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智慧經營／李亞玫帶人帶心…剛性制度 軟性管理
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2016-05-18 04:53 經濟日報 趙于萱
德信投信總經理李亞玫成立風控部門，確立行事原則，塑造公司價值。 圖／經濟日報提供
分享向來是外資和大型投信天下的理柏（Lipper）基金獎，2016年股票型基金團體大獎由本土德信投信奪下。德信投信創造優於同業的績效。分析成功的關鍵，來自完善彈性的制度和獨當一面的員工，背後無論有形規範或無形人才的培養，德信投信總經理李亞玫厥功甚偉。
李亞玫2009年加入德信投信，此前擔任日盛投信債券部協理、寶來投信固定收益處副總經理，也在投信投顧公會擔任債券基金小組召集人，擅長國內債市研究，因緣際會轉至管理職。
李亞玫回憶，當初進入德信，公司組織鬆散，頗受主管機關關切，她按圖索驥成立風控部門，確立行事原則，才慢慢形塑公司價值。
資源整合 落實風控機制
目前德信擁有整合投資、業務、客戶多端點的風控機制，針對各項決策，皆以投資人權益及長遠發展為考量，避免一時利益，承擔過大風險。
以基金業務為例，德信極為重視定期定額，無論客戶資產多寡，一定教育分批布局、攤平成本的觀念，對於有意願單筆投入的客戶，更是積極說服，如此一來德信的基金累積資產速度減慢，卻強化投資人的理財效率，也降低基金經理人因資金進出產生壓力，讓風險在第一時間受到控管。
在基金投資上，則輔以電腦管理，直接剔除未列入「投資池」及虧損程度達30%的股票，摒除人為交易存在的轉圜餘地。
「當制度明確，沒有漏網，員工行為自然在遊戲規則下，不可能發生逾矩的事。」李亞玫說。
德信的制度嚴謹不紊，不過對員工的軟性管理，保留了最大彈性。目前公司有七檔基金，規模皆不超過10億元，只有貨幣型的萬保基金在30億元以上，相較於大型基金，擁有一半的彈性空間布局潛力證券。
充分授權 打出一片江山
李亞玫帶人的原則始終保持不干涉、充分授權的原則，員工因而能夠發揮自我，留在德信。
她表示，員工都有適合操盤的獨特性格，是德信打出一片江山的重要助力。
例如數位時代、台灣主流中小和大發這三檔台股基金，經理人皆力行勤奮的「雙腳」哲學，具備長線「hold」住股票的耐心，股價發酵往往長達一年，創下的成績包括銀行、壽險法人都表達肯定。
成績亮眼背後，李亞玫感慨指出：「績優不代表規模成長。」由於最初建立的法規制度，有利外資投信發展，本土投信在長年失衡，大者恆大，中小投信動輒基金清算、獲利虧損，代表性的台股基金也不復光彩，「境外基金的3兆元資產，從資本市場看，就是白白流出的金融帳。」
現行銀行代銷基金的策略，也不利資本有限的小投信。除了基金可抽取的手續費影響理專銷售，部分銀行以資產管理規模篩選合作對象，導致大投信的產品容易銷售，因此更有資源投放廣告、吸引客戶。
專業經營 滿足投資顧客
多次拓展通路卻吃閉門羹的李亞玫，認為這是大投信的良性循環，小投信的惡性循環。
綜合環境考量，近年德信不再發行新基金，將所有資源投入既有產品，期盼做到「台股基金專家」，深植台灣投資人的心。
在通路方面，雖然管道有限，但德信投信身為中纖集團的一分子，旗下擁有台中商銀，也值得進一步開源，現階段是德信主力通路。李亞玫每年安排拜訪台中商銀80多家分行，親自向銀行主管及投資人介紹基金，也積極與中部中小企業建立關係；在基金績效傑出的加持，頗受各方好評。
面對政府將改朝換代，主管機關近期高喊振興台股，她表示，解決問題必須回溯源頭，重新檢視制度的平衡性，搭配總經政策，改善薪資結構，讓下一代有能力累積財富、願意投入市場，才能避免依賴法人，長遠下來也有利台股基金發展，期盼具本土優勢的台股基金可以重拾風采。
