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策略經營／企業搶市 要攻守兼備
2015-06-10 03:53:07 經濟日報 林隆儀
產業的領導企業大量投入廣告除了行銷之外，也能對有意進入產業者建構進入障礙。圖為時報廣場廣告看板。 美聯社
分享進入任何產業或市場都有一定的門檻，有些門檻容易跨過，得以如願，有些門檻不易跨越，難以突破，無形中成為一種進入障礙。有些進入障礙是產業特質所形成，即使是領導廠商也少有操作空間，例如規模經濟與技術創新，令有意進入者望梅止渴；有些障礙是政府政策使然，例如關稅與貿易障礙，讓有意進入者束手無策；有些障礙是現有競爭廠商共同營造，例如成本優勢與廣告聲量及行銷作為，讓有意進入者不得不重新思考。
鞏固市場 保護利益
進入障礙有一個很重要的特質，不是讓有意進入產業的廠商無法如願進入該產業，就是大幅提高新進入者的成本，讓他們進入產業後居於成本劣勢，削弱競爭力。
企業策略可以從積極面與消極面來詮釋，積極方面是要發展競爭優勢，提高競爭利益，擴大事業版圖；消極方面是要建構進入障礙，保護既得利益，防止市場受到侵蝕。
發展競爭優勢與建構進入障礙都是企業的重要策略，前者屬於攻擊策略，目的是要攻城掠地，增強公司的競爭力；後者屬於防禦策略，目的是要發揮防禦力量，維護公司的競爭優勢。
企業策略的積極作為與消極行動交互應用，雙管齊下，更有助於營造長治久安的局面。
企業建構進入障礙的途徑很多，有植根在接近及取得重要資源或顧客基礎者，有致力於限制競爭者的策略選擇方案者。善於取得重要資源或爭取顧客的廠商，通常都享有持久性競爭優勢，尤其是取得的條件比競爭對手更優渥，或是競爭優勢能夠長久維持下去時，更能凸顯進入障礙的威力與價值。
至於限制競爭者的行動，雖然不是每一家公司都有此能耐，但卻是不可忽視的重要途徑。
進入障礙的性質視產業競爭的經濟特性而定，例如大量依賴廣告行銷的消費性產品，擁有高市場占有率的領導廠商，通常都享有顯著的進入障礙效益。價格的實現能力與維繫，也是阻礙競爭者進入的一項重要因素，價格水準愈穩定的產業，新進入者愈難有操作的空間，這也是產業領導廠商維繫價格穩定的重要原因。
投入資源 設保護傘
新進入廠商每單位所投入的攻擊成本，相較於領導廠商所投入的防禦成本，常有過之而無不及，久而久之新進入者會出現疲態畢露現象。
攻擊和防禦都需要投入可觀的資源，但是建構進入障礙所投入的資源，在新競爭局勢形成前會形成一種保護傘，具有阻擋效果，例如我國廣告聲量最大的兩大品牌，保力達與維士比，各自投入非常可觀的廣告量，一方面互相較勁，互別苗頭，一方面也在警告有意進入的廠商，透露競爭已經非常激烈的訊息，成功扮演進入障礙的角色，同類產品的其他競爭者不是望之卻步，就是備嘗苦果。
建構進入障礙的策略保護傘，可根據保護效益及進入障礙門檻分別區分為高低兩個水準，組合成四種矩陣方格的策略選項，分別稱為受到保護、帶有風險、曇花一現、易被侵蝕。
四大矩陣 築起高牆
第一種是高進入障礙，低保護效益的局面，維持進入障礙的成本足夠強的產品或事業，通常都採用這種策略。
第二種是經理人最感興趣的高進入障礙，高保護效益，事業因為有高進入障礙做屏障，因而受到一定程度的保護，同時也因為維持進入障礙的成本很高，所以帶有某種程度的風險。
第三種是低進入障礙，低保護效益，競爭者來去自如，通常無法享受高獲利率，只能歸類為曇花一現的一般商品或事業。
第四種是保護效益雖然很高，但是進入障礙低，表示新進入者容易進入，市場容易被侵蝕，這種事業很難創造持久性競爭優勢。
