健康管理／強化自癒力 疾病不上身
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2016-05-25 01:07 經濟日報 王欽堂
圖／小鳳
分享幾周前的母親節前夕留意到一則新聞。一位高齡71歲的母親捐腎給自己的女兒，媒體以「媽媽給了我兩次生命」為標題，在溫馨5月天裡應是一則母性偉大及母女情深的感人故事。從報導內容得知，這一位女性病人20年來，一直是所謂的紅斑性狼瘡的患者。因為治療這個疾病須長期服用類固醇，而導致腎衰竭，最後需要長期洗腎或等待換腎。
現代醫學 治療有盲點
這是現代醫學的矛盾，因為要她吃類固醇的是現代醫學，要洗腎換腎的也是現代醫學。想解決一種問題，然後衍生出另一個問題。所謂的治療，往往都只是在處理症狀，於是類固醇就成為這個所謂免疫風濕科的魔法靈藥。
日本知名免疫學專家安保徹醫師，在他的新書《不靠藥物，疾病自癒的真相！》中，對紅斑性狼瘡及類風濕性關節炎等這類所謂的「自體免疫疾病」，其發病機轉有最新的研究及結論。
過去主流醫學告訴我們，這類自體免疫疾病是身體的免疫系統對自己的組織產生了對抗。至於為什麼免疫系統會對自己身體的組織產生對抗，卻說原因不明。
壓力太大 免疫出問題
安保醫師在書中描述，追根究柢，這類疾病的發生還是源自於人在肉體及精神壓力後，引發交感神經過度緊張，於是對免疫系統產生抑制等一連串的機制，所引發的錯亂和各種症狀。
簡單說，就是自主神經系統和免疫系統，一連串的運作不良或失誤所導致。而自主神經系統紊亂的源頭是肉體和精神壓力，就是生活型態。因此，這就是一種生活習慣病。
「現代醫學用科學方法，詳細分析人體的構造到基因單位，但卻忘記了人體本身具有治好疾病的機制。」安保醫師一語道破現代醫學的盲點。
身體是全部連繫在一起的構造，從全身的角度來推斷疾病，對治療才是有重要意義的，只針對局部或各別器官治療的對症療法，是徒勞甚至引來更多難治疾病的原因。
現代醫學像極了修理一部壞掉的機器，然而偏偏人體是整體的，不斷被細分和專科化的現代醫學，只是在不斷創造疾病，卻無力治癒多數疾病。
所謂五官各有不同，和諧就會美麗；五臟各有不同，和諧自然健康。招來疾病的元兇都是自己的生活習慣，因此想要擺脫疾病威脅，最重要的就是要改變生活方式，以讓各器官和諧運作。
自行療癒 保持好習慣
幾天前應邀至南部一所大學演講，講座主題是創業，但是主辦單位卻要我「順便」提醒大學生一些健康生活習慣。
他們告訴我，大學生經常熬夜趕報告，喜歡吃炸雞排、珍珠奶茶等不健康食物，希望我在演講內容中多提醒他們要注意健康，養成良好生活習慣等，像是易子而教的副校長急切地在手機即時通訊中提醒我。想想自己的年輕時候，這還真是一個挑戰。
因為要報稅，利用假日整理相關憑證，發現自己去年整年的就醫紀錄，只有兩次牙科洗牙和幾次因為肩頸痠痛做了復建治療。除了洗牙成效較明確外，肩頸問題做了那種頭痛醫頭的復健還是未見其果，後來也不再去了。既然所謂疾病是自己所引起，療癒它的還是要靠自己，那又何以外求呢。
（作者是哈佛健康事業董事長）
全球化人才養成塾／拿捏權力距離 提高溝通效率
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2016-05-25 01:07 經濟日報 楊珮玲
●她之前在美商公司工作，因表現優異被日商公司挖角，還帶領一個團隊。她自認自己是個開明且平等對待每個成員的好主管，但從人事那兒卻聽到她的部下批評她事事問人無法決斷且沒有權威。她滿心困惑不知自己到底做錯了什麼。
●他的團隊最近接了個北歐客戶，他是主要承辦人但卻是團隊中資淺的小蘿蔔頭。可是對方的上層老是直接發電郵給他要求這要求那，還常常cc他的老闆，讓他好惱火，覺得對方衝著他來，還向他老闆告狀。