管理陀飛輪／腦力激盪 要跳脫框架
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2016-05-18 04:53 經濟日報 邢憲生
「如果想在職場中建立起互信的關係、獲得有創意的想法以突破現況，或是為棘手的問題找出解決方案，那麼運用團隊腦力激盪法(brainstorming)應該是一個不錯選擇。」一位業界頗為知名的問題分析專家表示，「透過自由而不設限地交流與分享，除了能建立溝通的管道，許多看似無解的疑難雜症往往就有了療方，這就是群眾智慧的力量。」
「想法是沒錯，可是為什麼每次我用的時候，效果都不好？」一位同事抱怨，「對於要討論的議題，參與的人大多不發一語、沉默以對，有時候我還得一一點名、強力要求每一個人都得發言，他們才會心不甘、情不願地開金口 。但往往發表的內乏善可陳，僅是虛應故事。」
記得多年前在一次金融風暴所引起的經濟衰退中，我所處的公司也無法倖免地虧損。為了找出因應之道，董事長特別召開了一個全公司的緊急會議，希望透過各階層員工的腦力激盪，提供經營團隊一些跳脫常規的想法。
由於大夥兒並不清楚董事長的意圖是要廣納善言，還是引蛇出洞？因此為了明哲保身，所有的人都決定以不變應萬變，低頭不語。
看到員工們消極以對，有點著急的董事長不禁溫情喊話。他表示，這只是一個同舟共濟的腦力激盪，大家千萬不要顧忌，有話就直說，別擔心會得罪人。
結果，一位分公司的夥伴就大膽地提出了增加銷售的一些個人看法，而且也得到了許多同事的認同及更多的提議。
不料這些想法牴觸了董事長的基本信念。
為了避免失控、節外生枝，董事長當場就阻止了大家的發言，並且對這位提出建議的同仁不假辭色地批評了一頓。他甚至還表示，想別人對自己好、尊重自己，也要確定自己有這個資格才行。在董事長發表了意見後，這位同事訕訕地承認自己的魯莽。之後，當然就沒人再願意提出個人的想法，動腦會議也就不了了之了。
雖然許多專家認為，腦力激盪是促進團隊成員互動，探索未知答案的重要方法之一，不過也有一些專家認為，好的點子是可遇而不可求的。畢竟，在會議室這種正式場合，組成分子又有高低層級的從屬關係下，想要針對一個主題透過腦力激盪獲得令人驚艷的想法，機會恐怕是微乎其微。因此，為了能夠讓腦力激盪發揮它應有的功效，而不會產生反效果，有幾件事情是必須要留意的。
首先，參加腦力激盪的人數不宜過多。否則，可能會因為責任分散或是群眾效應，而造成某些人的被冷落或是意見太多而失焦。基本上，四至八人是一個比較理想的數字。
其次，儘量找尋不同背景的人來參與討論。畢竟，多樣化的參與者除了可以避免因熟悉所產生的單一思維外，也可以發揮不同領域的智慧激盪所創造跳脫原有框架的「梅迪奇效應」。
此外，如何保持會議中愉快的互動氣氛，不隨意地批評提出想法的參與者，將所有的想法依內容分門別類，並透過廣泛地討論及辨證來篩選出合適的結論，均是腦力激盪過程中必要的做法。
其實，腦力激盪只是領導可用來協助主管增加團隊成員間的互動，並且透過發想找出各種議題的可能解決方案的一項工具。
由於工具的使用者是人，而使用的對象也是人，因此，在水能載舟、亦能覆舟的理解下，如何善用腦力激盪，達到既定的目的，將是領導們必須要下功夫的功課。
（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）
創意﹒迪奇
ICT萬物論／雲物聯網跨域整合 催生智慧創新
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2016-05-18 04:53 經濟日報 吳瑞北、洪春暉
美國晶片大廠英特爾（Intel）日前發表聲明，為了降低對個人電腦（PC）市場的依賴，預計在2017年中前全球裁員近1.2萬人，相當於總員工人數的11%。
