策略經營／日本紅馬創意行銷 打敗電商大廠
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2016-01-08 00:43 經濟日報 黃冠穎
走進F-紅馬位於東京半藏門的辦公室，低調簡潔的裝潢，放著總經理川崎貴聖的幾本新書《異文化包容力》，很難想像，這家超過半世紀的日本老企業，竟然是由剛滿36歲的川崎掌舵，而他善用老公司的優勢，搭上日本「故鄉納稅」的新商機，打敗樂天、軟銀等電商強敵，穩居市場龍頭。
紅馬1月27日即將在台灣上櫃掛牌，主打伴手禮送貨到府服務，提供全球超過1.6萬件商品，結盟超過上萬家日本旅行社，在伴手禮業務市占超過五成，遠勝其他競爭對手。
在訪談過程，川崎始終帶著微笑，親切地回答問題，不時穿插著幾句中文，流露出日本仕紳獨有的優雅氣質，其實，川崎雖然年輕，內心卻住著「老靈魂」，最喜歡的休閒娛樂竟然是「歌舞伎」。
從歌舞伎 看到人生縮影
日本歌舞伎和中國京劇都是東方傳統戲曲的代表，發展歷史超過300年，有日本國粹之稱，觀賞年齡層偏高，「走進劇院，就只有我這個年輕小夥子」，川崎笑著說。
川崎表示，有很多日本企業經營者都說，35歲應該要開始學著看歌舞伎，一開始也是抱著嘗試看看的想法，沒想到發現意外的感動，甚至會流淚。
「歌舞伎是人生經驗的濃縮」，川崎指出，歌舞伎雖然是描寫百年前的故事，但你會發現，人的想法其實沒什麼改變，對於人性認識、人際交往的刻劃，同樣能帶來很深的感受，也代表了日本人對生活的理解和想法。
川崎的成長過程堪稱傳奇，在東京大學農學系畢業之後，靠著自學考上日本公認會計士，在KPMG LLP（KPMG AZSA LLC／AZUSA會計師事務所國際部）任職，爾後進入大型資訊公司，也曾外調至上海擔任子公司總經理，2013年進入紅馬擔任CFO兼COO，翌年升任總經理。
善用政策助攻 商機旺旺
在重視倫理和階層的日本企業，川崎的崛起無疑是一個異數，紅馬董事長周泰鳳期待川崎能發揮兩大優勢，首先是冷靜重新盤點公司現有業務，尋找可能的新機會，再者是注入活力，激發員工自我挑戰。
很快的，有老員工建議紅馬可以掌握「故鄉納稅」的商機。所謂的「故鄉納稅」是指國民每年最多可拿稅金的20%去捐贈地方自治政府，也不限制一定是自己的出生地或居住地。
這可說是雙贏的政策，參加故鄉納稅的國民可抵扣所得稅和住民稅，也會收到地方政府回贈特產品，而地方政府的收入獲得保障，有助於縮短城鄉差距，因此日本總理安倍晉三從去年開始加強推廣。
在這段過程之中，協助特色推廣、特產配送、售後服務的業者，扮演舉足輕重的角色，也攸關政策的成敗。
「從零到一最辛苦」，川崎說，一開始無論內部員工或地方政府都對此有疑慮，第一次去拜訪某個地方市長，他先是懷疑該政策能帶來多少稅收，接著又對讓外部公司賺錢有所疑慮，這時候，只能靠著一次又一次的拜訪，讓他理解這是對地方自治體、民眾和企業都有好處的合作。
發揮優勢 激勵員工挑戰
故鄉納稅在川崎的努力之下，逐漸開花結果。
去年和紅馬結盟的地方自治體僅有兩家，今年第1季增加到四家，第2季激增到35家，如今已經直逼百家規模，營業額更從1,400萬日圓，百倍成長到14億日圓，連樂天、軟銀等電商巨擘都被遠遠甩開。
「這都要感激紅馬50多年來打下的基礎」，川崎說，紅馬在日本各地廣設辦事處，各地員工親自拜訪各個自治體，相較之下，大型電商公司專注在主要都會區，很難走透透。
故鄉納稅的成功，讓紅馬的企業文化產生微妙的化學反應。川崎表示，現在員工不再只做固定的工作，開始會發表想法，對新事業體發表意見，甚至主動請纓投入新業務，員工更有幹勁，意識已經出現明顯的轉變。
