，更不執著於外物，看問題才能更透徹，也才能解決各種複雜問題。以善言代替責罵，言行一致。鼓勵員工參與目標訂定與決策，團隊合作並做到賞罰分明，使所有員工信服。
管理者要善於聽取最基層員工的意見，要謙虛為懷，多信任下屬，實事求是，用全面觀點看待一切。管理者必須懂得運用溝通的方法，暢通來自同事和下屬的溝通及合作管道。
在企業管理中，善於溝通的人，一定是善於與人合作的人；不善於溝通的人，也一定是不善於與人合作的人。善於溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支援與信任，即使管理過於嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行。所以我國古代聖哲早已提及類似西方的盧維斯定理，都是強調謙虛的重要。
奧田是豐田公司的總裁，他有三分之一的時間在和公司裡的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有三分之一時間用來走訪5,000名經銷商，聽取他們的意見。另外，愛立信是一家「百年老店」，公司員工每年都有一次與人力資源經理或主管經理面談的機會，在上級的幫助下制定個人發展計畫，以適應公司業務發展。
盧維斯定理也可應用於實際生活中：首先，作人要謙虛。如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟；其次，謙虛要有個限度，謙虛也不是把自己想得很糟。
最後，要把握好謙虛的尺度。對自己不懂的或懂得不夠的要謙虛請益與學習；在職責中本應該由自己完成的，要盡自己的才能去完成，不能因過分謙虛而失去自己顯示才華的機會。
老子也提及「大智若愚，大巧若拙」就是表面上看起來傻的人，不一定傻。學問才氣愈高的人，愈是不露鋒芒！管理者在生活當中的表現是不處處顯示自己的聰明，做人低調，不向人誇耀自己抬高自己，做人原則是厚積薄發寧靜致遠，注重自身修為和素質的提高。因此，能了解盧維斯定理在強調如何把握謙虛的尺度，對於企業主管或個人在為人處事上都有相當助益。
（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授）
書摘╱簡單但不容易：主管的三大修煉
2015-07-14 15:37:57
半世紀以前，彼得．杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，但是之後領導力超越了管理，成為眾所矚目的焦點。如今，社會上充斥著知名領導者的故事，談論他們的輝煌成就，甚或是慘烈失敗，但是，我們仍需要了解，身為一般的管理者所面臨的現實狀況。
這是一本有關管理的書，單純的管理——單純但不簡單。我們探討管理工作的特質、內容、多元性、管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。我的目標很直接了當，對受到管理實務影響的人來說，管理很重要。每個人都受到管理的影響，不只主管而已，我們都需要更深入了解管理，才能把管理落實得更好。本書探討的問題包括：
•管理者太忙於管理嗎？
•領導和管理真的是兩回事嗎？
•網路對管理者來說是在幫倒忙嗎？
•管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時，該如何即時掌控動態？
•所有的判斷力都到哪兒去了？
天下文化提供
分享多年來，我常問從事各行各業的管理者：「你當上主管那天，發生了什麼事？有人指點你任何迷津嗎？」
他們的反應幾乎如出一轍：先是露出一臉不解的表情，接著聳聳肩。這種事應該要自己摸清楚才對，我猜，大概跟性愛差不多吧，一開始通常都很尷尬。昨天你還在吹長笛，或是幫病人動手術，今天卻發現你需要管理做這些事情的人，一切都變了，你現在獨自一人高高在上，困惑不解、不知所措。這本書的目的就是要提供幫助，鼓勵你深入了解，而不是給你現成的答案（而且也沒有現成的答案）。
發人深省的真相