Intel是一家很了不起的公司，連續24年穩占全球半導體產值第一名，每年把營收的五分之一投入研發，2015年公司研發投資115億美元，大約等於台灣所有公民營機構的研發投資總額。
這樣的國際大廠仍然力謀轉型。而以Wintel馬首是瞻，在全球PC獨領風騷二十餘年的台灣資訊電子業，面臨此一經濟海嘯，豈可不戒慎恐懼，求新求變。
資通訊產業的發展，已從電腦系統、網路、行動通訊進展至以數位為基礎的「雲物聯網」時代，由於硬體的設計與技術已日趨成熟，所以，以硬體規格塑造差異化的空間也愈來愈小。
根據國際數據資訊(IDC)預估，2020年全球物聯網市場總值將達3兆美元，其中約七成是系統建置，扣除系統建置經費外，營收主要為聯網、服務與裝置，分別占35%、31%與16%。
所以，未來雲物聯網的競爭主軸，將轉向以應用與服務為主。除了在傳統的工作與娛樂場域外，應用服務將更廣泛地與生活環境結合，包括食、衣（醫）、住、行、育、樂等各方面，這就是智慧生活。其中以智慧製造、醫療、能源、商務、交通等最具商機。
進入到雲物聯網時代中，因為連網設備日益普及，使用者能在多元的應用情境下，使用資通訊設備連結網路應用，構築出無縫隙的網路與資通訊應用空間，而資通訊產品透過感測、學習、連結等技術，可望再衍生出各種智慧化應用。
值得注意的是，這些應用設計已經不再以科技產品為主，也不再各自發展，而是以使用者為主體，透過友善的人機介面及開放式的網路架構，創造資訊化、數位化、人性化智慧生活的雲物聯網環境。
這一個經濟典範轉移的趨勢，目前不僅在PC等資訊產品市場已趨於成熟，未來智慧型手機的市場成長空間也將減緩，資通訊產業的下一波成長動力來源，應屬雲端運算、物聯網等新興應用。
在人們追求雲物聯網的智慧生活時，相關應用也為資通訊業者帶來新的發展機會，比如聯網裝置的數量將是數倍於傳統3C產品的市場規模。不過，隨之而來的跨領域整合需求，卻也形成甚高的進入障礙，甚至可能形成嚴重的挑戰。尤其雲物聯網所衍生的智慧生活應用，多數需與其他非傳統資通訊領域結合。
因此，跨領域整合才是最難的部分。以智慧穿戴式裝置為例，除了傳統3C業者的投入外，更需要包含服裝時尚、健康休閒、醫療照護等領域的專業投入，才能設計出真正符合使用者需求的產品與應用。
同時雲物聯網的產業價值體系，也較過去PC、行動通訊時代複雜且龐大，經營模式更是與過去迥異，包括營收模式、服務設計、產品安規驗證、供應鏈管理、全球運籌等，皆有截然不同的面貌。
在過去的PC時代，台灣的資通訊業者早已練就快速、彈性的經營能耐，未來如何將相關能耐應用至跨領域的專業整合上，藉此尋求下一波產業轉型的契機，應可為各界思考的方向，也是國內研發法人如資策會、工研院等共同努力為產業尋求下一波發展高峰的重點工作。
（作者是資策會執行長、資策會產業情報研究所資訊電子產業研究中心主任）
3C﹒英特爾﹒裁員﹒智慧穿戴
快LINE一下！我們「噓」要你
上班卒仔／職場倫理 新鮮人必修課
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2016-05-18 04:54 經濟日報 周怡秀
公司新進一位新人，因為出身名校而頗為自豪，第一次開會時，為了力求表現，在不清楚來龍去脈的情況下，就常在會議中插話，也對於舊體制暢所欲言，提出許多自己認為可行的改善方案。
【心得分享】
職場新鮮人，往往對於工作充滿熱情與憧憬，但剛進入職場記得職場倫理的課程一定要修。
比如很多人的口頭襌就是「我知道」，事事要表達無所不知的樣子。
雖然馬上讓人留下印象，但恐怕是負面的多於正面。在勇於表現的同時，也要注意適可而止的發言與對他人的尊重。
（作者服務於外商公司，本專欄每周三刊登）
