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智慧經營／李東生挑戰極限 寫下鷹的重生
2015-10-19 02:28:26 經濟日報 林宸誼
大陸彩電龍頭TCL集團董事長兼CEO李東生。 （聯合報系資料庫）
分享不再西服筆挺，一身戶外打扮的大陸彩電龍頭TCL集團董事長兼CEO李東生在戈壁灘跋涉之後，坦然地談起他最近在思考的關於TCL轉型的話題；李東生指出，這是脫胎換骨的轉型，要有開放的心態、超越自我，才能在轉型中有更大的勝算。
轉型 苦行僧式找答案
2014年TCL集團的營收首次突破1,000億元（約新台幣5,000億元）、淨利潤達40多億元（約新台幣200億元），雖然企業財務數據不錯，但李東生坦言，現在競爭環境依然嚴峻，競爭對手也不一樣。
李東生指出，傳統企業的轉型，確實比新的企業要難一些。「但是大家別忘了，這是產品+服務，你有產品、技術創新能力，我們的服務就可以預裝進入我們的產品，TCL每年銷售數千萬個智慧終端機，這是我們比互聯網企業有優勢的地方。」
9月17日下午，58歲的李東生帶領集團160多名核心團隊成員，連續四天穿越荒涼的西北戈壁，走了112公里。
李東生表示，四天的戈壁行很艱難，尤其第三天走了30多公里，後面兩支隊伍，從早上7點走到晚上8點，「當時我很擔心，原本要派車去接他們，但這兩支隊伍拒絕了，堅持自己走到營區。」
他對此感到很欣慰：「路途的艱辛超越了這兩個隊大部分人體能的極限。為什麼能做到？靠的是意志的力量，精神的力量。我們在轉型當中，在未來面臨競爭當中，確實我們要找到這種精神。」
這不是李東生第一次帶領高管用苦行僧的方式尋找答案，九年前的2006年9月，TCL曾有過一次相似的活動。
回憶起當年延安之行，李東生仍是感慨良多。他表示，當時正值國際化轉型期，遇到比較大的困難和挑戰，需要在困難的情況下看清楚企業的出路在哪兒、機會在哪兒。
李東生所指的那段時期，是2004年TCL接連併購法國彩電品牌湯普遜（Thompson）與手機品牌阿爾卡特（Alcatel），在國際化的路途上重重摔了一跤，多名元老級管理人員請辭，企業連續兩年虧損，還面臨退市風險。
變革 雙+戰略總動員
就在這段困難時期，李東生對整個企業的經營戰略和管理結構做了進一步的反思，寫下了TCL管理歷史上著名的「鷹的重生」，重新定位企業的價值觀和管理模式。
九年過去，這位一直以「製造派」自居的董事長，正與他的同行們一起，經歷著互聯網對於傳統產業的衝擊，他指出，現在一部分對手近幾年才出現，他們有一些方面比我們有優勢，估計未來，有些傳統企業可能被淘汰出局。
2014年2月25日，TCL集團提出「智慧+互聯網」與「產品+服務」的「雙+」戰略轉型，從製造企業向互聯網方向戰略轉變；今年，TCL在推動「雙+」戰略轉型外，繼續推動國際化，也就是「雙輪驅動」戰略。
這一戰略轉型推出之後，已經給TCL帶來了很大的改變，最明顯的例子就是，2014年TCL全年申請2,900多項專利，其中發明專利2,100多項，是大陸專利申請數量前五名的企業。
截至2015年8月，TCL LCD電視銷量超過1,000萬台，其中智慧型網路電視銷量近400萬台，年增35%；智慧手機銷量超過2,900萬支，年增33%。
但僅有智級終端並不是TCL的目標，現在TCL要借智慧終端機打造的是智慧生態，李東生說：「一定要有開放的心態。開放的這種商業模式，不要什麼都自己做，我們不做內容，我們整合內容服務商，甚至有可能和樂視合作，我們現在和芒果、愛奇藝等等都有合作，一定要有開放的心態。」
某種意義上，戈壁行是李東生帶領TCL全員一起做的思維變革動員令。互聯網+時代，不只是企業戰略的改變，更是員工思維方式的自我突破。
穿越西北戈壁的玄奘之路，是體能與毅力的極大挑戰。 網路照片