一九六○年代末期，我為了寫博士論文，觀察了五位高階管理者一週的工作情況，研究的結果後來寫成我的第一本著作《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）。一九九○年代，我重新探討那個主題，觀察二十九位來自多元產業的管理者（他們遍及企業界、公家機關、醫療保健、非營利組織），分別和每個人共處一天。他們有的位居高層，有的是中階管理者，有的是直接參與基層實務，組織規模從十八人到八十萬人不等（參見表1）。貼身觀察的結果相當精采，也發人深省。（那二十九天的完整描述，以及我從中學到的心得，可上www.mintzberg-managing.com 取得。）我在二○○九年撰寫的《經理人的一天》中，運用了這些觀察結果，本書是那本書的精華版，為管理者及其他對管理感興趣的人濃縮出精要。以下是一些發人深省的真相：
「高階」的管理者目光長遠，注重「大局」；「較低階」的管理者則是負責處理眼前比較確切的事情。果真如此的話，為什麼班芙國家公園的前區管理員爾文（Gord Irwin）會那麼擔心滑雪坡上停車場的擴建可能破壞環境；而渥太華的加拿大皇家騎警隊警長英克斯特（Norman Inkster）卻在注意昨晚電視新聞裡的片段，以免當天議會提出讓他的老闆（警察局長）尷尬的問題？
為什麼巴黎高科技公司GSI的理事長本茲（Jacques Benz）會列席旁聽一個關於客戶專案的會議？明明是高階主管，他不是應該回自己的辦公室規劃策略大局嗎？國際綠色和平組織的總監基爾丁（Paul Gilding）就是在規劃組織的策略大局，但苦思未果。誰的做法比較正確？
輝藍（Alan Whelan）也是我研究的經理人，他在英國電信公司（BT）的全球電算電子事業部擔任業務經理，或許你會因此以為他平常都在接觸客戶，或至少和部門的人合作，幫他們推銷商品給客戶。這天，輝藍的確是在推銷，不過對象是公司內部的一位高階主管，那位主管不願批准他手上最大的一筆合約，所以對管理的普遍認知而言，艾倫是在規劃、統籌、指揮、協調或掌控嗎？
拉瓦（Fabienne Lavoie）在蒙特婁一家醫院的西北四號分院手術前後病房擔任護士長，從早上七點二十分工作到晚上六點四十五分，工作步調緊湊，光是看她忙東忙西，就令人筋疲力竭。在幾分鐘內，她先是和外科醫生討論包紮傷口的敷料，接著幫一位病患處理就診卡、重新安排自己的值班表、和服務台的人對話、為一位發燒的病人做檢查、呼叫護士安排床位、討論某種用藥、和病患的家屬聊了幾句。管理工作應該那麼緊湊忙碌嗎？
我們常聽到有人以樂團指揮來比喻管理者的工作，說他們像指揮一樣掌握全局，讓整個樂團一起合奏出優美的樂章。溫尼伯交響樂團（Winnipeg Symphony Orchestra）的指揮托維（Bramwell Tovey）走下指揮台，暢談他的工作內容。他說：「最難的是排練過程。」正式上場沒那麼重要。至於身處於那個掌控全局的位子又是什麼感覺？他說：「你應該儘量貼近作曲家的想法。」所以樂團「指揮」真的是在指揮樂團，發揮所謂的領導力嗎？對此，他回答：「我們從來不談『那種關係』。」看來，以樂團指揮來比喻管理者，不過是隨口打的比方而已。
在繼續探討之前，或許我們應該趁此機會，重新檢討阻礙我們了解管理真相的另外三種迷思：管理和領導是不同的概念；管理是一門科學，或至少是一種專業；管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代。
別再談領導力了，換「群體精神」上場
把領導者和管理者分為兩股逕流，已經蔚為風潮。領導者是做正確的事，因應變化。管理者是正確地做事，因應繁瑣。那麼，請告訴我：前面舉的例子中，誰算是領導者，誰算是管理者？英國電信的輝藍只是在管理嗎？托維只在台上台下領導嗎？本茲列席參與GSI的專案會議又該如何解釋？他是在做正確的事，還是正確地做事？
讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像史丹佛大學商學院的馬奇（Jim March）所說：「領導需要實務操作，也需要理想。」