故鄉納稅的業務未來能成長到什麼程度呢？
川崎眼神透露出光芒的說道，日本約有1,800個自治體，絕大多數都還沒有開發，明年業務至少還能成長兩到三倍，預估三年後，故鄉納稅業務至少會占紅馬營收的一半。
會計師看時事／企業併購後的財務資訊整合
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2016-01-08 00:43 經濟日報 鄭興、李威陞
完成併購活動後，管理／整合被併購公司的運營、衡量併購後整體效益的挑戰才真正要開始。無論是內部管理階層、股東、銀行及分析師等利害關係人，都急切於獲知併購後對於集團公司的影響。
面對著被併購公司會計政策、會計科目、資訊系統、作業流程等等的差異，必須及早規劃準備下列三項關鍵工作：
會計政策及流程的一致化
首先要辨認哪些會計政策有差異？對整合後的財務數字會造成什麼影響？例如，應收帳款備抵呆帳評價政策不同，代表兩家公司對呆帳提撥是否足夠有不同的認知，可能對合併財報數字有極大影響。
作業流程差異也必須進行調整。最常見的就是關帳日不同、會計年度不同、結帳時程不一致。例如，原集團結帳只要五天，被併購公司卻要耗費20天，如未調整相關作業流程，將影響集團財務報表出具的時程。其他如關係人交易對帳、管理費用分攤等，與集團財務相關的流程都必須納入規劃。
資料收集與整合
要以集團管理的角度決定須收集的資訊，包括外部法定揭露要求與內部管理決策使用。辨識資料的所在與資料品質，資料清理與人工調節補充是常採用的做法。另一個較複雜的議題是會計準則差異(GAAP Difference)，比方說台灣目前採用IFRS，被併購公司為中國公司，若其認列權益法長期股權投資時，採用成本法而非權益法的差異需要被調整；或者如遞延費用必須視其性質，將會計科目重新歸類調整至固定資產或其他長期資產項下。完整評估會計準則的差異，才能允當表達集團財務報表。
整合集團財務資訊的方式
隨著併購策略、收集資訊的目的，或是資訊品質的不同，可採取不同方式來整合集團財務資訊，包括：Excel工作表及整合ERP系統。
Excel工作表是實務上最常見的作法，只要子公司依照規格提供資料，使用Excel彙整即可。這是最快速且成本較低的方式，但公式誤植與人力時間的耗費為其缺點，且不利於後續分析應用，長期而言並不見得是管理上最經濟的方式。
整合ERP系統能一併整合帳務流程與會計科目規則，標準化使管理分析更一致性。
但是ERP為日常營運交易系統，事前的影響評估與規劃工作必須非常周全，人員訓練、維運能力及成本也必須納入考量。這是成本及影響最大的方案，但彈性卻較低，對變動性高或臨時性的報表需求，還是需要以人工或其他報表工具才能達成。
此外，特製化的集團管理工具如商業智慧或是績效管理工具（e.g.集團合併或是預算管理），是獨立於日常營運交易系統外的套裝軟體，能快速彈性地因應管理需求調整。如管理性組織的變動、費用分攤以及特殊目的的擬制試算等。坊間有許多發展成熟的工具，也是目前集團財務管理的主流方式。
併購後的短期選擇與長期規劃可能不同，併購策略以及資金規劃也將影響決策。若要透過更多的併購來成長，採用彈性高的集團管理套裝軟體可在短期內就產生效益。但透過ERP系統的統整，可加強財務管控力以及營運管理的標準化，整體成本效益最佳。
上述三種方式並不是互斥的，可以依集團產業與營運模式配套實施，做出配合短、中、長期發展最合適的選擇。
（作者是勤業眾信管理顧問公司執行副總經理、協理）
高績效企業／學習大師經營智慧