行銷最錢線／神經行銷法 創造大品牌
2015-10-19 02:28:28 經濟日報 蔡益彬
小品牌要變成大品牌很不容易，有時要靠產品，有時要靠廣告公司，但最重要是靠好的決策。
阿基米德說：「給我一根竿子，一個支點，我將舉起地球 」，在「行銷最錢線」裡你看過很多小品牌應用「神經行銷法」，將自己翻轉成大品牌的案例。
我將這些方法整理成以下的「小品牌變大品牌的神經行銷法則」，有了這些法則作為決策方針，你也可以將小品牌變成大品牌，大品牌變成巨型（Mega)品牌。
大腦中心法：小品牌會大成功是因為將行銷廣告決策從模糊的，常失準的產品及消費者導向法，升級至更科學、更精準的大腦導向法，因為現代神經學、行銷學、生物學及進化學所共同繪出的「大腦購買流程圖」，能讓行銷人員做出最準確的定位決策。
非意識腦法：他們瞭解大腦在結構上分三層──最上層的新腦、中間的中腦及最下層的舊腦，而人類幾百萬年進化累積的經驗、直覺等，大部分儲存在又稱「非意識腦」的中、舊腦，研究已證實消費者95%以上的購物決定，都是由非意識腦所形成，所以行銷廣告鎖定這裡，成功將易如反掌。
邊緣系統法：大腦的情感、恐懼、獎賞中樞等，都聚集在這個中間的腦區，其中包括主管情緒的杏仁核，長期記憶的海馬迴等，尤其由此出發的神經元直徑，大於由上皮質層發展過來的神經元直徑，這是大腦發號司令的中心，所以行銷人員掌握住跟邊緣系統溝通互動的要訣，品牌的成功將事半功倍。
神經突觸法：大腦內有一千億個神經元，品牌要成功一定要先喚醒神經元，消費者才會開始注意、記憶及認知、認同，而關鍵就在神經元間的連結點──突觸，這是消費者對你的品牌開始感興趣，有感覺有共鳴的成功關鍵，所以瞭解品牌訊息進入突觸的最低閥值（門檻），所發展的廣告就會彈無虛發。
意義創造法：幾乎所有成功的品牌決策，都已越過傳統的產品USP及形象Identity，而以意義（Meaning)的創造為目標，這是因為意義訴求能創造消費者共鳴的最大公約數，進而打破差異化、區隔化或利基化行銷所造成的消費人數的限制，此外，研究也已證實大腦的消費渴望已由需求(Needs)進入欲求（Wants)，而意義是欲求滿足的成功關鍵。
多巴胺獎賞法：成功的品牌不能建立在消費者的單次購買上，必須讓消費者重複購買，而建立重複購買的關鍵，在於激發大腦分泌多巴胺產生消費渴望與熱情，因為神經科學已證實多巴胺會形成一個獎賞系統，以鼓勵人類持續進行或追求某一個能滿足生存、繁殖等動機的目標，所以激發多巴胺是現代品牌工作者最重要的課題。
快買系統法：消費者的購買決定及行為，可分成快買及慢購二種系統，當強調產品特性時，大腦就自動切入由擅長分析、推理、比較的前額葉皮質負責，是慢購系統，當強調品牌特有的意義與情感時，大腦的邊緣系統馬上會產生回應與共鳴，會立即以作出直覺性的購買決定與行動。因此希望業績及利潤迅速成長，掌握快買系統是最快的方法。
這六個行銷決策法，使歐美很多弱勢的小蝦米品牌一夕翻身成為強勢的大鯨魚品牌，現在，應用這些方法，明日誰也不能「小」看你的品牌。
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問）
點子農場／物聯網時代 共有共享共創
2015-10-19 02:28:28 經濟日報 吳仁麟
物聯網正快速的改變世界，生活中有愈來愈多人事物都和物聯網有關，在這樣的情勢下，物聯網會把我們帶向什麼樣的新時代？
知名的未來學學者傑瑞米．瑞夫金（Jeremy Rifkin）用「共享經濟（Sharing Economy）」來預言未來的物聯網社會。他說，物聯網讓所有人都可以幾近零邊際成本，分享自身的資訊、娛樂、綠色能源、3D列印商品和網路課程，甚至還能分享汽車、房子、工具與衣物。