加拿大皇家銀行的人都知道，執行長克雷宏（John Cleghorn）有個習慣，他連在趕往機場的路上，都會打電話回辦公室，告訴公司的人「哪裡的提款機壞了，要儘速修理」，諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台，克雷宏這樣做算是微觀領導（micromanaging）嗎？或許他只是想以身作則，讓大家對這類問題提高警覺罷了。
事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談﹁大局﹂。現在流行談的是高層對我們管理過度，但領導不足。不過，在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度，但管理不足。我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。
此外，領導力偏重於個人層面，但本書是把管理與領導合在一起看，主張管理和領導都應該自然融入「群體精神」（communityship）中。
管理是實務，不是一種專業
多年來，我們尋尋覓覓管理的真理。如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。
管理肯定不是一門科學
科學是透過研究來開發系統化的知識，管理是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。
管理的確需要應用到科學：管理者必須應用他們獲得的一切知識。不過，有效的管理比較依賴藝術，尤其仰仗技術。藝術是憑直覺產生的「視野」和「創見洞察」。一九五四年杜拉克寫道：「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是六十年過去了，我們怎麼還沒數完呢？技術強調的是從經驗中學習，亦即從實務中解決問題。
所以，如本章開頭的三角模型所示，管理可視為三項修煉的結合，唯有結合藝術、技術和學術，才會出現有效的管理。藝術激發靈感，促進融合。技術有利於觸類旁通，根據具體的經驗舉一反三。學術是對知識做系統化的分析，營造秩序。
管理者處理的事情大多相當繁瑣，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技術，恰到好處的藝術，並運用一些學術，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。
管理也不是一門專業
工程學也不算科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理與驗證效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體的情境，在實際投入工程以前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。很少人可靠地整理過管理實務，更別說是試驗效用了，所以希爾（Linda Hill）在研究新科經理人時發現，他們「需要先當上管理者，才能了解管理者這個角色。」
自從泰勒（Frederick Taylor）說他的工作研究法是「最佳方法」以後，我們就一直在科學和專業領域中找尋管理的終極之道。如今，在許多熱門的文獻中，這類終極之道仍以簡單的公式存在，例如「策略規劃」、「股東價值」這樣的矛盾用語。然而，我們一再發現，這些簡單的答案屢次失敗。
在工程與醫學界，訓練有素的專家幾乎都比外行人優異。但是管理就不同了，很少人會信任沒受過正規訓練，單憑直覺上場的工程師或醫生，但是我們相信那些從來沒上過管理課程的管理者（對很多上過兩年管理課程的人，我們反而心存疑慮。）﹝請參閱拙作《MBA≠經理人》（Managers, Not MBAs）﹞