在跨國團隊或跨國商業溝通裡，最常引起雙方不愉快或誤解的主因之一是雙方對「權力距離（power distance）」的不同認知和習慣。
「權力距離」最早是由荷蘭管理學者吉爾特．霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出，是他對IBM全球十數萬名員工進行大規模調查的結果之一。
之後又有學者羅勃特．豪斯（Robert House）基於相關概念針對更多不同跨國企業進行稱為「GLOBE」的長期計畫，解開更多跨文化組織管理的迷團，也對「權力距離」有更進一步了解。
權力距離可顯現在下屬對上司在別人面前表現出的尊敬程度、企業內是否允許越級報告或溝通等方面。
權力距離小就愈接近所謂的「平權式」結構，大家發言權較平均，領導者傾向於居中協調的角色（facilitator），在北歐、荷蘭等國較常見。但權力距離大的文化或組織則傾向絕對權威上下有別，階級分明，日、韓、中等較明顯。美、英、德等在程度上則居中。
在組織和日常商業行為中，權力距離的影響無所不在。處理不好時常讓當事者備感挫折，嚴重影響彼此的生產力、效率和信賴關係。
例如在注重階級分明的企業裡，部屬常期待上司給予明確指示，在他人面前也給予上司充足威嚴；但平權文化中即使在公開場合，下屬和上司彼此意見相左也不是什麼嚴重的事。
平權文化裡決策的動作和速度都較快，但「先做了再說」的結果，有時也造成決定較常改變。權力距離大的文化則通常要等到上司給予許可後才會執行，決策常較費時，但上司答應了後執行會較徹底，也較沒有變來變去的憂慮。
階級分明文化裡從平時聯絡的等級、會議時的見面握手順序和座位安排等都儘量講求對等，也較不容易越級聯絡或報告。
但平權文化就較不注重這些部分，不同層級的人彼此聯絡也不以為奇，效率第一。
了解對方對「權力距離」的想法和期待是有效溝通的第一步。在這方面有時「錯一步差千里」，謹慎小心為上。而領導跨文化團隊時，在一開始要先明白確立並告知團隊的溝通模式和對決策過程的期待，避免不必要的誤解，以達到最好成果。
（作者是專欄作家及美國人力資源證照協會(HRCI)所認證的全球人力資源管理師(Global Professional in Human Resources—GPHR)）
荷蘭﹒IBM
策略思維／養成IC設計人才 扎根高中教育
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2016-05-25 01:07 經濟日報 李珣瑛
人才是競爭力的根本。聯發科首席技術顧問許錫淵表示，台灣IC設計業面臨多重挑戰，唯有塑造開放、創新環境，才是解決問題的根本之道。聯發科已經不僅在大學裡針對大學生和研究生培育人才，更進一步透過成立的「卓爾榮譽學會」，向高中生扎根科學教育。
許錫淵表示，聯發科 2008年時，在高效率視影編碼（HEVC）技術屬於落後同業的追隨者，於是砸下重金與大學合作，透過教授們帶領數十位博士，花了五年的時間挑戰更高技術層次，發表多項論文並取得不少專利，成功躋身標準的制度者，更是HEVC技術的領先群。從以往付權利金給它廠的情況，扭轉為收取權利金方。
他說，在物聯網及5G的人才領域，聯發科仍感受到欠缺。他指出，台灣IC設計業雖然居全球第二位，不過，自2010年迄今進步速度變慢，去年全球市占率18%，僅較2010年進展1個百分點。反觀中國大陸IC設計業，已從原本的5%，到去年全球市占率達10%。且大陸已有海思與展訊兩家公司，躋身全球前10大IC設計廠之列。而人才，則是IC設計業競爭力的根本。