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2016-01-08 00:43 經濟日報 顏長川
管理是理論或實務？領導是藝術或科學？策略是做什麼或不做什麼？
這是百年來企管界爭辯不休的議題，沒有定論，更沒有標準答案，就看個人的經驗和體會了。但有一件事可以確定，績效就是硬道理，任何能讓企業創造和維持績效的都是經營智慧，這是值得所有職場人士窮畢生之力去追求的頭等大事。
下列六位先生都是深具經營智慧的人，值得追隨效法，更是學習經營管理者不可不知的大人物。
彼得．杜拉克（Peter Drucker，1909～2005年）
奧地利出生的作家、管理顧問、以及大學教授，專注於寫作有關管理學範疇的文章，1954年提出的目標管理（Management by Objectives, 簡稱MBO），預測知識經濟時代的到來，一生著作38本書，包括2本小說，翻譯成37國語言，雖不被學院派人士所認同，卻贏得普天下千千萬萬人的尊敬，人稱「現代管理學之父」。
肯．布蘭佳（Ken Blanchard）
肯．布蘭佳與保羅．赫塞於1968年在美國俄亥俄大學首創情境領導理論（Situational Leadership Theory），經過近20年的辯證仍屹立不搖；肯．布蘭佳進一步將理論配合實務，於1985年發展出一套易學、易懂、簡單、實用的情境領導課程（Situational Leadership II，簡稱SLII），人稱「情境領導之父」。
邁可．波特（Michael E. Porter）
年輕時就嶄露頭角，26歲成為哈佛商學院最年輕的終身職教授，分別於1980年、1985年和1990年出版《競爭策略》（Competitive Strategy）、《競爭優勢》（Competitive Advantage）和《國家競爭優勢》(The Competitive Advantage of Nations）三本書，融合產業經濟學與企業管理學，建立優勢競爭理論，為經濟學走向企業經營領域樹立典範，人稱「當代經營策略之父」。
王永慶（1917～2008年）
為白手起家的台灣著名企業家、台塑集團創辦人，畢生奉行「勤勞樸實」的精神，喜歡追根究柢，盯得很緊，管得很細，問得很多， 60歲仍有投資六輕的決心，90歲了還天天想著未來，臨終前一天還在開業務會議，人稱「台灣的經營之神」。
松下幸之助（1894～1989年）
從小學徒變成橫跨明治、大正及昭和三世代的日本企業家，創辦松下電器、松下政經塾與PHP研究所，創造了一個求名得名、求利得利、求壽得壽的傳奇 ，人稱「日本的經營之神」。
傑克．威爾許（Jack Welch）
在奇異公司的20年CEO任內，對內啟動組織再造，落實學習型組織；對外貫徹「不是第一，就是第二」的經營理念；堪稱「美國的經營之神」。
彼得．杜拉克、肯．布蘭佳和邁可．波特為職場人士解答很多有關管理、領導和策略的實際問題，堪稱兼具實務的理論大師 ; 傑克．威爾許、松下幸之助和王永慶，把各種管理、領導和策略理論徹底落實執行，可說是有理論根據的實務專家。
若能將這六位先生的經營智慧吸收殆盡，應可成為一個理論與實務兼具、藝術與科學並存、知道什麼該做或不該做的「職場達人」了。
（作者是哈佛企管專業講師）
管理一點靈／管理是一種客觀職能
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2016-01-08 00:43 經濟日報 彼得．杜拉克（管理學大師）
管理是一種客觀職能，它取決於任務，也取決於文化條件，從屬於一定社會的價值觀念和生活習慣。