真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。但是自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對組織或組織內的某個單位負責的人。套句俗話，管理者大多是靠別人完成任務。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣一來他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。
管理沒那麼多變
本書引用上世紀到本世紀的研究，我的二十九天實際觀察是在一九九○年代做的。如今出版的書不會這麼做，因為大家總是預期書的內容應該跟上時代。
我們是刻意如此逆向操作，因為太趕流行的東西可能適得其反。我們常沈迷於時興的東西，卻因為太貼近故事而產生偏見。把時間拉遠一點，觀察以前發生的事件，反而更清楚來龍去脈。
各位去聽管理方面的演講時，開場白很可能是說：「我們活在巨變的年代。」很多經理人老愛把這句話掛在嘴邊。當你聽到這句話時，低頭看看你的衣服，注意衣服的扣子，然後自問，如果我們真的活在巨變的年代，為什麼還在扣扣子？為什麼你去聽那場演講，開的是四行程內燃引擎驅動的汽車？當初福特開發T型車（Model T）時，不就是用那種引擎嗎？
早上穿衣服時，你怎麼沒注意到上面的鈕扣？開車上班時，怎麼沒意識到車子還是用以前的技術？不過，你到了公司以後，的確注意到電腦的作業系統又更新了。重點在於，我們只注意到正在改變的東西，但是多數事物其實是一成不變的。我們都注意到資訊科技日新月異，最近的經濟變幻莫測，至於管理又是如何呢？
儘管大家流行鼓吹「領導力」，但實務上做的其實是不流行的「管理」，管理的根本特徵未曾改變。管理者隨著時代的演進，處理不同的議題，但是他們的管理方式並無不同，管理工作本身並未改變。如果你懷疑這點，可以去租一部描述企業管理或戰爭的老電影，或是看本章稍早以前列的九○年代案例，你會覺得那些例子過時了嗎？
在本書中，我擷取了有關管理的多年研究，有些研究甚至是近百年前做的。我之所以這麼做，是因為我想引用最佳的見解，你將會看到，有些最古老的見解其實是最好的，管理不分今昔。
我希望讀者從開篇這章已經可以清楚看出，我寫這本書不是為了強化傳統的認知，聲援那些沉悶的管理理論，而是為了開拓大家的視野，讓大家開始細探和深思管理這件事。我並沒有期待讀者讀完本書後茅塞頓開，而是希望讀者能和我一樣，進一步地想像、思考、提出問題。
管理者只要能以自己的方式徹底解決問題，就是優秀的管理者。你會在第五章看到，管理是個充滿矛盾、難題、神祕的工作。任何管理妙方，唯一能保證的結果是失敗，絕不會是成功（當然，我提的也不例外）。
所以，我們就此開始吧，一起來探索古今管理實務的樂趣、責任與苦惱。
書摘╱賽局意識案例：終結出遊訂房被騙夢魘
2015-07-14 11:29:30
創造誘因，讓對手許下承諾
天下文化提供
分享噢！我的戰士，你們將逃往何處？後有大海，前有敵人。你們現在僅剩的希望是勇氣和忠誠。
——西元711年，塔里克將軍在軍隊登入西班牙後，放火燒掉船艦時說的話
西元711年，烏麥亞王朝（Umayyad Caliphate）的塔里克將軍（Tariq ibn Ziyad）率領穆斯林軍隊攻占伊比利半島。盛傳塔里克在渡過直布羅陀海峽後（直布羅陀即以他的名字命名，意指塔里克的山峰），1在面對（並擊潰）西哥德族（Visigoths）國王羅德里克（Roderick）領導，人數相對較多的軍隊之前，放火燒掉自己的船艦。事實上，塔里克很可能並未焚船。2他的部下是剛皈依伊斯蘭教、驍勇善戰的柏柏族勇士，他們迫不及待上戰場殺敵，沒必要以此強化他們的決心。況且塔里克在羅德里克的軍官中培植祕密盟友，他們將在戰役的決定性時刻倒戈，早已播下幾乎確定勝利的種籽。