聯發科今年起贊助三年250萬元成立「卓爾榮譽學會」。聯發科董事長蔡明介表示，台灣科技產業經過30多年來發展才有今日規模，這是過去科技培育大量理工人才的成果。台灣產業若要繼續轉型、升級，科技人才是關鍵，因此，需加強國內科技教育，培養具備國際水準之人才。
他認為，社會上約有三分之一具備朝理工發展性向的人才，聯發科是期望透過「卓爾榮譽學會」的支持，從基金會贊助高中生做起，提供環境，讓台灣科技向下扎根。
古書今贏／明智領導 遠離八類奸人
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2016-05-25 01:07 經濟日報 劉順杰
朋友S個性耿直，向來有話直說，近日變得沉默寡言。某日來家中，提到其公司的風氣，氣憤地冒出一句話：「難道這個世界都沒有正義天理了嗎？」原來他服務於一家「親信問題」頗為嚴重的公司，關係常成為工作負荷和賞罰的依據，S多次建言，未獲正面回應，倒是事後受到當事人的冷嘲熱諷。
清朝紀昀在閱微草堂筆記中記載：宏恩寺的老和尚遊歷陰間，看到鬼卒押送數千鬼囚，挑撿後將送天魔食用。閻羅王從鬼囚中清出四種重罪的人，包含：官員（類似現在的政務官和事務官）、衙役（有特定權力的辦事人員）、官員親眷家屬（內親旁親、遠親近鄰，密友玩伴）、高官的奴僕役伕（佣人保母、司機工人等）。
老和尚不解，當差的解釋：這些鬼囚中，當官的仗著權勢牟取私人利益，其他三種人雖然不當官，跟當官沒兩樣，喜歡打著名號，招搖撞騙、作威作福，讓人忍氣吞聲、悲淚泣血。
從官場和職場來看，不同的年代，同樣的人不曾短少。
韓非子把奸人分成八類：一是「同床者」，雖然歷代德才兼備的后妃不乏其人，但是被領導者寵幸的后妃小三，頭髮長、見識短，只顧私利，所引進沾親帶故的人，偏偏只重「財和得」為求自保，愛搞小團體，每日搬弄是非，弄得團隊人心惶惶。
第二種「在旁」，擅長察言觀色，唯唯諾諾，領導者的決策對不對不重要，只要能得到好處，一起同流合污，千方百計都要想辦法改變領導者的心意。
第三種叫做「父兄」，領導者對父兄、愛子、大臣（重要幹部、三朝元老、資深油條）言聽計從，不好的人和這些人狼狽為奸，從中得到好處，盤根錯節後，能夠動搖任何正確的決策。
第四種名為「養殃」，利用領導者喜歡逸樂，誘導放縱，自己不必花任何錢，跟在旁邊就可以吃香喝辣撈好處，許多富二代變成「覆二代」，都是這些人做的好事。
第五種稱作「民萌」，即使不應該如此花費，為了討好群眾，慷公家財物，頗像「俠客」行徑，純粹替自己衝人氣，看似豪氣，危害最大。
第六種叫做「流行」，利用領導者無法取得第一手資訊的機會，培養「說客」幫自己創造輿論，製造假象來欺矇、恐嚇、誘導領導者，做自己想做的事。
第七種「威強」，暗中培養勢力，裹脅其他的人替自己發聲，順我者生，逆我者亡，擅長孤立和排擠，冷眼觀之，不過狐假虎威而已，一被剝掉權力，只剩下腐朽的空殼。
第八種叫做「四方」，利用組織既存的威脅和劣勢，勾結外人和培養自己的勢力，例如：供應商、協力廠、客戶、代理商或官方等利害關係者，危言聳聽影響操縱決策，成為地下黑暗勢力。
郁離子說：忌諱，是欺騙的媒介，驕傲是諂媚孳生的場所…不好的人只會千方百計為自己打算，不可能為國家（企業）效力。如同腐肉招惹蒼蠅，蒼蠅會生蛆一樣，有一個就會製造麻煩，組織內有個壞人都是大麻煩，何況麻煩總是會被複製？
好的領導者應該放寬視野，凡事開誠布公，摒除私心不護短，讓品行端正且有能力的人，擔任有實權的執行者，並充分的相信他們，才不會被一大堆包袱壓死，組織成員才有仰賴和學習的對象，企業和國家才會有希望。
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問）