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2016-05-18 04:53 經濟日報 趙于萱
德信投信總經理李亞玫成立風控部門，確立行事原則，塑造公司價值。 圖／經濟日報提供
分享向來是外資和大型投信天下的理柏（Lipper）基金獎，2016年股票型基金團體大獎由本土德信投信奪下。德信投信創造優於同業的績效。分析成功的關鍵，來自完善彈性的制度和獨當一面的員工，背後無論有形規範或無形人才的培養，德信投信總經理李亞玫厥功甚偉。
李亞玫2009年加入德信投信，此前擔任日盛投信債券部協理、寶來投信固定收益處副總經理，也在投信投顧公會擔任債券基金小組召集人，擅長國內債市研究，因緣際會轉至管理職。
李亞玫回憶，當初進入德信，公司組織鬆散，頗受主管機關關切，她按圖索驥成立風控部門，確立行事原則，才慢慢形塑公司價值。
資源整合 落實風控機制
目前德信擁有整合投資、業務、客戶多端點的風控機制，針對各項決策，皆以投資人權益及長遠發展為考量，避免一時利益，承擔過大風險。
以基金業務為例，德信極為重視定期定額，無論客戶資產多寡，一定教育分批布局、攤平成本的觀念，對於有意願單筆投入的客戶，更是積極說服，如此一來德信的基金累積資產速度減慢，卻強化投資人的理財效率，也降低基金經理人因資金進出產生壓力，讓風險在第一時間受到控管。
在基金投資上，則輔以電腦管理，直接剔除未列入「投資池」及虧損程度達30%的股票，摒除人為交易存在的轉圜餘地。
「當制度明確，沒有漏網，員工行為自然在遊戲規則下，不可能發生逾矩的事。」李亞玫說。
德信的制度嚴謹不紊，不過對員工的軟性管理，保留了最大彈性。目前公司有七檔基金，規模皆不超過10億元，只有貨幣型的萬保基金在30億元以上，相較於大型基金，擁有一半的彈性空間布局潛力證券。
充分授權 打出一片江山
李亞玫帶人的原則始終保持不干涉、充分授權的原則，員工因而能夠發揮自我，留在德信。
她表示，員工都有適合操盤的獨特性格，是德信打出一片江山的重要助力。
例如數位時代、台灣主流中小和大發這三檔台股基金，經理人皆力行勤奮的「雙腳」哲學，具備長線「hold」住股票的耐心，股價發酵往往長達一年，創下的成績包括銀行、壽險法人都表達肯定。
成績亮眼背後，李亞玫感慨指出：「績優不代表規模成長。」由於最初建立的法規制度，有利外資投信發展，本土投信在長年失衡，大者恆大，中小投信動輒基金清算、獲利虧損，代表性的台股基金也不復光彩，「境外基金的3兆元資產，從資本市場看，就是白白流出的金融帳。」
現行銀行代銷基金的策略，也不利資本有限的小投信。除了基金可抽取的手續費影響理專銷售，部分銀行以資產管理規模篩選合作對象，導致大投信的產品容易銷售，因此更有資源投放廣告、吸引客戶。
專業經營 滿足投資顧客
多次拓展通路卻吃閉門羹的李亞玫，認為這是大投信的良性循環，小投信的惡性循環。
綜合環境考量，近年德信不再發行新基金，將所有資源投入既有產品，期盼做到「台股基金專家」，深植台灣投資人的心。
在通路方面，雖然管道有限，但德信投信身為中纖集團的一分子，旗下擁有台中商銀，也值得進一步開源，現階段是德信主力通路。李亞玫每年安排拜訪台中商銀80多家分行，親自向銀行主管及投資人介紹基金，也積極與中部中小企業建立關係；在基金績效傑出的加持，頗受各方好評。
面對政府將改朝換代，主管機關近期高喊振興台股，她表示，解決問題必須回溯源頭，重新檢視制度的平衡性，搭配總經政策，改善薪資結構，讓下一代有能力累積財富、願意投入市場，才能避免依賴法人，長遠下來也有利台股基金發展，期盼具本土優勢的台股基金可以重拾風采。
管理陀飛輪／腦力激盪 要跳脫框架
