close
策略行銷／俞永福 提倡戰功文化
分享分享留言列印
A-A+
2016-04-18 04:31 經濟日報 李仲維
阿里移動事業群總裁、阿里媽媽總裁俞永福。 圖／經濟日報提供
分享過去一年多，提倡「戰功文化」的阿里移動事業群總裁、阿里媽媽總裁俞永福帶領團隊完成UC優視和高德兩項業務整合，為阿里巴巴移動互聯網業務打下新的基礎。
去年12月8日，阿里巴巴集團在上市後首次新增四位合夥人：除了俞永福之外，還有阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳、螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。他們肩負傳承和發展阿里巴巴文化的使命。
業務整合融入阿里
此次擴編後，阿里合夥人團隊達到34人。阿里董事局主席馬雲認為，合夥人制度能「確保阿里在未來市場更靈活，更有競爭力」。
在新增的四位合夥人中，與阿里B2B業務老兵孫利軍以及在財務上主持大局的兩位阿里財務人鄭俊芳、趙穎不同，俞永福是因為在2014年6月時，阿里巴巴收購UC優視而加入阿里。
阿里合夥人委員會對俞永福的評價是：他身上具有不可多得的創業者精神，有成熟敏銳的商業判斷，行動雷厲風行，同時知人善任，帶起了一支支凝聚力和戰鬥力很強的團隊。
俞永福現在的目標，是將其執掌阿里旗下大數據行銷和移動互聯網基礎服務兩大業務，打造成阿里巴巴集團甚至是互聯網行業的「變數」。
2014年6月11日，UC優視全資融入阿里巴巴集團，組建阿里移動事業群，俞永福擔任總裁。
登上阿里這艘「大船」後，俞永福的第一項任務，就是完成阿里巴巴集團對UC和高德的業務整合，高德在同年2月宣布被阿里收購，7月完成下市，正式被阿里接管。
當時外界對此次整合的未來評論不一，UC優視和高德都是擁有超過3,000人的團隊，能否帶領這支近7,000人的隊伍順利融入阿里集團，對俞永福來說是一大挑戰。
俞永福把阿里在高德和UC的整合過程總結為三點：充分信任、給予空間和自我整合。
俞永福認為，拉升產品是穩定高德的關鍵。早在2014年8月，他被任命為高德互聯網業務負責人時，將視為現金流的O2O業務砍掉，聚焦做移動出行和位置資訊服務，同時進一步加強語音瀏覽特色功能，以及自駕避堵、公車導航等。
在UC創業時期，俞永福就崇尚「戰功」文化，曾發10輛奧迪汽車當作年終獎品。
2014年俞永福進入高德的第一天，就宣布個人出資設立戰功獎，作為團隊激勵。他想表明接手高德，不是為了權力，就是想把事情做好。
資料顯示，在俞永福接手高德之後，高德地圖的活躍用戶增長超過一倍，尤其2015年「雙十一」期間，用戶年增率超過120%。同時，UC業務中的UC流覽器日活躍用戶突破1億，進一步加強阿里在移動互聯網基礎服務上的業務布局。
新商業模式拚突破
俞永福宣導的「戰功文化」，在今天的阿里移動事業群仍保留。2015年10月，高德宣布提前半年達成全年目標，拿出人民幣500萬元獎勵員工，包括奧迪轎車、北京車輛牌照和萬元旅遊基金。
俞永福接受採訪時指出，阿里媽媽（編按：阿里媽媽是阿里旗下的「跨平臺，跨螢幕，跨管道」的全域行銷平台）今天的使命是要走出阿里，如果阿里媽媽不往外走，就只是一個電商的媒體廣告部。
他強調，阿里媽媽要學習支付寶，從電商服務平台變成行銷業務平台。阿里媽媽的使命非常明確，就是讓天下沒有難做的推廣。
俞永福認為，互聯網行銷需要注意兩個要點，一是從傳統互聯網投放轉型數據化驅動的投放；二是從傳統購買轉向數據化購買。
而阿里大數據有獨一無二價值，就是真實的人，真實的交易數據，可以跨業務找到關聯，例如尿布和啤酒、奶粉和SUV。
在2015新網商峰會上，俞永福放言稱：阿里媽媽將來會取代百度，成為中國最大的線上行銷平臺，這距離他出任阿里媽媽總裁還不到半年時間。
2015年5月，阿里巴巴宣布全面向「70後（1970年後出生）」移交領導管理權，而俞永福所代表的「70後」，是用新業務和新商業模式為阿里巴巴帶來突破。
套句馬雲的話說：必須為未來十年以後，世界、中國需要各種各樣基於數據的服務做好準備。這幾年是電商唱戲，五年、十年以後，是靠UC、高德這些電子商務以外的互聯網服務唱戲。
經濟書坊／創業成真四堂課
分享分享留言列印
A-A+
2016-04-18 04:31 經濟日報 ▉婷娜．希莉格
我們每一個人都有責任打造自己的人生，也有責任解決世界更重大的問題，而唯一的方法就是運用知識、技能與態度將想法付諸實現。
許多教育工作者把創新與創業精神看成是天生的特質。但這個觀念是錯誤的，這些技能當然是可以教的，而且我們也有必要教導所有年齡層的人具有創業精神，讓他們有能力創造出他們想要的世界。
我寫這本書的目標，就是要把我們所知的創意與創業技巧整合起來，然後就可以用精確且可以重複操作的方式來定義、學習、教導與演練這些技能。對個人、團隊、組織與整個社會來說，創新與創業是非常強大的工具。有了這些工具，所有人都將獲得授權、促使組織改革，也能準備好解決世界各地迫在眉睫的問題。
這些技能是有層級關係的：想像帶來創意。創意帶來創新。創新帶來創業。