企業經營過程中經常面臨重要的抉擇，若經營環境相對穩定，策略方向沒有任何改變，表示公司會持續面對來自競爭對手的挑戰與威脅。低保護效益的任何改變，表示競爭性保護的本質已經有所改變，也就是進入障礙正受到侵蝕。成功的企業策略需要瞭解保護傘規模大小，持續評估是否維持投資來保護競爭優勢，或是設法提高進入障礙，或在障礙受到侵蝕時，撤資以儘速收回現金。
（作者是台北大學企業管理學系兼任副教授林隆儀）
管理錦囊／揭穿面紗原則 健全公司治理
2015-06-10 03:53:07 經濟日報 張洛安
近年陸續發生上市櫃公司發生重大違法案件，凸顯出結合公司治理與法制以杜絕違法的重要性。然而，關於台灣公司治理法制的發展，若以馬拉松賽跑予以形容，仍為一場必須長遠持續關注的「超馬競賽」（Ultramarathon）。
為健全台灣公司的發展，使企業永續經營，公司治理(Corporate governance)一直是商業界不斷強調的概念，強化公司治理已逐漸融入公司法修正方向，101年及102年公司法修正引進揭穿公司面紗原則(Piercing the corporate veil)、實質董事等規定，其目的在於健全公司體制，接軌國際，同時建構公司的良好體制，以因應社會瞬息萬變的發展。
其中，以公司法第154條第2項揭穿公司面紗原則最受矚目，其旨在撥開公司面紗，使躲在背後操作的違法股東負起法律責任，更是將公司治理的法制推動邁向新紀元。
依據OECD國際經濟合作暨發展組織（Organization for Economic Co-operation and Development）所揭示的公司治理準則，公司須建立有效的公司治理架構以符合法治精神、保障股東權利、平等對待股東、確立其他權益人在公司扮演的角色、進行揭露與透明化、促進董事會遵行忠實義務等。
近年出現的公司違法案件，例如前陣子發生某上市上櫃公司炒股吸金、掏空公司並詐貸，獲取不法利益高達上億元，該公司所從事的不法行為，諸如放出假消息讓公司股票上漲，然後自己出脫股票，趁機獲利，此外，更利用公司名義為自己的債務擔保；以投資間接掏空公司，或進行不實土地交易使自己獲利，不但違反公司法，甚至觸犯刑法或證券交易法等罪，且當違法公司上市或上櫃時，更可能造成許多投資人血本無歸，由於法律具備規制作用，時常用來防止弊端的發生，更需要結合公司治理與法制。
公司法第154條第2項，所謂揭穿公司面紗原則，是將股東與公司視為兩個獨立法人格，且在股東有限責任之下，股東僅以其繳清的股份金額為限對公司負責，導致在公司內部具有控制力的股東，可濫用公司法人地位侵害公司債權人權利，股東卻可藉由股東有限責任，在公司的保護傘下規避責任。
而揭穿公司面紗原則認為，在此情形，應撥開公司的面紗，使躲在背後操作的違法股東負起法律責任。
由於公司揭穿面紗原則以往法院有相關的見解，將來在適用上須併同觀察。在進行公司治理法制的推動時，除觀測台灣法制現狀之外，仍須全盤檢視法院意見、實務見解、企業環境，以及更應持續參考國外的運作方式，始能克盡全功。
鑑於公司的弊端仍不斷出現，公司董監難以確實善盡忠實義務（Fiduciary duty），推動公司治理誠屬迫切與需要，以公司治理的另一項衍生概念：英美法上自我交易（Self-Dealing）為例，參考與台灣民情與地理環境較為相近的東亞各國，目前日本及韓國已適度參考英美法自我交易相關要件，要求公司董事須揭露自我交易內容，且此交易必須對公司是公平的，以避免侵害股東或公司債權人的權益。