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2016-01-08 00:43 經濟日報 黃冠穎
走進F-紅馬位於東京半藏門的辦公室，低調簡潔的裝潢，放著總經理川崎貴聖的幾本新書《異文化包容力》，很難想像，這家超過半世紀的日本老企業，竟然是由剛滿36歲的川崎掌舵，而他善用老公司的優勢，搭上日本「故鄉納稅」的新商機，打敗樂天、軟銀等電商強敵，穩居市場龍頭。
紅馬1月27日即將在台灣上櫃掛牌，主打伴手禮送貨到府服務，提供全球超過1.6萬件商品，結盟超過上萬家日本旅行社，在伴手禮業務市占超過五成，遠勝其他競爭對手。
在訪談過程，川崎始終帶著微笑，親切地回答問題，不時穿插著幾句中文，流露出日本仕紳獨有的優雅氣質，其實，川崎雖然年輕，內心卻住著「老靈魂」，最喜歡的休閒娛樂竟然是「歌舞伎」。
從歌舞伎 看到人生縮影
日本歌舞伎和中國京劇都是東方傳統戲曲的代表，發展歷史超過300年，有日本國粹之稱，觀賞年齡層偏高，「走進劇院，就只有我這個年輕小夥子」，川崎笑著說。
川崎表示，有很多日本企業經營者都說，35歲應該要開始學著看歌舞伎，一開始也是抱著嘗試看看的想法，沒想到發現意外的感動，甚至會流淚。
「歌舞伎是人生經驗的濃縮」，川崎指出，歌舞伎雖然是描寫百年前的故事，但你會發現，人的想法其實沒什麼改變，對於人性認識、人際交往的刻劃，同樣能帶來很深的感受，也代表了日本人對生活的理解和想法。
川崎的成長過程堪稱傳奇，在東京大學農學系畢業之後，靠著自學考上日本公認會計士，在KPMG LLP（KPMG AZSA LLC／AZUSA會計師事務所國際部）任職，爾後進入大型資訊公司，也曾外調至上海擔任子公司總經理，2013年進入紅馬擔任CFO兼COO，翌年升任總經理。
善用政策助攻 商機旺旺
在重視倫理和階層的日本企業，川崎的崛起無疑是一個異數，紅馬董事長周泰鳳期待川崎能發揮兩大優勢，首先是冷靜重新盤點公司現有業務，尋找可能的新機會，再者是注入活力，激發員工自我挑戰。
很快的，有老員工建議紅馬可以掌握「故鄉納稅」的商機。所謂的「故鄉納稅」是指國民每年最多可拿稅金的20%去捐贈地方自治政府，也不限制一定是自己的出生地或居住地。
這可說是雙贏的政策，參加故鄉納稅的國民可抵扣所得稅和住民稅，也會收到地方政府回贈特產品，而地方政府的收入獲得保障，有助於縮短城鄉差距，因此日本總理安倍晉三從去年開始加強推廣。
在這段過程之中，協助特色推廣、特產配送、售後服務的業者，扮演舉足輕重的角色，也攸關政策的成敗。
「從零到一最辛苦」，川崎說，一開始無論內部員工或地方政府都對此有疑慮，第一次去拜訪某個地方市長，他先是懷疑該政策能帶來多少稅收，接著又對讓外部公司賺錢有所疑慮，這時候，只能靠著一次又一次的拜訪，讓他理解這是對地方自治體、民眾和企業都有好處的合作。
發揮優勢 激勵員工挑戰
故鄉納稅在川崎的努力之下，逐漸開花結果。
去年和紅馬結盟的地方自治體僅有兩家，今年第1季增加到四家，第2季激增到35家，如今已經直逼百家規模，營業額更從1,400萬日圓，百倍成長到14億日圓，連樂天、軟銀等電商巨擘都被遠遠甩開。
「這都要感激紅馬50多年來打下的基礎」，川崎說，紅馬在日本各地廣設辦事處，各地員工親自拜訪各個自治體，相較之下，大型電商公司專注在主要都會區，很難走透透。
故鄉納稅的成功，讓紅馬的企業文化產生微妙的化學反應。川崎表示，現在員工不再只做固定的工作，開始會發表想法，對新事業體發表意見，甚至主動請纓投入新業務，員工更有幹勁，意識已經出現明顯的轉變。