和尚﹒大麻﹒恐嚇﹒保母﹒小三
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2016-05-25 01:07 經濟日報 王欽堂
圖／小鳳
分享幾周前的母親節前夕留意到一則新聞。一位高齡71歲的母親捐腎給自己的女兒，媒體以「媽媽給了我兩次生命」為標題，在溫馨5月天裡應是一則母性偉大及母女情深的感人故事。從報導內容得知，這一位女性病人20年來，一直是所謂的紅斑性狼瘡的患者。因為治療這個疾病須長期服用類固醇，而導致腎衰竭，最後需要長期洗腎或等待換腎。
現代醫學 治療有盲點
這是現代醫學的矛盾，因為要她吃類固醇的是現代醫學，要洗腎換腎的也是現代醫學。想解決一種問題，然後衍生出另一個問題。所謂的治療，往往都只是在處理症狀，於是類固醇就成為這個所謂免疫風濕科的魔法靈藥。
日本知名免疫學專家安保徹醫師，在他的新書《不靠藥物，疾病自癒的真相！》中，對紅斑性狼瘡及類風濕性關節炎等這類所謂的「自體免疫疾病」，其發病機轉有最新的研究及結論。
過去主流醫學告訴我們，這類自體免疫疾病是身體的免疫系統對自己的組織產生了對抗。至於為什麼免疫系統會對自己身體的組織產生對抗，卻說原因不明。
壓力太大 免疫出問題
安保醫師在書中描述，追根究柢，這類疾病的發生還是源自於人在肉體及精神壓力後，引發交感神經過度緊張，於是對免疫系統產生抑制等一連串的機制，所引發的錯亂和各種症狀。
簡單說，就是自主神經系統和免疫系統，一連串的運作不良或失誤所導致。而自主神經系統紊亂的源頭是肉體和精神壓力，就是生活型態。因此，這就是一種生活習慣病。
「現代醫學用科學方法，詳細分析人體的構造到基因單位，但卻忘記了人體本身具有治好疾病的機制。」安保醫師一語道破現代醫學的盲點。
身體是全部連繫在一起的構造，從全身的角度來推斷疾病，對治療才是有重要意義的，只針對局部或各別器官治療的對症療法，是徒勞甚至引來更多難治疾病的原因。
現代醫學像極了修理一部壞掉的機器，然而偏偏人體是整體的，不斷被細分和專科化的現代醫學，只是在不斷創造疾病，卻無力治癒多數疾病。
所謂五官各有不同，和諧就會美麗；五臟各有不同，和諧自然健康。招來疾病的元兇都是自己的生活習慣，因此想要擺脫疾病威脅，最重要的就是要改變生活方式，以讓各器官和諧運作。
自行療癒 保持好習慣
幾天前應邀至南部一所大學演講，講座主題是創業，但是主辦單位卻要我「順便」提醒大學生一些健康生活習慣。
他們告訴我，大學生經常熬夜趕報告，喜歡吃炸雞排、珍珠奶茶等不健康食物，希望我在演講內容中多提醒他們要注意健康，養成良好生活習慣等，像是易子而教的副校長急切地在手機即時通訊中提醒我。想想自己的年輕時候，這還真是一個挑戰。
因為要報稅，利用假日整理相關憑證，發現自己去年整年的就醫紀錄，只有兩次牙科洗牙和幾次因為肩頸痠痛做了復建治療。除了洗牙成效較明確外，肩頸問題做了那種頭痛醫頭的復健還是未見其果，後來也不再去了。既然所謂疾病是自己所引起，療癒它的還是要靠自己，那又何以外求呢。
（作者是哈佛健康事業董事長）
全球化人才養成塾／拿捏權力距離 提高溝通效率
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2016-05-25 01:07 經濟日報 楊珮玲
●她之前在美商公司工作，因表現優異被日商公司挖角，還帶領一個團隊。她自認自己是個開明且平等對待每個成員的好主管，但從人事那兒卻聽到她的部下批評她事事問人無法決斷且沒有權威。她滿心困惑不知自己到底做錯了什麼。
●他的團隊最近接了個北歐客戶，他是主要承辦人但卻是團隊中資淺的小蘿蔔頭。可是對方的上層老是直接發電郵給他要求這要求那，還常常cc他的老闆，讓他好惱火，覺得對方衝著他來，還向他老闆告狀。