這項法制概念發展逐漸成熟，或許台灣可加以參考，許多違法爭議，可望藉此獲得更充分的解決。同時，對於日後有心利用公司而從事個人利益的公司董監，也將產生嚇阻效用，告知不得再利用公司所賦予的權限，從事有利於己卻侵害他人權利的行為，予以有效地防止違法。
關於公司治理的相關推動，並非一蹴可及的政策，而是必須全面長期觀察，且隨時因應社會情勢而調整。
（作者是商業發展研究院政策所研究員）
管理陀飛輪／分派任務 輕重緩急照步來
2015-06-10 03:53:07 經濟日報 邢憲生
上課時，我有時會問學員，如果工作中有幾件事情必須同時去做，那麼會優先去處理什麼樣的任務？由於各人的職務、層級、想法都不同，答案有時會五花八門。不過有一個答案倒是十分的常見，「老闆交待的事」。
這時我會問他們，「如果老闆叫我們幫他去買包菸（這在大陸還真的出現過），請問這也是重要而緊急的嗎？你願意放下手邊的工作立即去做嗎？」這時學員們就有些遲疑了。因為按道理，買菸這事比起其他的任務，應該是不重要的。但是若主管因此而對自己的印象不好，影響了個人的年終考績，這就不得了。
記得之前有一位主管總喜歡不分輕重緩急地參加許多會議，把自己的行事曆排得滿滿的。可是在會議中，他卻不專心開會，老是盯著電腦瀏覽網頁內容、回覆郵件、寫報告，或是進出會議室以便接打電話。對於這種一心多用的行為，他美其名為「多工平行處理」。
有一回，一份對客戶的定期報告因為他的忙碌一直都沒有定稿。都已經坐在客戶的會議室裡了，他還在忙著修改其中的一些細節。雖然在上台前報告完成了，不過在他打出第一張投影片時，卻引起了客戶的強烈不滿。
原來主管為了省時間，將之前給其他客戶（剛好是這家公司的競爭對手）的報告拿來當底稿，在內容上做了必要的修改以符合當下客戶的現況。
但是百密一疏，匆忙中主管竟然忘了將報告右下角那個先前客戶的小標籤給換下來。
當客戶看到了競爭對手的商標時，當下產生了公司洩露客戶商業機密的疑慮，以及主管讓其在公開場合尷尬的羞辱。換言之，主管的無心疏失掀起風暴。之後，公司費了一些勁，才將這件緊急又重要的事給壓了下來。
在職場中有不少主管會抱怨，自己成天就像救火員一樣，被員工惹出的緊急事件搞得焦頭爛額、到處滅火。不過國外有數據統計，組織中發生的緊急事件有六成以上是由領導所引起的，不到三成來自於員工，而只有一成多是意外發生的。
此外，有七成以上重要又緊急的事件是來自於原先重要但不緊急的事。這意味著在工作中，大多數的緊急事件其實是可以被避免的，而主管的做法在其中又扮演了關鍵性的角色。
為了能在工作中有效的利用資源，提升個人或團隊的總體績效，主管任務輕重緩急的適切分配就變得極為重要。基本上，那些影響層面大，有迫切時效性，牽扯到組織工安、營收、聲譽，關聯到重要客戶需求等項目均須要優先處理。
而一些重要但不緊急的，像是部屬的選、育、用、留，個人價值與績效的提升，組織內外的領導與協調，內外上下人脈與關係的建立等項目，則必須排出時間及資源經常去做，以免日後因時效的壓力而轉變成緊急又重要的挑戰。
至於那些工作中可有可無、無關輕重的會議、報告、簽核、聯絡等，則可找合適的人選，適當地授權出去，才不致因諸多瑣事疏忽了關鍵項目。
由於工作中輕重緩急的判定會依個人的需求而被刻意地調整，因此，將員工的績效和任務的分配相互連結，並且依照在績效評估中權重的大小，來制定任務的優先順序及重視程度，將是主管順應人性，帶人帶心的必要做法。
（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）