故鄉納稅的業務未來能成長到什麼程度呢？
川崎眼神透露出光芒的說道，日本約有1,800個自治體，絕大多數都還沒有開發，明年業務至少還能成長兩到三倍，預估三年後，故鄉納稅業務至少會占紅馬營收的一半。
會計師看時事／企業併購後的財務資訊整合
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2016-01-08 00:43 經濟日報 鄭興、李威陞
完成併購活動後，管理／整合被併購公司的運營、衡量併購後整體效益的挑戰才真正要開始。無論是內部管理階層、股東、銀行及分析師等利害關係人，都急切於獲知併購後對於集團公司的影響。
面對著被併購公司會計政策、會計科目、資訊系統、作業流程等等的差異，必須及早規劃準備下列三項關鍵工作：
會計政策及流程的一致化
首先要辨認哪些會計政策有差異？對整合後的財務數字會造成什麼影響？例如，應收帳款備抵呆帳評價政策不同，代表兩家公司對呆帳提撥是否足夠有不同的認知，可能對合併財報數字有極大影響。
作業流程差異也必須進行調整。最常見的就是關帳日不同、會計年度不同、結帳時程不一致。例如，原集團結帳只要五天，被併購公司卻要耗費20天，如未調整相關作業流程，將影響集團財務報表出具的時程。其他如關係人交易對帳、管理費用分攤等，與集團財務相關的流程都必須納入規劃。
資料收集與整合
要以集團管理的角度決定須收集的資訊，包括外部法定揭露要求與內部管理決策使用。辨識資料的所在與資料品質，資料清理與人工調節補充是常採用的做法。另一個較複雜的議題是會計準則差異(GAAP Difference)，比方說台灣目前採用IFRS，被併購公司為中國公司，若其認列權益法長期股權投資時，採用成本法而非權益法的差異需要被調整；或者如遞延費用必須視其性質，將會計科目重新歸類調整至固定資產或其他長期資產項下。完整評估會計準則的差異，才能允當表達集團財務報表。
整合集團財務資訊的方式
隨著併購策略、收集資訊的目的，或是資訊品質的不同，可採取不同方式來整合集團財務資訊，包括：Excel工作表及整合ERP系統。
Excel工作表是實務上最常見的作法，只要子公司依照規格提供資料，使用Excel彙整即可。這是最快速且成本較低的方式，但公式誤植與人力時間的耗費為其缺點，且不利於後續分析應用，長期而言並不見得是管理上最經濟的方式。
整合ERP系統能一併整合帳務流程與會計科目規則，標準化使管理分析更一致性。
但是ERP為日常營運交易系統，事前的影響評估與規劃工作必須非常周全，人員訓練、維運能力及成本也必須納入考量。這是成本及影響最大的方案，但彈性卻較低，對變動性高或臨時性的報表需求，還是需要以人工或其他報表工具才能達成。
此外，特製化的集團管理工具如商業智慧或是績效管理工具（e.g.集團合併或是預算管理），是獨立於日常營運交易系統外的套裝軟體，能快速彈性地因應管理需求調整。如管理性組織的變動、費用分攤以及特殊目的的擬制試算等。坊間有許多發展成熟的工具，也是目前集團財務管理的主流方式。
併購後的短期選擇與長期規劃可能不同，併購策略以及資金規劃也將影響決策。若要透過更多的併購來成長，採用彈性高的集團管理套裝軟體可在短期內就產生效益。但透過ERP系統的統整，可加強財務管控力以及營運管理的標準化，整體成本效益最佳。
上述三種方式並不是互斥的，可以依集團產業與營運模式配套實施，做出配合短、中、長期發展最合適的選擇。
（作者是勤業眾信管理顧問公司執行副總經理、協理）
高績效企業／學習大師經營智慧