在跨國團隊或跨國商業溝通裡，最常引起雙方不愉快或誤解的主因之一是雙方對「權力距離（power distance）」的不同認知和習慣。
「權力距離」最早是由荷蘭管理學者吉爾特．霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出，是他對IBM全球十數萬名員工進行大規模調查的結果之一。
之後又有學者羅勃特．豪斯（Robert House）基於相關概念針對更多不同跨國企業進行稱為「GLOBE」的長期計畫，解開更多跨文化組織管理的迷團，也對「權力距離」有更進一步了解。
權力距離可顯現在下屬對上司在別人面前表現出的尊敬程度、企業內是否允許越級報告或溝通等方面。
權力距離小就愈接近所謂的「平權式」結構，大家發言權較平均，領導者傾向於居中協調的角色（facilitator），在北歐、荷蘭等國較常見。但權力距離大的文化或組織則傾向絕對權威上下有別，階級分明，日、韓、中等較明顯。美、英、德等在程度上則居中。
在組織和日常商業行為中，權力距離的影響無所不在。處理不好時常讓當事者備感挫折，嚴重影響彼此的生產力、效率和信賴關係。
例如在注重階級分明的企業裡，部屬常期待上司給予明確指示，在他人面前也給予上司充足威嚴；但平權文化中即使在公開場合，下屬和上司彼此意見相左也不是什麼嚴重的事。
平權文化裡決策的動作和速度都較快，但「先做了再說」的結果，有時也造成決定較常改變。權力距離大的文化則通常要等到上司給予許可後才會執行，決策常較費時，但上司答應了後執行會較徹底，也較沒有變來變去的憂慮。
階級分明文化裡從平時聯絡的等級、會議時的見面握手順序和座位安排等都儘量講求對等，也較不容易越級聯絡或報告。
但平權文化就較不注重這些部分，不同層級的人彼此聯絡也不以為奇，效率第一。
了解對方對「權力距離」的想法和期待是有效溝通的第一步。在這方面有時「錯一步差千里」，謹慎小心為上。而領導跨文化團隊時，在一開始要先明白確立並告知團隊的溝通模式和對決策過程的期待，避免不必要的誤解，以達到最好成果。
（作者是專欄作家及美國人力資源證照協會(HRCI)所認證的全球人力資源管理師(Global Professional in Human Resources—GPHR)）
荷蘭﹒IBM
策略思維／養成IC設計人才 扎根高中教育
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2016-05-25 01:07 經濟日報 李珣瑛
人才是競爭力的根本。聯發科首席技術顧問許錫淵表示，台灣IC設計業面臨多重挑戰，唯有塑造開放、創新環境，才是解決問題的根本之道。聯發科已經不僅在大學裡針對大學生和研究生培育人才，更進一步透過成立的「卓爾榮譽學會」，向高中生扎根科學教育。
許錫淵表示，聯發科 2008年時，在高效率視影編碼（HEVC）技術屬於落後同業的追隨者，於是砸下重金與大學合作，透過教授們帶領數十位博士，花了五年的時間挑戰更高技術層次，發表多項論文並取得不少專利，成功躋身標準的制度者，更是HEVC技術的領先群。從以往付權利金給它廠的情況，扭轉為收取權利金方。
他說，在物聯網及5G的人才領域，聯發科仍感受到欠缺。他指出，台灣IC設計業雖然居全球第二位，不過，自2010年迄今進步速度變慢，去年全球市占率18%，僅較2010年進展1個百分點。反觀中國大陸IC設計業，已從原本的5%，到去年全球市占率達10%。且大陸已有海思與展訊兩家公司，躋身全球前10大IC設計廠之列。而人才，則是IC設計業競爭力的根本。