2015-06-10 03:53:07 經濟日報 林隆儀
產業的領導企業大量投入廣告除了行銷之外，也能對有意進入產業者建構進入障礙。圖為時報廣場廣告看板。 美聯社
分享進入任何產業或市場都有一定的門檻，有些門檻容易跨過，得以如願，有些門檻不易跨越，難以突破，無形中成為一種進入障礙。有些進入障礙是產業特質所形成，即使是領導廠商也少有操作空間，例如規模經濟與技術創新，令有意進入者望梅止渴；有些障礙是政府政策使然，例如關稅與貿易障礙，讓有意進入者束手無策；有些障礙是現有競爭廠商共同營造，例如成本優勢與廣告聲量及行銷作為，讓有意進入者不得不重新思考。
鞏固市場 保護利益
進入障礙有一個很重要的特質，不是讓有意進入產業的廠商無法如願進入該產業，就是大幅提高新進入者的成本，讓他們進入產業後居於成本劣勢，削弱競爭力。
企業策略可以從積極面與消極面來詮釋，積極方面是要發展競爭優勢，提高競爭利益，擴大事業版圖；消極方面是要建構進入障礙，保護既得利益，防止市場受到侵蝕。
發展競爭優勢與建構進入障礙都是企業的重要策略，前者屬於攻擊策略，目的是要攻城掠地，增強公司的競爭力；後者屬於防禦策略，目的是要發揮防禦力量，維護公司的競爭優勢。
企業策略的積極作為與消極行動交互應用，雙管齊下，更有助於營造長治久安的局面。
企業建構進入障礙的途徑很多，有植根在接近及取得重要資源或顧客基礎者，有致力於限制競爭者的策略選擇方案者。善於取得重要資源或爭取顧客的廠商，通常都享有持久性競爭優勢，尤其是取得的條件比競爭對手更優渥，或是競爭優勢能夠長久維持下去時，更能凸顯進入障礙的威力與價值。
至於限制競爭者的行動，雖然不是每一家公司都有此能耐，但卻是不可忽視的重要途徑。
進入障礙的性質視產業競爭的經濟特性而定，例如大量依賴廣告行銷的消費性產品，擁有高市場占有率的領導廠商，通常都享有顯著的進入障礙效益。價格的實現能力與維繫，也是阻礙競爭者進入的一項重要因素，價格水準愈穩定的產業，新進入者愈難有操作的空間，這也是產業領導廠商維繫價格穩定的重要原因。
投入資源 設保護傘
新進入廠商每單位所投入的攻擊成本，相較於領導廠商所投入的防禦成本，常有過之而無不及，久而久之新進入者會出現疲態畢露現象。
攻擊和防禦都需要投入可觀的資源，但是建構進入障礙所投入的資源，在新競爭局勢形成前會形成一種保護傘，具有阻擋效果，例如我國廣告聲量最大的兩大品牌，保力達與維士比，各自投入非常可觀的廣告量，一方面互相較勁，互別苗頭，一方面也在警告有意進入的廠商，透露競爭已經非常激烈的訊息，成功扮演進入障礙的角色，同類產品的其他競爭者不是望之卻步，就是備嘗苦果。
建構進入障礙的策略保護傘，可根據保護效益及進入障礙門檻分別區分為高低兩個水準，組合成四種矩陣方格的策略選項，分別稱為受到保護、帶有風險、曇花一現、易被侵蝕。
四大矩陣 築起高牆
第一種是高進入障礙，低保護效益的局面，維持進入障礙的成本足夠強的產品或事業，通常都採用這種策略。
第二種是經理人最感興趣的高進入障礙，高保護效益，事業因為有高進入障礙做屏障，因而受到一定程度的保護，同時也因為維持進入障礙的成本很高，所以帶有某種程度的風險。
第三種是低進入障礙，低保護效益，競爭者來去自如，通常無法享受高獲利率，只能歸類為曇花一現的一般商品或事業。
第四種是保護效益雖然很高，但是進入障礙低，表示新進入者容易進入，市場容易被侵蝕，這種事業很難創造持久性競爭優勢。