就算塔里克沒有燒掉船艦，「傳奇故事中的塔里克」還是燒了，西班牙人傳誦這個故事已經有幾個世紀。西班牙征服者荷南．寇蒂斯（Hernán Cortés）當然對這個故事耳熟能詳，1519年，他模仿塔里克，在他的艦隊靠近墨西哥維拉克魯茲（Veracruz），即將面對（並擊潰）人數眾多的阿茲特克族（Aztecs）國王蒙特祖馬（Moctezuma）領導的軍隊之前，放火燒掉所有船隻，只剩下一艘。塔里克和寇蒂斯的手法如此雷同，很難想像寇蒂斯沒有效法之意。
兩人都出身寒微（塔里克原是奴隸，寇蒂斯則來自「次等貴族」家庭），在帝國攻城掠地的長期征戰中，全憑戰功爬到位高權重的職位。兩人都領導遠征軍，最後都以寡擊眾的打敗原住民軍隊（塔里克打敗西哥德人，寇蒂斯打敗阿茲特克人），攻占新領土（塔里克征服西班牙，寇蒂斯征服墨西哥）。兩人都靠偵查探知異族內部分裂並藉機利用而獲勝。但兩人的遠征均未獲得上司授權，甚至都是直接反抗嫉妒他們、命令他們放棄遠征計劃的上司（塔里克違抗北非總督慕沙﹝Musa﹞，寇蒂斯違抗古巴總督維拉斯奎茲﹝Velázquez﹞），儘管戰功彪炳，兩人事後卻都受到懲戒（塔里克被短暫囚禁，寇蒂斯只被冊封不重要的榮譽職）。
寇蒂斯也許模仿塔里克征服伊比利亞半島之役的許多特點，但兩者有一個重要差異：寇蒂斯留下一艘船未燒。寇蒂斯對他的部下說：
至於我，我已經選擇盡我的本分。只要有一個人跟著我，我就會留下來。如果這裡有任何膽小鬼，不敢與我們分擔這光
榮事業的危險，看在上帝份上，讓他們回家吧！這裡還剩一艘船。讓他們乘船回古巴，回家說如何背叛統帥和同袍，並耐心等待我們滿載阿茲特克的戰利品歸來。
留下一艘船是神來之筆，因為它強迫寇蒂斯的每個部屬選擇去留，同時也製造強烈的社會壓力，不讓人成為少數逃回古巴的膽小鬼。一旦選擇留下，他的戰士就在心理對這項任務做出承諾，倘若寇蒂斯破釜沉舟毀了整個船艦，把他們當作人質，就不可能得到這種承諾。
寇蒂斯讓船沉沒的決定常被當成是承諾的範例。不過，這個決定對寇蒂斯本人來說，並不是有意義的承諾，因為他計劃留在墨西哥一陣子，並不需要艦隊。相反的，他的部屬因為不可能全部離開，還有他創造留下來的新誘因（不要被人當成膽小鬼），做出不回古巴的承諾。
要其他人承諾做你希望他們做的事是一個明顯的訴求。如果你能改變其他人可施展的策略，以及（或者）改變他們的得失，如寇蒂斯所為，你就可以誘導他們採取對你有利的行動，藉此取得策略優勢。這個概念甚至可以用在跟自己競賽的賽局，例如當我們為了抗拒自我毀滅的衝動而許下承諾時。
案例：Airbnb解決屋主欺騙問題
HomeAway公司是民宿出租（vacation rental by owner，VRBO）市場的巨擘，擁有許多高人氣網站，包括HomeAway.com、VRBO.com、VacationRentals.com及BedandBreakfast.com。光是HomeAway.com就提供「超過32萬5,000個度假屋可供選擇」。然而，登錄了這麼多民宿，很難保證每一筆登錄資料都正確。這不令人意外，有些屋主會鑽漏洞，用騙人的廣告描述他們的房產。網路世界甚
至給這個現象取了一個名字：「SNAD」（significantly not as described：描述嚴重不符）。
HomeAway.com的用戶vixen25在HomeAway社群討論版描述她的SNAD經驗：
所有事都極度誇大。房子到海灘的距離不是用走路來算（至少開車15分鐘），廚房沒有煮飯用的大平底鍋（儘管房子租給14個客人），洗碗機壞了⋯⋯諸如此類，罄竹難書。7
vixen25起碼還有地方可以住。2011年11月，在一篇〈民宿出租騙局日益嚴重〉的文章中，8致力促進消費者權益的克里斯朵夫．艾略特（Christopher Elliott）提到一則更不幸的故事，苦主是丹妮雅．瑞本（Tania Rieben）。瑞本女士透過VRBO.com找到夏威夷茂宜島一處民宿，匯了六星期的租金4,300美元給屋主，卻發現此人的VRBO.com帳戶遭駭客入侵，她的錢落入騙徒手中。更糟的是，不論屋主或VRBO.com都無法為她的損失負任何責任，她落得錢也沒了、假期也泡湯了。