而且他認為共享經濟將完全解構所有的產業，未來，群眾募資將取代銀行貸款，線上課程將取代正規教育。「使用權」將戰勝「擁有權」、「合作」會取代「競爭」而「分享」則會徹底取代了「交易」，既有的市場經濟規則與典範，將全面遭到顛覆。
瑞夫金預言，未來人們主流價值將不會再是追求金錢利益，而是更專注創造高品質的分享價值；不沉迷於擁有物品，而更在意互惠與共用；善用地球資源，更努力維持生態永續。
他並以兩個例子來佐證自己的預言。
全球金融體系在2008年時幾近瓦解，當時資金凍結，美國政府不得不金援國內最大金融機構，理由是這些機構「大到不能倒」。此舉引發美國大眾群情激憤，銀行業者本身在金融業務上的輕率，政府卻拿7,000億美元稅收金援，而幾百萬名美國人卻因為本身「小到無關緊要」，只好眼睜睜看著自己的房子被查封。
在這波銀行體系幾近瓦解的事件後，網路上出現一種名為點對點借貸（peer-to-peer lending）或社群募資（social lending）的新借貸機構。像 Zopa、Lending Club 和 Prosper 等線上銀行平台，把錢直接借給個人和計畫。這些線上金融機制去除掉中間商和大型金融機構的高額固定成本（以較高的借款利率轉嫁給借款人），因此正逐漸取代傳統銀行，成為受歡迎的借貸工具。
此外，在物聯網基礎架構上，許多新創事業開始利用群眾募資來踏出第一步。像美國Mosaic公司，就是利用群眾募資為12項太陽能計畫募得1,100萬美元的款項。Mosaic當初推出第一項太陽能投資計畫時，提供投資者4.5%的投資報酬率，而且最低投資金額只要25美元。
該公司創辦人比利．派瑞許（Billy Parish）原本預計如果事情進展順利，就能在一個月內募到31.3萬美元的初期投資款項。想不到他透過募資網站，在不到24小時內就獲得435名投資者的青睞並達成募款目標。
很明顯的，在物聯網的推移下，我們的世界感知和整合的能量正不斷的提升，把我們帶向一個「共有、共享、共創」的明天。 「共有」、「共享」與「共創」這三股力量有如三根大支柱也像三支利箭，把我們帶向下一個物聯網社會。
經濟書坊／Twitter 140個字的小創意
2015-10-19 02:28:29 經濟日報 畢茲．史東（Biz Stone）
《瘋狂改變世界》 圖／時報文化出版提供
分享限期兩周的「駭客馬拉松」創造了Twitter。從Twitter誕生的第一天起，推文字數就有限制，但並不是大眾所熟知的140個字。
從一開始我們就知道，國際資訊準則的規定是160個字，因為它受制於網路頻寬或者某些技術因素。當發送的資訊超過規定的上限時，運營商就會把它們拆成多條資訊傳送。
我們希望Twitter成為不受任何設備條件限制的應用程式，不管你的手機配備多爛，都可以閱讀或者發送Twitter。160個字的推文限制早已存在了。一開始，Twitter用戶可以用滿這160個字，除了我們自動給用戶加上的用戶名、冒號以及一個空格外，剩下的字可以由大家自由使用。
有一天，我忽然對傑克說：「這是歧視長ID，有些人只是因為用戶名比較短，就可以擁有更多的推文空間。」
傑克說：「好問題。我們應該設定標準。」我們認為，用戶名通常會占用15個字。但是我們只給了使用者140個字的空間，而不是145個。我們只是簡單地選擇了這個數字，並沒有使用什麼數學魔法，不管是設定140個還是145個字，都一樣簡單，我們僅是隨意選擇而已。第二天，傑克就發信通知所有人，我們把Twitter的文字空間限定為每條140個字。
140個字的限制成為非常偶然的公關手段，它看起來很神祕。為什麼是140個字？這個限制能激發人們最大的創意嗎？
記者經常開玩笑，說：「非常榮幸採訪你們，但我說的內容可能要超過140個字的限制了。」這種玩笑能讓氣氛更好，不過我們的回答可能比記者預期的還要有趣。我們會談論簡約、限制、全面普及以及設備自由等。140個字的小創意總能很好地達到穿針引線的作用。