聯發科今年起贊助三年250萬元成立「卓爾榮譽學會」。聯發科董事長蔡明介表示，台灣科技產業經過30多年來發展才有今日規模，這是過去科技培育大量理工人才的成果。台灣產業若要繼續轉型、升級，科技人才是關鍵，因此，需加強國內科技教育，培養具備國際水準之人才。
他認為，社會上約有三分之一具備朝理工發展性向的人才，聯發科是期望透過「卓爾榮譽學會」的支持，從基金會贊助高中生做起，提供環境，讓台灣科技向下扎根。
古書今贏／明智領導 遠離八類奸人
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2016-05-25 01:07 經濟日報 劉順杰
朋友S個性耿直，向來有話直說，近日變得沉默寡言。某日來家中，提到其公司的風氣，氣憤地冒出一句話：「難道這個世界都沒有正義天理了嗎？」原來他服務於一家「親信問題」頗為嚴重的公司，關係常成為工作負荷和賞罰的依據，S多次建言，未獲正面回應，倒是事後受到當事人的冷嘲熱諷。
清朝紀昀在閱微草堂筆記中記載：宏恩寺的老和尚遊歷陰間，看到鬼卒押送數千鬼囚，挑撿後將送天魔食用。閻羅王從鬼囚中清出四種重罪的人，包含：官員（類似現在的政務官和事務官）、衙役（有特定權力的辦事人員）、官員親眷家屬（內親旁親、遠親近鄰，密友玩伴）、高官的奴僕役伕（佣人保母、司機工人等）。
老和尚不解，當差的解釋：這些鬼囚中，當官的仗著權勢牟取私人利益，其他三種人雖然不當官，跟當官沒兩樣，喜歡打著名號，招搖撞騙、作威作福，讓人忍氣吞聲、悲淚泣血。
從官場和職場來看，不同的年代，同樣的人不曾短少。
韓非子把奸人分成八類：一是「同床者」，雖然歷代德才兼備的后妃不乏其人，但是被領導者寵幸的后妃小三，頭髮長、見識短，只顧私利，所引進沾親帶故的人，偏偏只重「財和得」為求自保，愛搞小團體，每日搬弄是非，弄得團隊人心惶惶。
第二種「在旁」，擅長察言觀色，唯唯諾諾，領導者的決策對不對不重要，只要能得到好處，一起同流合污，千方百計都要想辦法改變領導者的心意。
第三種叫做「父兄」，領導者對父兄、愛子、大臣（重要幹部、三朝元老、資深油條）言聽計從，不好的人和這些人狼狽為奸，從中得到好處，盤根錯節後，能夠動搖任何正確的決策。
第四種名為「養殃」，利用領導者喜歡逸樂，誘導放縱，自己不必花任何錢，跟在旁邊就可以吃香喝辣撈好處，許多富二代變成「覆二代」，都是這些人做的好事。
第五種稱作「民萌」，即使不應該如此花費，為了討好群眾，慷公家財物，頗像「俠客」行徑，純粹替自己衝人氣，看似豪氣，危害最大。
第六種叫做「流行」，利用領導者無法取得第一手資訊的機會，培養「說客」幫自己創造輿論，製造假象來欺矇、恐嚇、誘導領導者，做自己想做的事。
第七種「威強」，暗中培養勢力，裹脅其他的人替自己發聲，順我者生，逆我者亡，擅長孤立和排擠，冷眼觀之，不過狐假虎威而已，一被剝掉權力，只剩下腐朽的空殼。
第八種叫做「四方」，利用組織既存的威脅和劣勢，勾結外人和培養自己的勢力，例如：供應商、協力廠、客戶、代理商或官方等利害關係者，危言聳聽影響操縱決策，成為地下黑暗勢力。
郁離子說：忌諱，是欺騙的媒介，驕傲是諂媚孳生的場所…不好的人只會千方百計為自己打算，不可能為國家（企業）效力。如同腐肉招惹蒼蠅，蒼蠅會生蛆一樣，有一個就會製造麻煩，組織內有個壞人都是大麻煩，何況麻煩總是會被複製？
好的領導者應該放寬視野，凡事開誠布公，摒除私心不護短，讓品行端正且有能力的人，擔任有實權的執行者，並充分的相信他們，才不會被一大堆包袱壓死，組織成員才有仰賴和學習的對象，企業和國家才會有希望。
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