企業經營過程中經常面臨重要的抉擇，若經營環境相對穩定，策略方向沒有任何改變，表示公司會持續面對來自競爭對手的挑戰與威脅。低保護效益的任何改變，表示競爭性保護的本質已經有所改變，也就是進入障礙正受到侵蝕。成功的企業策略需要瞭解保護傘規模大小，持續評估是否維持投資來保護競爭優勢，或是設法提高進入障礙，或在障礙受到侵蝕時，撤資以儘速收回現金。
（作者是台北大學企業管理學系兼任副教授林隆儀）
管理錦囊／揭穿面紗原則 健全公司治理
2015-06-10 03:53:07 經濟日報 張洛安
近年陸續發生上市櫃公司發生重大違法案件，凸顯出結合公司治理與法制以杜絕違法的重要性。然而，關於台灣公司治理法制的發展，若以馬拉松賽跑予以形容，仍為一場必須長遠持續關注的「超馬競賽」（Ultramarathon）。
為健全台灣公司的發展，使企業永續經營，公司治理(Corporate governance)一直是商業界不斷強調的概念，強化公司治理已逐漸融入公司法修正方向，101年及102年公司法修正引進揭穿公司面紗原則(Piercing the corporate veil)、實質董事等規定，其目的在於健全公司體制，接軌國際，同時建構公司的良好體制，以因應社會瞬息萬變的發展。
其中，以公司法第154條第2項揭穿公司面紗原則最受矚目，其旨在撥開公司面紗，使躲在背後操作的違法股東負起法律責任，更是將公司治理的法制推動邁向新紀元。
依據OECD國際經濟合作暨發展組織（Organization for Economic Co-operation and Development）所揭示的公司治理準則，公司須建立有效的公司治理架構以符合法治精神、保障股東權利、平等對待股東、確立其他權益人在公司扮演的角色、進行揭露與透明化、促進董事會遵行忠實義務等。
近年出現的公司違法案件，例如前陣子發生某上市上櫃公司炒股吸金、掏空公司並詐貸，獲取不法利益高達上億元，該公司所從事的不法行為，諸如放出假消息讓公司股票上漲，然後自己出脫股票，趁機獲利，此外，更利用公司名義為自己的債務擔保；以投資間接掏空公司，或進行不實土地交易使自己獲利，不但違反公司法，甚至觸犯刑法或證券交易法等罪，且當違法公司上市或上櫃時，更可能造成許多投資人血本無歸，由於法律具備規制作用，時常用來防止弊端的發生，更需要結合公司治理與法制。
公司法第154條第2項，所謂揭穿公司面紗原則，是將股東與公司視為兩個獨立法人格，且在股東有限責任之下，股東僅以其繳清的股份金額為限對公司負責，導致在公司內部具有控制力的股東，可濫用公司法人地位侵害公司債權人權利，股東卻可藉由股東有限責任，在公司的保護傘下規避責任。
而揭穿公司面紗原則認為，在此情形，應撥開公司的面紗，使躲在背後操作的違法股東負起法律責任。
由於公司揭穿面紗原則以往法院有相關的見解，將來在適用上須併同觀察。在進行公司治理法制的推動時，除觀測台灣法制現狀之外，仍須全盤檢視法院意見、實務見解、企業環境，以及更應持續參考國外的運作方式，始能克盡全功。
鑑於公司的弊端仍不斷出現，公司董監難以確實善盡忠實義務（Fiduciary duty），推動公司治理誠屬迫切與需要，以公司治理的另一項衍生概念：英美法上自我交易（Self-Dealing）為例，參考與台灣民情與地理環境較為相近的東亞各國，目前日本及韓國已適度參考英美法自我交易相關要件，要求公司董事須揭露自我交易內容，且此交易必須對公司是公平的，以避免侵害股東或公司債權人的權益。