（摘自《瘋狂改變世界》，時報文化出版）
2015-10-19 02:28:26 經濟日報 林宸誼
大陸彩電龍頭TCL集團董事長兼CEO李東生。 （聯合報系資料庫）
分享不再西服筆挺，一身戶外打扮的大陸彩電龍頭TCL集團董事長兼CEO李東生在戈壁灘跋涉之後，坦然地談起他最近在思考的關於TCL轉型的話題；李東生指出，這是脫胎換骨的轉型，要有開放的心態、超越自我，才能在轉型中有更大的勝算。
轉型 苦行僧式找答案
2014年TCL集團的營收首次突破1,000億元（約新台幣5,000億元）、淨利潤達40多億元（約新台幣200億元），雖然企業財務數據不錯，但李東生坦言，現在競爭環境依然嚴峻，競爭對手也不一樣。
李東生指出，傳統企業的轉型，確實比新的企業要難一些。「但是大家別忘了，這是產品+服務，你有產品、技術創新能力，我們的服務就可以預裝進入我們的產品，TCL每年銷售數千萬個智慧終端機，這是我們比互聯網企業有優勢的地方。」
9月17日下午，58歲的李東生帶領集團160多名核心團隊成員，連續四天穿越荒涼的西北戈壁，走了112公里。
李東生表示，四天的戈壁行很艱難，尤其第三天走了30多公里，後面兩支隊伍，從早上7點走到晚上8點，「當時我很擔心，原本要派車去接他們，但這兩支隊伍拒絕了，堅持自己走到營區。」
他對此感到很欣慰：「路途的艱辛超越了這兩個隊大部分人體能的極限。為什麼能做到？靠的是意志的力量，精神的力量。我們在轉型當中，在未來面臨競爭當中，確實我們要找到這種精神。」
這不是李東生第一次帶領高管用苦行僧的方式尋找答案，九年前的2006年9月，TCL曾有過一次相似的活動。
回憶起當年延安之行，李東生仍是感慨良多。他表示，當時正值國際化轉型期，遇到比較大的困難和挑戰，需要在困難的情況下看清楚企業的出路在哪兒、機會在哪兒。
李東生所指的那段時期，是2004年TCL接連併購法國彩電品牌湯普遜（Thompson）與手機品牌阿爾卡特（Alcatel），在國際化的路途上重重摔了一跤，多名元老級管理人員請辭，企業連續兩年虧損，還面臨退市風險。
變革 雙+戰略總動員
就在這段困難時期，李東生對整個企業的經營戰略和管理結構做了進一步的反思，寫下了TCL管理歷史上著名的「鷹的重生」，重新定位企業的價值觀和管理模式。
九年過去，這位一直以「製造派」自居的董事長，正與他的同行們一起，經歷著互聯網對於傳統產業的衝擊，他指出，現在一部分對手近幾年才出現，他們有一些方面比我們有優勢，估計未來，有些傳統企業可能被淘汰出局。
2014年2月25日，TCL集團提出「智慧+互聯網」與「產品+服務」的「雙+」戰略轉型，從製造企業向互聯網方向戰略轉變；今年，TCL在推動「雙+」戰略轉型外，繼續推動國際化，也就是「雙輪驅動」戰略。
這一戰略轉型推出之後，已經給TCL帶來了很大的改變，最明顯的例子就是，2014年TCL全年申請2,900多項專利，其中發明專利2,100多項，是大陸專利申請數量前五名的企業。
截至2015年8月，TCL LCD電視銷量超過1,000萬台，其中智慧型網路電視銷量近400萬台，年增35%；智慧手機銷量超過2,900萬支，年增33%。
但僅有智級終端並不是TCL的目標，現在TCL要借智慧終端機打造的是智慧生態，李東生說：「一定要有開放的心態。開放的這種商業模式，不要什麼都自己做，我們不做內容，我們整合內容服務商，甚至有可能和樂視合作，我們現在和芒果、愛奇藝等等都有合作，一定要有開放的心態。」
某種意義上，戈壁行是李東生帶領TCL全員一起做的思維變革動員令。互聯網+時代，不只是企業戰略的改變，更是員工思維方式的自我突破。
穿越西北戈壁的玄奘之路，是體能與毅力的極大挑戰。 網路照片
行銷最錢線／神經行銷法 創造大品牌
2015-10-19 02:28:28 經濟日報 蔡益彬