從賽局理論的觀點來看，這件事的根本問題與行動時機有關：房客必須在他們能夠查核房子是否如廣告所言之前預付租金，這給予不肖屋主誘因，去刊登不實廣告。所幸，一個叫做Airbnb.com的新網站異軍突起，以創新的商業模式來解決問題。Airbnb的做法是，房客直到入住24小時之後才付費。這給予房客有機會檢視房子，而騙人的屋主拿不到錢。9預期到這點，屋主有誘因如實描述他們的房子，而騙子就算駭入屋主的帳戶，也拿不到錢。
在這樣一個系統中，人人是贏家，房客不必擔心詐欺或SNAD。唯一潛在輸家是HomeAway公司，它的系統不能產生相同程度的自動信任，因此市場可能被Airbnb的經營模式入侵。這或許解釋了為什麼後起之秀Airbnb在2011年7月市值估計高達10億美元。10HomeAway執行長布萊恩．夏普斯（Brian Sharples）最近向《華爾街日報》（Wall Street Journal）表示他並不擔心，「那些傢伙很棒，（但）沒有我們好」，11但也許他應該擔心。更好的作法是向Airbnb學習成功之道，設法讓HomeAway的屋主「先出招」，使度假者能對HomeAway的民宿品質更有信心。
書摘╱賽局意識案例：菸商不打廣告賺更多
2015-07-14 14:59:11
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分享對美國菸草業而言，第一次世界大戰是決定性的時刻。如1917年約翰．潘興將軍（General John J. Pershing）寫給陸軍司令的信所言：「你問我打贏戰爭需要什麼？我的答覆是：多如子彈的香菸。香菸和口糧一樣不可或缺；我們要幾千噸的香菸，刻不容緩。」士兵每天的香菸配給也許幫忙打贏了戰爭；但更重要的是，對菸草業來說，它也創造部隊返鄉後強勁的菸品消費需求。
香菸製造商在20世紀中葉相互競爭，積極搶奪這個成長中的市場，利用偶像人物如「萬寶路漢子」（Marlboro Man）、難忘的廣告詞如「幸運之菸：福星高照」（Lucky Strike: It’s Toasted），以及香菸有益健康的保證，如「20,679 位醫師說『幸運牌香菸比較不刺激喉嚨』」和「沒有一個喉嚨不適的例子是吸駱駝牌香菸引起的⋯⋯駱駝牌：更奢華的菸草。」隨著吸菸危害健康的真相更廣為人知，公共衛生當局開始擔心這類廣告會引誘人吸菸。1967 年，聯邦通信委員會（FCC）做出反應，規定電視台若播放香菸廣告，也必須播出強調吸菸危險的公益宣導。
美國國會對此進一步回應，在1970 年通過劃時代的「公共衛生吸菸法」，規定所有香菸包裝盒必須標示警語（如「衛生署長確定吸菸危害你的健康」），並禁止美國廣播電台和電視台播放香菸廣告。交換條件則是停播反吸菸宣導，香菸製造商獲得免於未來聯邦訴訟的豁免權。
很多美國人不知道，除了菸盒上的警語，這個法案大部分的內容其實是菸草業提議的。菸草公司執行長想避免訴訟，理由相當明顯，訴訟可能導致公司破產或解體，甚至讓他們鋃鐺入獄。但為何要禁播自己的電視和電台廣告？
首先和最明顯的，這項禁令可以幫忙阻止加強管制的高漲聲浪。其次，停播自己的廣告，也換到反菸宣導的終結。根據1970 年《紐約時報》報導：「菸草業相信，反吸菸宣導的生意損害比廣告促銷還大，兩者同時停止，會產生淨利。」因此集體禁止所有廣告，對整體菸草業其實是一項勝利。
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廣告被禁之前，每家菸草公司有個別誘因去續播自己的廣告，理由可以看香菸廣告賽局，在這賽局中，菲利普莫里斯公司（Philip Morris，萬寶路牌）和雷諾斯菸草公司（R. J. Reynolds，駱駝牌）的優勢策略是去宣傳自己的品牌。原因是宣傳自家品牌搶到的市占率好處會大於廣告開銷與挑起FCC 反菸宣導對整個市場的打擊。然而，只要兩家公司都做電視廣告，它們搶市占的努力大部分會抵銷，可是卻會因為FCC的反菸宣導而讓雙方都得不償失。由於兩家公司的優勢策略都是打廣告，但這樣會造成兩家都產生更差的結果，所以，香菸廣告賽局是囚徒困境的另一實例。