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2016-01-08 00:43 經濟日報 顏長川
管理是理論或實務？領導是藝術或科學？策略是做什麼或不做什麼？
這是百年來企管界爭辯不休的議題，沒有定論，更沒有標準答案，就看個人的經驗和體會了。但有一件事可以確定，績效就是硬道理，任何能讓企業創造和維持績效的都是經營智慧，這是值得所有職場人士窮畢生之力去追求的頭等大事。
下列六位先生都是深具經營智慧的人，值得追隨效法，更是學習經營管理者不可不知的大人物。
彼得．杜拉克（Peter Drucker，1909～2005年）
奧地利出生的作家、管理顧問、以及大學教授，專注於寫作有關管理學範疇的文章，1954年提出的目標管理（Management by Objectives, 簡稱MBO），預測知識經濟時代的到來，一生著作38本書，包括2本小說，翻譯成37國語言，雖不被學院派人士所認同，卻贏得普天下千千萬萬人的尊敬，人稱「現代管理學之父」。
肯．布蘭佳（Ken Blanchard）
肯．布蘭佳與保羅．赫塞於1968年在美國俄亥俄大學首創情境領導理論（Situational Leadership Theory），經過近20年的辯證仍屹立不搖；肯．布蘭佳進一步將理論配合實務，於1985年發展出一套易學、易懂、簡單、實用的情境領導課程（Situational Leadership II，簡稱SLII），人稱「情境領導之父」。
邁可．波特（Michael E. Porter）
年輕時就嶄露頭角，26歲成為哈佛商學院最年輕的終身職教授，分別於1980年、1985年和1990年出版《競爭策略》（Competitive Strategy）、《競爭優勢》（Competitive Advantage）和《國家競爭優勢》(The Competitive Advantage of Nations）三本書，融合產業經濟學與企業管理學，建立優勢競爭理論，為經濟學走向企業經營領域樹立典範，人稱「當代經營策略之父」。
王永慶（1917～2008年）
為白手起家的台灣著名企業家、台塑集團創辦人，畢生奉行「勤勞樸實」的精神，喜歡追根究柢，盯得很緊，管得很細，問得很多， 60歲仍有投資六輕的決心，90歲了還天天想著未來，臨終前一天還在開業務會議，人稱「台灣的經營之神」。
松下幸之助（1894～1989年）
從小學徒變成橫跨明治、大正及昭和三世代的日本企業家，創辦松下電器、松下政經塾與PHP研究所，創造了一個求名得名、求利得利、求壽得壽的傳奇 ，人稱「日本的經營之神」。
傑克．威爾許（Jack Welch）
在奇異公司的20年CEO任內，對內啟動組織再造，落實學習型組織；對外貫徹「不是第一，就是第二」的經營理念；堪稱「美國的經營之神」。
彼得．杜拉克、肯．布蘭佳和邁可．波特為職場人士解答很多有關管理、領導和策略的實際問題，堪稱兼具實務的理論大師 ; 傑克．威爾許、松下幸之助和王永慶，把各種管理、領導和策略理論徹底落實執行，可說是有理論根據的實務專家。
若能將這六位先生的經營智慧吸收殆盡，應可成為一個理論與實務兼具、藝術與科學並存、知道什麼該做或不該做的「職場達人」了。
（作者是哈佛企管專業講師）
管理一點靈／管理是一種客觀職能
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2016-01-08 00:43 經濟日報 彼得．杜拉克（管理學大師）
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