小品牌要變成大品牌很不容易，有時要靠產品，有時要靠廣告公司，但最重要是靠好的決策。
阿基米德說：「給我一根竿子，一個支點，我將舉起地球 」，在「行銷最錢線」裡你看過很多小品牌應用「神經行銷法」，將自己翻轉成大品牌的案例。
我將這些方法整理成以下的「小品牌變大品牌的神經行銷法則」，有了這些法則作為決策方針，你也可以將小品牌變成大品牌，大品牌變成巨型（Mega)品牌。
大腦中心法：小品牌會大成功是因為將行銷廣告決策從模糊的，常失準的產品及消費者導向法，升級至更科學、更精準的大腦導向法，因為現代神經學、行銷學、生物學及進化學所共同繪出的「大腦購買流程圖」，能讓行銷人員做出最準確的定位決策。
非意識腦法：他們瞭解大腦在結構上分三層──最上層的新腦、中間的中腦及最下層的舊腦，而人類幾百萬年進化累積的經驗、直覺等，大部分儲存在又稱「非意識腦」的中、舊腦，研究已證實消費者95%以上的購物決定，都是由非意識腦所形成，所以行銷廣告鎖定這裡，成功將易如反掌。
邊緣系統法：大腦的情感、恐懼、獎賞中樞等，都聚集在這個中間的腦區，其中包括主管情緒的杏仁核，長期記憶的海馬迴等，尤其由此出發的神經元直徑，大於由上皮質層發展過來的神經元直徑，這是大腦發號司令的中心，所以行銷人員掌握住跟邊緣系統溝通互動的要訣，品牌的成功將事半功倍。
神經突觸法：大腦內有一千億個神經元，品牌要成功一定要先喚醒神經元，消費者才會開始注意、記憶及認知、認同，而關鍵就在神經元間的連結點──突觸，這是消費者對你的品牌開始感興趣，有感覺有共鳴的成功關鍵，所以瞭解品牌訊息進入突觸的最低閥值（門檻），所發展的廣告就會彈無虛發。
意義創造法：幾乎所有成功的品牌決策，都已越過傳統的產品USP及形象Identity，而以意義（Meaning)的創造為目標，這是因為意義訴求能創造消費者共鳴的最大公約數，進而打破差異化、區隔化或利基化行銷所造成的消費人數的限制，此外，研究也已證實大腦的消費渴望已由需求(Needs)進入欲求（Wants)，而意義是欲求滿足的成功關鍵。
多巴胺獎賞法：成功的品牌不能建立在消費者的單次購買上，必須讓消費者重複購買，而建立重複購買的關鍵，在於激發大腦分泌多巴胺產生消費渴望與熱情，因為神經科學已證實多巴胺會形成一個獎賞系統，以鼓勵人類持續進行或追求某一個能滿足生存、繁殖等動機的目標，所以激發多巴胺是現代品牌工作者最重要的課題。
快買系統法：消費者的購買決定及行為，可分成快買及慢購二種系統，當強調產品特性時，大腦就自動切入由擅長分析、推理、比較的前額葉皮質負責，是慢購系統，當強調品牌特有的意義與情感時，大腦的邊緣系統馬上會產生回應與共鳴，會立即以作出直覺性的購買決定與行動。因此希望業績及利潤迅速成長，掌握快買系統是最快的方法。
這六個行銷決策法，使歐美很多弱勢的小蝦米品牌一夕翻身成為強勢的大鯨魚品牌，現在，應用這些方法，明日誰也不能「小」看你的品牌。
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問）
點子農場／物聯網時代 共有共享共創
2015-10-19 02:28:28 經濟日報 吳仁麟
物聯網正快速的改變世界，生活中有愈來愈多人事物都和物聯網有關，在這樣的情勢下，物聯網會把我們帶向什麼樣的新時代？
知名的未來學學者傑瑞米．瑞夫金（Jeremy Rifkin）用「共享經濟（Sharing Economy）」來預言未來的物聯網社會。他說，物聯網讓所有人都可以幾近零邊際成本，分享自身的資訊、娛樂、綠色能源、3D列印商品和網路課程，甚至還能分享汽車、房子、工具與衣物。
而且他認為共享經濟將完全解構所有的產業，未來，群眾募資將取代銀行貸款，線上課程將取代正規教育。「使用權」將戰勝「擁有權」、「合作」會取代「競爭」而「分享」則會徹底取代了「交易」，既有的市場經濟規則與典範，將全面遭到顛覆。