有些讀者可能覺得不做廣告反而對公司有利的概念很奇怪，讓我們更深入探討。如果香菸廣告在1970年真的是一個囚徒困境，則廣告禁令之後，我們應該會看到廣告減少了，利潤也增加了，因為這些公司從大家都做廣告的最差結果，移到大家都不做廣告的更好結果，而這正是當時發生的現象，但這是怎麼觀察到的？
菸品廣告禁令為社會學者創造獨特的事件研究（event study）機會。比較禁令剛生效前和之後的廣告支出和產業利潤，其中的差異大致可以歸為禁令本身。（相形之下，更長期的趨勢則可能是許多其他因素綜合造成。）經濟學教授詹姆斯．漢米爾頓（James L. Hamilton）把握了這個機會， 在1972 年發表研究結果，標題為〈香菸需求：廣告、健康恐慌和香菸廣告禁令〉他的主要發現是，1971 年比1970 年「廣告支出減少20 ∼ 30％」，而「1971 年前6 個月的產值比1970 年同期增加30％」。
菸草業賺到這筆橫財（免於聯邦訴訟、產業整體收入增加30％），因為它比管制者更了解真正的香菸廣告賽局。FCC 內部的反菸鼓吹者認定，香菸廣告的目的是說服人吸菸，否則大菸商幹嘛每年花幾百萬美元做廣告？但大菸商其實是一群競爭激烈的公司，打廣告主要是為了互爭菸客，誘人加入吸菸一族只是次要目的。
如果管制者了解真正的賽局，他們可以繼續利用香菸廣告的囚徒困境來取得優勢。事實上，廣告禁令之前，菸草業完全「自願」提供扼殺自己生意的反吸菸宣導。如果管制者了解政策的效力，他們應該加碼，命令菸草業者也在雜誌和其他主要媒體上配合香菸廣告做反吸菸宣導。這樣做，基本上不用花一毛錢就能加速美國吸菸人口下降。
書摘╱賽局意識案例：放棄壟斷 鑽石不再高貴
2015-07-14 09:41:55
天下提供
分享1477年奧地利大公麥克西米倫（Maximilian）訂製一枚鑽石戒指，送給他的未婚妻法國勃根地（Burgundy）的瑪莉公主。這是有史可考的第一枚訂婚鑽戒，一個新潮流在歐洲貴族和最富有的精英階級之間就此誕生。當時的鑽石極為稀有昂貴，僅在印度幾條河流的沉積層中發現。到了1869年，南非金伯利（Kimberley）發現巨大鑽石礦脈，吸引5萬名採礦者蜂擁而至，鑽石價格由此開始跌落，跌勢延續了數十年。
跌價，意味平民老百姓終於買得起鑽石了，他們立刻模仿訂婚送鑽戒的皇室習俗。但隨著愈來愈多「普通」人開始戴鑽石，鑽石不再受精英青睞，而鑽石在精英圈中失寵之後，它們也開始在老百姓眼中失去一些光芒。這經驗給南非的新鑽石大亨上了重要的一課：價格下滑會傷害鑽石生意。對大多數需求仍在成長的產品，降價是刺激購買的必要手段。但在訂婚鑽戒的例子，人們花錢買的是鑽石的象徵價值：一塊價值一年不如一年的石頭，能象徵什麼意義？
為了穩定價格，南非礦商必須少賣一些鑽石到市場上。但沒有一個礦商有誘因這麼做。礦商確實發現他們處於囚徒困境，人人有優勢策略去賣他挖到的每一粒鑽石，但每個人都不留鑽石時，大家都會吃虧。礦商解決這個供過於求問題的辦法，跟美國鍍金年代的工業家避免競爭的辦法差不多，在傳奇性的戴比爾斯創辦人賽西爾．羅德斯（Cecil Rhodes） 領導下，合併成立了一個龐大的企業聯盟。
賽西爾．羅德斯很晚才加入金伯利的淘鑽熱，1874年抵達時還只是個無名小卒。他只有一台蒸汽動力抽水機，他向發明者買下這台機器的權利。碰巧，金伯利礦的勘探者正為水煩惱，隨著他們挖得愈來愈深，地下水滲漏問題也愈來愈嚴重。羅德斯的抽水機變成想留在這一行的採礦者不可或缺的設備。可以想像，羅德斯向租抽水機的人大敲竹槓，迅速累積足夠財富，開始收購各式各樣的金伯利礦。要不了多久，羅德斯便控制整個南非的鑽石供應，並成立一個全球配銷網（叫做鑽石聯合集團），壟斷從礦場一路到市場的鑽石供應。
1999年3月，戴比爾斯的董事長尼古拉斯（小名「尼基」）．歐本海默（Nicholas “Nicky” F. Oppenheimer）在哈佛商學院全球校友會的主題演講中解釋：