這項法制概念發展逐漸成熟，或許台灣可加以參考，許多違法爭議，可望藉此獲得更充分的解決。同時，對於日後有心利用公司而從事個人利益的公司董監，也將產生嚇阻效用，告知不得再利用公司所賦予的權限，從事有利於己卻侵害他人權利的行為，予以有效地防止違法。
關於公司治理的相關推動，並非一蹴可及的政策，而是必須全面長期觀察，且隨時因應社會情勢而調整。
（作者是商業發展研究院政策所研究員）
管理陀飛輪／分派任務 輕重緩急照步來
2015-06-10 03:53:07 經濟日報 邢憲生
上課時，我有時會問學員，如果工作中有幾件事情必須同時去做，那麼會優先去處理什麼樣的任務？由於各人的職務、層級、想法都不同，答案有時會五花八門。不過有一個答案倒是十分的常見，「老闆交待的事」。
這時我會問他們，「如果老闆叫我們幫他去買包菸（這在大陸還真的出現過），請問這也是重要而緊急的嗎？你願意放下手邊的工作立即去做嗎？」這時學員們就有些遲疑了。因為按道理，買菸這事比起其他的任務，應該是不重要的。但是若主管因此而對自己的印象不好，影響了個人的年終考績，這就不得了。
記得之前有一位主管總喜歡不分輕重緩急地參加許多會議，把自己的行事曆排得滿滿的。可是在會議中，他卻不專心開會，老是盯著電腦瀏覽網頁內容、回覆郵件、寫報告，或是進出會議室以便接打電話。對於這種一心多用的行為，他美其名為「多工平行處理」。
有一回，一份對客戶的定期報告因為他的忙碌一直都沒有定稿。都已經坐在客戶的會議室裡了，他還在忙著修改其中的一些細節。雖然在上台前報告完成了，不過在他打出第一張投影片時，卻引起了客戶的強烈不滿。
原來主管為了省時間，將之前給其他客戶（剛好是這家公司的競爭對手）的報告拿來當底稿，在內容上做了必要的修改以符合當下客戶的現況。
但是百密一疏，匆忙中主管竟然忘了將報告右下角那個先前客戶的小標籤給換下來。
當客戶看到了競爭對手的商標時，當下產生了公司洩露客戶商業機密的疑慮，以及主管讓其在公開場合尷尬的羞辱。換言之，主管的無心疏失掀起風暴。之後，公司費了一些勁，才將這件緊急又重要的事給壓了下來。
在職場中有不少主管會抱怨，自己成天就像救火員一樣，被員工惹出的緊急事件搞得焦頭爛額、到處滅火。不過國外有數據統計，組織中發生的緊急事件有六成以上是由領導所引起的，不到三成來自於員工，而只有一成多是意外發生的。
此外，有七成以上重要又緊急的事件是來自於原先重要但不緊急的事。這意味著在工作中，大多數的緊急事件其實是可以被避免的，而主管的做法在其中又扮演了關鍵性的角色。
為了能在工作中有效的利用資源，提升個人或團隊的總體績效，主管任務輕重緩急的適切分配就變得極為重要。基本上，那些影響層面大，有迫切時效性，牽扯到組織工安、營收、聲譽，關聯到重要客戶需求等項目均須要優先處理。
而一些重要但不緊急的，像是部屬的選、育、用、留，個人價值與績效的提升，組織內外的領導與協調，內外上下人脈與關係的建立等項目，則必須排出時間及資源經常去做，以免日後因時效的壓力而轉變成緊急又重要的挑戰。
至於那些工作中可有可無、無關輕重的會議、報告、簽核、聯絡等，則可找合適的人選，適當地授權出去，才不致因諸多瑣事疏忽了關鍵項目。
由於工作中輕重緩急的判定會依個人的需求而被刻意地調整，因此，將員工的績效和任務的分配相互連結，並且依照在績效評估中權重的大小，來制定任務的優先順序及重視程度，將是主管順應人性，帶人帶心的必要做法。
（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）
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