瑞夫金預言，未來人們主流價值將不會再是追求金錢利益，而是更專注創造高品質的分享價值；不沉迷於擁有物品，而更在意互惠與共用；善用地球資源，更努力維持生態永續。
他並以兩個例子來佐證自己的預言。
全球金融體系在2008年時幾近瓦解，當時資金凍結，美國政府不得不金援國內最大金融機構，理由是這些機構「大到不能倒」。此舉引發美國大眾群情激憤，銀行業者本身在金融業務上的輕率，政府卻拿7,000億美元稅收金援，而幾百萬名美國人卻因為本身「小到無關緊要」，只好眼睜睜看著自己的房子被查封。
在這波銀行體系幾近瓦解的事件後，網路上出現一種名為點對點借貸（peer-to-peer lending）或社群募資（social lending）的新借貸機構。像 Zopa、Lending Club 和 Prosper 等線上銀行平台，把錢直接借給個人和計畫。這些線上金融機制去除掉中間商和大型金融機構的高額固定成本（以較高的借款利率轉嫁給借款人），因此正逐漸取代傳統銀行，成為受歡迎的借貸工具。
此外，在物聯網基礎架構上，許多新創事業開始利用群眾募資來踏出第一步。像美國Mosaic公司，就是利用群眾募資為12項太陽能計畫募得1,100萬美元的款項。Mosaic當初推出第一項太陽能投資計畫時，提供投資者4.5%的投資報酬率，而且最低投資金額只要25美元。
該公司創辦人比利．派瑞許（Billy Parish）原本預計如果事情進展順利，就能在一個月內募到31.3萬美元的初期投資款項。想不到他透過募資網站，在不到24小時內就獲得435名投資者的青睞並達成募款目標。
很明顯的，在物聯網的推移下，我們的世界感知和整合的能量正不斷的提升，把我們帶向一個「共有、共享、共創」的明天。 「共有」、「共享」與「共創」這三股力量有如三根大支柱也像三支利箭，把我們帶向下一個物聯網社會。
經濟書坊／Twitter 140個字的小創意
2015-10-19 02:28:29 經濟日報 畢茲．史東（Biz Stone）
《瘋狂改變世界》 圖／時報文化出版提供
分享限期兩周的「駭客馬拉松」創造了Twitter。從Twitter誕生的第一天起，推文字數就有限制，但並不是大眾所熟知的140個字。
從一開始我們就知道，國際資訊準則的規定是160個字，因為它受制於網路頻寬或者某些技術因素。當發送的資訊超過規定的上限時，運營商就會把它們拆成多條資訊傳送。
我們希望Twitter成為不受任何設備條件限制的應用程式，不管你的手機配備多爛，都可以閱讀或者發送Twitter。160個字的推文限制早已存在了。一開始，Twitter用戶可以用滿這160個字，除了我們自動給用戶加上的用戶名、冒號以及一個空格外，剩下的字可以由大家自由使用。
有一天，我忽然對傑克說：「這是歧視長ID，有些人只是因為用戶名比較短，就可以擁有更多的推文空間。」
傑克說：「好問題。我們應該設定標準。」我們認為，用戶名通常會占用15個字。但是我們只給了使用者140個字的空間，而不是145個。我們只是簡單地選擇了這個數字，並沒有使用什麼數學魔法，不管是設定140個還是145個字，都一樣簡單，我們僅是隨意選擇而已。第二天，傑克就發信通知所有人，我們把Twitter的文字空間限定為每條140個字。
140個字的限制成為非常偶然的公關手段，它看起來很神祕。為什麼是140個字？這個限制能激發人們最大的創意嗎？
記者經常開玩笑，說：「非常榮幸採訪你們，但我說的內容可能要超過140個字的限制了。」這種玩笑能讓氣氛更好，不過我們的回答可能比記者預期的還要有趣。我們會談論簡約、限制、全面普及以及設備自由等。140個字的小創意總能很好地達到穿針引線的作用。
（摘自《瘋狂改變世界》，時報文化出版）
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