鑽石是最奢侈的東西，卻被無數人嚮往和擁有，它們被視為永恆和保值的終極禮物。但經營一種完全奢侈而又永恆不變和保值的商品仰賴一些非常堅定的紀律。我們戴比爾斯絕對不敢忘記，一個人的實際生活品質不會因為他從未買過一粒鑽石而改變。訂婚買鑽戒是一種融合承諾、美觀和保值的投資，這是一杯用理性和感性調配的濃烈雞尾酒。當然，做這些投資的人都以保存價值為目標，成為（戴比爾斯壟斷的） 單一通路行銷的支持者。
戴比爾斯企業形象的核心，長久存在著戴比爾斯跳脫尋常企業競爭法則的觀念。也能從1999 年尼基．歐本海默對哈佛商學院的演說得知：
我是戴比爾斯的董事長，戴比爾斯喜歡把自己看成世界最著名和運作最久的壟斷事業。在政策上，我們立志打破休曼先生的戒律（亦即，違反休曼反托拉斯法）。我們不掩飾控制鑽石市場的供應和價格的企圖，並和我們的業務夥伴共謀⋯⋯儘管如此，我們相信我們所做的一切不只對自己好， 對所有鑽石生產者好，也符合消費者的利益。
為了免受美國司法部等反托拉斯當局的管制，戴比爾斯長久以來避免在美國有任何公開的業務活動。 美國反托拉斯當局認為這遊走法律邊緣，但在戴比爾斯的商業觀點中， 規避管制可以維護鑽石價值，最終甚至是服務顧客的必要手段。這聽起來很可疑，但鑽石市場缺乏完美競爭可能對消費者更好的概念其實是有道理的。
想想歐本海默的主張：「做這些投資的人（即買一枚訂婚鑽戒）都成為戴比爾斯的支持者。」這是明顯事實，因為每個擁有訂婚鑽戒的人都希望鑽戒永遠保值，但這不是鑽石特有的現象。同樣情形也出現在任何耐久財，譬如房地產， 擁有房子的人自然支持每個維持高房價的政策。
更令人感興趣的是歐本海默更深層、意在言外的主張： 戴比爾斯維持壟斷地位對所有消費者更好，甚至對尚未買訂婚鑽戒的人。這怎麼可能？因為新婚夫婦買的主要是一個承諾，承諾鑽石永遠不會跌價，因此他們的戒指「永遠」維持它的象徵價值。競爭市場不可能信守這種諾言，但戴比爾斯做到了，而且維持一個多世紀。
但隨著鑽石市場近年的分裂，戴比爾斯一諾千金的時代已走到盡頭。1999年，高檔珠寶商蒂芙妮（Tiffany & Co.） 宣布買進一家加拿大礦場的股權，不再透過戴比爾斯進貨。2003年，加拿大礦業集團艾伯鑽石公司（Aber Diamond Corporation） 購併奢華珠寶零售商海瑞．溫斯頓（Harry Winston），在美國、日本和瑞士有了自己的店面。購併潮一發不可收拾，愈來愈多鑽石礦商與零售商合夥，以避免戴比爾斯的壟斷。
戴比爾斯壟斷地位的瓦解，意味不再有任何單一參賽者有充分誘因採取昂貴的必要行動去維持鑽石價格平穩。2001 年戴比爾斯的執行總裁蓋．賴梅里（Guy Leymarie）向《財星》雜誌表示，「我們不必奔走全世界買下所有鑽石。購買接近或高於我們售價的鑽石有什麼意義？那很蠢。我非常滿意只占有6 成市場。」
實際上打從一開始，「奔走全世界」和付溢價取得所有新鑽就是戴比爾斯企業策略的核心。畢竟，如果想維持壟斷力量或壟斷利潤，就必須溢價併吞所有競爭者，不管他們在哪裡。賴梅里承認，戴比爾斯不再企圖買下全世界的鑽石供應，實際上意味戴比爾斯已經放棄維持壟斷地位。確實，從2000到2005年，戴比爾斯供給全球鑽石的比例已從65％跌到43％，凸顯鑽石市場近年驚天動地的變化。
隨著目前僅剩虛名的戴比爾斯雄風不再，鑽石價格變得如其他高度競爭的商品般更容易波動。不幸的是，對鑽石商而言，每一次價格震動（不論漲跌），都傾向於侵蝕消費者長久持有的信念，即鑽石的價值「永恆不變」，因此適合做為永恆愛情的象徵。這個效應不會一夕間出現，也許會花上幾十年。但最終訂婚鑽戒會隕落，一旦出現這個情況，變化會非常迅速。
當人們有了鑽石走下坡的想法，擔憂的言論開始散播， 訂婚鑽戒的需求自然會減少，鑽石價格會因此下跌。但不像一般商品，跌價未必吸引更多買家。可能的影響是，更低的價格只會讓人更加相信鑽石不能長期保值，進一步壓抑訂婚鑽戒的需求和價格，形成一個惡性循環。最後，世界各地的戀人可能決定鑽石並非彼此承諾最好和最適當的象徵。這一切只因為戴比爾斯喪失對鑽石市場的共謀掌控力。
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