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業務前線／供需整合 提高價值
2015-04-09 03:11:42 經濟日報 吳育宏
台灣廠商要從「製造」轉型到「品牌」的過程中，最大的挑戰是如何從過去「工廠」和「貿易」的思維跳脫出來。

工廠的思維聚焦在成本，貿易的思維聚焦在報價（價差），圍繞著這兩個話題的業務人員，永遠在追求報價單上更誘人的數字。當自己無法訴求產品和服務的差異化時，價格只好不斷往成本線靠攏。

然而，如果我們從產業價值鏈的角度來看，物流運籌管理、銷售通路發展、售後服務支援所扮演的角色已經不可同日而語，而它們可以創造的價值差異，又經常高過產品本身的價差幅度。對整體價值鏈有清楚概念的業務人員，應該要有足夠的專業和信心去凸顯自己帶來的價值，擺脫在報價單上比價的國際貿易舊思維。

舉例來說，許多廠商面對中國大陸或東南亞「成本領導型」的競爭者，自身產品報價高出了15%~20%。但是同時間物流運籌日益複雜、難度增加，通路商和終端顧客需求變動加速、管理不易，這些趨勢都會「擴大」管理「優」與「劣」之間的差異。也就是說，當你訴求自己有更好的品質管理、更好的物流方案、更優質的客戶服務，那麼實際創造的效益，理當高於報價單上的價差才對。

如果業務人員自己的信心都不足，強調產品與服務之餘，還必須在價格上廝殺才能成交締結，那麼產業內也會失去提高品質與服務的誘因（利潤空間），長久發展下來就成了劣幣驅逐良幣，絕非永續經營之道，也非客戶之福。相反的，紮實建立價值鏈優勢的廠商，能夠自信的提出較高報價，說服客戶跳脫「追求低價」的迷思。

當廠商再進一步從企業品牌（B2B Brand）深入價值鏈的下游，成為更貼近終端需求的消費品牌（B2C Brand），價值的「特性」轉向感性層次，價值的「差距」又會愈拉愈大。所以在消費市場，看到價差二、三倍的產品（例如：咖啡、皮件、手錶等），也就不足為奇了。

從「工廠」走向「市場」，不僅只是台灣廠商的課題，也是全球各種產業要升級的重要關鍵。過去我們在「供應鏈」累積的管理經驗並非全部淘汰，而是需要將它們運用在市場端的「需求鏈」。有能力「供需整合」、「提高價值」（而非降低成本）的廠商，才會是未來的贏家。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）