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2016-05-18 04:53 經濟日報 邢憲生
「如果想在職場中建立起互信的關係、獲得有創意的想法以突破現況，或是為棘手的問題找出解決方案，那麼運用團隊腦力激盪法(brainstorming)應該是一個不錯選擇。」一位業界頗為知名的問題分析專家表示，「透過自由而不設限地交流與分享，除了能建立溝通的管道，許多看似無解的疑難雜症往往就有了療方，這就是群眾智慧的力量。」
「想法是沒錯，可是為什麼每次我用的時候，效果都不好？」一位同事抱怨，「對於要討論的議題，參與的人大多不發一語、沉默以對，有時候我還得一一點名、強力要求每一個人都得發言，他們才會心不甘、情不願地開金口 。但往往發表的內乏善可陳，僅是虛應故事。」
記得多年前在一次金融風暴所引起的經濟衰退中，我所處的公司也無法倖免地虧損。為了找出因應之道，董事長特別召開了一個全公司的緊急會議，希望透過各階層員工的腦力激盪，提供經營團隊一些跳脫常規的想法。
由於大夥兒並不清楚董事長的意圖是要廣納善言，還是引蛇出洞？因此為了明哲保身，所有的人都決定以不變應萬變，低頭不語。
看到員工們消極以對，有點著急的董事長不禁溫情喊話。他表示，這只是一個同舟共濟的腦力激盪，大家千萬不要顧忌，有話就直說，別擔心會得罪人。
結果，一位分公司的夥伴就大膽地提出了增加銷售的一些個人看法，而且也得到了許多同事的認同及更多的提議。
不料這些想法牴觸了董事長的基本信念。
為了避免失控、節外生枝，董事長當場就阻止了大家的發言，並且對這位提出建議的同仁不假辭色地批評了一頓。他甚至還表示，想別人對自己好、尊重自己，也要確定自己有這個資格才行。在董事長發表了意見後，這位同事訕訕地承認自己的魯莽。之後，當然就沒人再願意提出個人的想法，動腦會議也就不了了之了。
雖然許多專家認為，腦力激盪是促進團隊成員互動，探索未知答案的重要方法之一，不過也有一些專家認為，好的點子是可遇而不可求的。畢竟，在會議室這種正式場合，組成分子又有高低層級的從屬關係下，想要針對一個主題透過腦力激盪獲得令人驚艷的想法，機會恐怕是微乎其微。因此，為了能夠讓腦力激盪發揮它應有的功效，而不會產生反效果，有幾件事情是必須要留意的。
首先，參加腦力激盪的人數不宜過多。否則，可能會因為責任分散或是群眾效應，而造成某些人的被冷落或是意見太多而失焦。基本上，四至八人是一個比較理想的數字。
其次，儘量找尋不同背景的人來參與討論。畢竟，多樣化的參與者除了可以避免因熟悉所產生的單一思維外，也可以發揮不同領域的智慧激盪所創造跳脫原有框架的「梅迪奇效應」。
此外，如何保持會議中愉快的互動氣氛，不隨意地批評提出想法的參與者，將所有的想法依內容分門別類，並透過廣泛地討論及辨證來篩選出合適的結論，均是腦力激盪過程中必要的做法。
其實，腦力激盪只是領導可用來協助主管增加團隊成員間的互動，並且透過發想找出各種議題的可能解決方案的一項工具。
由於工具的使用者是人，而使用的對象也是人，因此，在水能載舟、亦能覆舟的理解下，如何善用腦力激盪，達到既定的目的，將是領導們必須要下功夫的功課。
（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）
創意﹒迪奇
ICT萬物論／雲物聯網跨域整合 催生智慧創新
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2016-05-18 04:53 經濟日報 吳瑞北、洪春暉
美國晶片大廠英特爾（Intel）日前發表聲明，為了降低對個人電腦（PC）市場的依賴，預計在2017年中前全球裁員近1.2萬人，相當於總員工人數的11%。
