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智寶三段進化 磨成精兵

【經濟日報╱記者 謝佳雯】
2014.07.07 04:50 am


智寶合併案推手陳泰銘。
圖／經濟日報提供
被動元件鋁質電解電容廠智寶，不僅是國內首家鋁電容廠，一度也是台系龍頭廠。沒想到，九年前一場受到市場關注的「三合一」合併案，後續引發一連串人事動盪，不僅讓智寶跌下產業龍頭之位，更連虧八年。歷經組織、產品、客戶三階段轉骨改造，今年起，智寶將迎向下一個重生期。
智寶的前身為「聲寶二廠」，設立於1956年，主要負責生產電源供應器。後來發現電源供應器零組件之一的鋁質電解電容器成本占比高，且台廠尚未卡位，因此，聲寶引進日本技術，打造台灣第一家台灣鋁電容廠。

智寶投入鋁電容廠的路一開始是順利的，三、四十年前，正好搭上台灣經濟起飛的順風車，加上PC（個人電腦）產業鏈完整，市場不斷成長，因此，不僅成為國內首家鋁電容廠，更是台系最大廠。


鋁質電解電容可以說是主機板上體型相對大的零組件。
智寶／提供
1997年，時任聲寶董事長的陳盛沺借助國巨董事長陳泰銘在被動元件產業的專長，引入協助改造智寶，隔年為智寶完成掛牌上市交易，當時重視「one stop shopping」策略的國巨亦順勢取得智寶主導權，補足集團缺少的鋁電容產品。
三合一亂陣腳 引發人事鬥爭

掛牌後的智寶，也開始面對鋁電容產業的改變。為求快速壯大，同時整頓市場秩序，國巨為智寶尋找聯姻對象，看上當時營收規模與智寶相當的世昕，以及二線廠輝城，當時的口袋名單，甚至還有一家已上市的鋁電容廠。

2005年，國巨主導這件「三合一」合併案，除了考量橫向整合，同時也為了進行垂直整合。因為智寶本身擁有鋁電容上游原料廠，世昕則有鋁電容最重要的原料鋁箔廠，雙方客戶同質性又不高，具備互補性。

沒想到，世昕「什麼都有」的「八爪章魚」特色，在併購前雖為優點，併購後卻成為管理弱點，國巨事先查核不夠嚴謹，加上新智寶採取「共治」，由世昕與智寶團隊共同管理，埋下人事鬥爭隱憂。

合併的第一年，新智寶旋即陷入虧損，2008年與2009年兩年內，甚至一口氣虧掉半個股本。

智寶與世昕兩派人馬無法融合，自然造成內部分崩離析，隨後產品品質開始出現問題，接著失去客戶、員工流失，形成惡性循環，持續了漫長的四年時間。

為了拯救新智寶，國巨連年調整人事，在2005年至2010年間，智寶幾乎每年都有人事異動，不是更換董事長，就是總經理換人，否則就是董座、總座一起換。

發揮減法哲學 賣轉投資事業

在前五年惡性循環下，智寶和世昕原本各3億、合計應有6億元的營收規模，跟著逐年萎縮，不斷降到現在的1.5億元，等於一場合併案，吃掉了75%的營收。

直到2010年現任董事長翁啟勝就位，人事才趨於穩定。為求重生，智寶在2010年和2013年分別進行虧損減資47.24%和29.41%。經營團隊同步展開投資架構簡化，處分鋁箔廠等龐雜轉投資，清理負債。生產線也做了不少調整，打掉多餘的設備。

由於過去的智寶有不少營收屬於「虛胖」，帶來營收卻沒挹注獲利，因此，經營團隊也重新整理客戶，將手上的200多位客戶，一口氣濃縮到110家，亦讓產品集中化生產，全心追求獲利。

翁啟勝表示，客戶濃縮後，產品可以集中生產，減少耗損和不良品；產線和設備精簡後，不僅降低管理費用，員工差勤同樣轉趨正常，成為比較精實的結構。

翁啟勝說，在人事傾軋期間，有不少一線客戶流失，因此，經營團隊列出舊客戶名單爭取列入詢價對象，前後花了兩、三年的時間，總算有七、八家一線客戶願意回頭詢價。

在調整產線、客戶和組織架構後，轉骨後的智寶迎接重生，自然要從國巨集團最擅長的併購出發。接下來，要以自身的成長和併購兩路並進的方式，慢慢追回遺失的九年。



智寶重返榮耀 翁董有信心

【經濟日報╱記者 謝佳雯】
2014.07.07 04:50 am

當年，被動元件廠鋁質電解電容廠智寶與世昕、輝城的「三合一」合併案，為國巨集團董事長陳泰銘的併購史添上新的一頁。不過，這樁併購，卻也成為陳泰銘回收時間最長的一筆轉投資。

陳泰銘一直被冠上「併購大王」的稱號，他在2000年以180億元買下飛利浦積層陶瓷電容（MLCC）部門（飛元與飛磁），當時「以小吃大」，一戰成名。

姑且不論當年以180億元買下飛利浦MLCC部門的這筆交易是否划算，以及在聲寶、德記上的認賠殺出，攤開國巨目前手上持續擁有的轉投資事業，奇力新、旺詮早已穩定為國巨帶來獲利，而當年以「三合一」跌破市場眼鏡的智寶，卻花了九年才獲利。

智寶這一跤跌得太重，直到前年第四季本業終於轉虧為盈，同業仍不敢置信，去年全年確定恢復元氣，並以業外助攻的方式，帶來每股獲利4.37元，扭轉八年連年虧損的困境。

智寶董事長翁啟勝不諱言，智寶在九年內，營收縮水了75%，整頓後，未來九年內，營收能不能重回合併當初的6億元，他心中也有問號，但只要有信心、穩定經營，一定能慢慢復原。