Intel是一家很了不起的公司，連續24年穩占全球半導體產值第一名，每年把營收的五分之一投入研發，2015年公司研發投資115億美元，大約等於台灣所有公民營機構的研發投資總額。
這樣的國際大廠仍然力謀轉型。而以Wintel馬首是瞻，在全球PC獨領風騷二十餘年的台灣資訊電子業，面臨此一經濟海嘯，豈可不戒慎恐懼，求新求變。
資通訊產業的發展，已從電腦系統、網路、行動通訊進展至以數位為基礎的「雲物聯網」時代，由於硬體的設計與技術已日趨成熟，所以，以硬體規格塑造差異化的空間也愈來愈小。
根據國際數據資訊(IDC)預估，2020年全球物聯網市場總值將達3兆美元，其中約七成是系統建置，扣除系統建置經費外，營收主要為聯網、服務與裝置，分別占35%、31%與16%。
所以，未來雲物聯網的競爭主軸，將轉向以應用與服務為主。除了在傳統的工作與娛樂場域外，應用服務將更廣泛地與生活環境結合，包括食、衣（醫）、住、行、育、樂等各方面，這就是智慧生活。其中以智慧製造、醫療、能源、商務、交通等最具商機。
進入到雲物聯網時代中，因為連網設備日益普及，使用者能在多元的應用情境下，使用資通訊設備連結網路應用，構築出無縫隙的網路與資通訊應用空間，而資通訊產品透過感測、學習、連結等技術，可望再衍生出各種智慧化應用。
值得注意的是，這些應用設計已經不再以科技產品為主，也不再各自發展，而是以使用者為主體，透過友善的人機介面及開放式的網路架構，創造資訊化、數位化、人性化智慧生活的雲物聯網環境。
這一個經濟典範轉移的趨勢，目前不僅在PC等資訊產品市場已趨於成熟，未來智慧型手機的市場成長空間也將減緩，資通訊產業的下一波成長動力來源，應屬雲端運算、物聯網等新興應用。
在人們追求雲物聯網的智慧生活時，相關應用也為資通訊業者帶來新的發展機會，比如聯網裝置的數量將是數倍於傳統3C產品的市場規模。不過，隨之而來的跨領域整合需求，卻也形成甚高的進入障礙，甚至可能形成嚴重的挑戰。尤其雲物聯網所衍生的智慧生活應用，多數需與其他非傳統資通訊領域結合。
因此，跨領域整合才是最難的部分。以智慧穿戴式裝置為例，除了傳統3C業者的投入外，更需要包含服裝時尚、健康休閒、醫療照護等領域的專業投入，才能設計出真正符合使用者需求的產品與應用。
同時雲物聯網的產業價值體系，也較過去PC、行動通訊時代複雜且龐大，經營模式更是與過去迥異，包括營收模式、服務設計、產品安規驗證、供應鏈管理、全球運籌等，皆有截然不同的面貌。
在過去的PC時代，台灣的資通訊業者早已練就快速、彈性的經營能耐，未來如何將相關能耐應用至跨領域的專業整合上，藉此尋求下一波產業轉型的契機，應可為各界思考的方向，也是國內研發法人如資策會、工研院等共同努力為產業尋求下一波發展高峰的重點工作。
（作者是資策會執行長、資策會產業情報研究所資訊電子產業研究中心主任）
3C﹒英特爾﹒裁員﹒智慧穿戴
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上班卒仔／職場倫理 新鮮人必修課
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2016-05-18 04:54 經濟日報 周怡秀
公司新進一位新人，因為出身名校而頗為自豪，第一次開會時，為了力求表現，在不清楚來龍去脈的情況下，就常在會議中插話，也對於舊體制暢所欲言，提出許多自己認為可行的改善方案。
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比如很多人的口頭襌就是「我知道」，事事要表達無所不知的樣子。
雖然馬上讓人留下印象，但恐怕是負面的多於正面。在勇於表現的同時，也要注意適可而止的發言與對他人的尊重。
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