為了學習如何開展創意、創新與創業的過程，我們急需一套完善的方法。以下是從「 想像」 到「 創業」 的建議定義與關係， 我稱之為「 發明循環」 （Invention Cycle）。這個循環概括了整個過程的重要步驟，並說明終點是怎麼再回到起點的。同時它也提供了一個捷徑，讓我們不必每一次提到從點子到行動的過程時，就得提及所有步驟。
想像是預見還不存在的事物。這需要好奇心、參與以及在腦海中構思想法的能力。
創意是應用想像力解決某項挑戰。有創意的點子要能滿足這世界上某個特定而明確的需求。
創新是運用創造力產生獨特的解決方案。和創意不同的地方在於，創新的點子不只對發明者是全新的，對世界也是全新的。
創業是應用創新方式實現獨特的點子，並激發出別人的想像力。
發明循環是一種有效的循環。創業家藉由激發他人的想像力來顯示他們的想法，包括參與這場努力過程的人、投資人與購買產品的人。創業精神能夠影響其他人，並引導出一波又一波的想像力、創造力、創新力與創業行動。
（摘自《史丹佛最強「創業成真」四堂課》導言，遠流出版）
行銷最錢線／瞭解消費動機 做大品牌
分享分享留言列印
A-A+
2016-04-18 04:31 經濟日報 ▉蔡益彬
品牌行銷都按表操課，但獲利卻不如預期？如果碰到這種現象，最大的癥結應該是，在一開始做消費者洞察時，你做的是「購買動機調查」而不是「消費動機調查」。兩者最大的差異是，前者將消費者洞察重心放在「交易行為。
「交易行為」為核心的消費者洞察，是從經濟學的角度看「消費者」，認為她們單純地就是以實用性為主要考量，因而整個規劃，視消費行為及購買決定為一種理智的程序，行銷就應用理智為主的企劃模式。
最新的神經行銷研究卻指出，消費決定由四個層面所構成，分別是意識上的理智、非意識的情感、生物性的趨動，以及先天的本能。這四個層面不是各別獨立運作，而是相互交錯及影響而完成的。
科學家應用「機能性核磁共振儀」及「腦波儀」等科學儀器，深入腦部洞察後才知道，原來這四個構面中的二、三、四項影響力最大也最重要，是消費行為的真正決策核心，但現有的以理智為主的行銷模式，卻將第二項排除在外，更不瞭解第三、四項的存在，難怪行銷達成率偏低。
因而，「消費動機」的洞察是將調查重心擴大為以「意義滿足」為主，即從經濟學之外，再從社會心理、文化環境及生物進化角度看「消費者」，因此企劃時會以理智為基礎，再加上情感、直覺與本能作為洞察核心，以進一步瞭解消費者。
應用「消費動機」而不用「購買動機」發展品牌，最經典的案例是，源自古巴的全球第四大酒廠百加得（BACARDI)，當時創辦人唐．百加得（Don Facundo Bacardi)買下一個小蘭姆酒廠，在重新整裝後，百加得準備在瓶標上標示產品特點，他認為要凸顯自己的優點特色才能吸引消費者「購買」，但是由於他太太多娜．亞瑪利亞（Dona Amalia)對社會文化的敏銳洞察力，卻使得百加得從一個城鄉小品牌，變身成為暢銷全球200多個國家的國際大品牌。
原來，有一天多娜走進酒廠，發現屋簷下有一群果蝠懸掛著，由於她知道蝙蝠對古巴人有「特殊的意義」，看到蝙蝠代表會有好運、健康及使家庭更和諧，她建議用蝙蝠作商標，她認為有意義的圖案比文字更有吸引力，而且讓社會上每一階層的人都能辨識，銷售就會更容易，百加得決定採用太太的建議。
百加得高優質蘭姆酒的風評迅速傳開來，尤其加上當地耆老的傳說，強調蝙蝠會帶來好運，更在無形中為飲料注入強烈的神秘力量，銷售迅速高漲，成為世界最大的家族私有烈酒廠商，旗下行銷151個酒類品牌，每年銷售2億瓶以上，員工達6,000人，2014年的營業額高達460億美元。
百加得的成功說明「購買產品」跟「消費品牌」最大差異在：1.消費者會「買」一個好產品，但他更會「選擇」對她有意義的品牌。2.產品被陳列在「零售店的貨架上」，品牌則存在「消費者的心中」。3.產品很容易過時，品牌則是長久的。4.產品很容易被競爭者模仿，品牌則因獨具的意義，而能維持長期的魅力。
所以，要創造出更成功品牌，首先，將購買動機洞察改為消費動機洞察。接著，跨出產品，尋找對消費者有意義的社會心理及文化環境的線索。最後，應用結合「理智、情感、生物、本能」四合一的「意義行銷」企劃模式，發展出能激發消費者渴望，進而形成強力連結及互動的品牌關係。
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）
分享分享留言列印
A-A+
2016-04-18 04:31 經濟日報 李仲維
阿里移動事業群總裁、阿里媽媽總裁俞永福。 圖／經濟日報提供
分享過去一年多，提倡「戰功文化」的阿里移動事業群總裁、阿里媽媽總裁俞永福帶領團隊完成UC優視和高德兩項業務整合，為阿里巴巴移動互聯網業務打下新的基礎。
去年12月8日，阿里巴巴集團在上市後首次新增四位合夥人：除了俞永福之外，還有阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳、螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。他們肩負傳承和發展阿里巴巴文化的使命。
業務整合融入阿里
此次擴編後，阿里合夥人團隊達到34人。阿里董事局主席馬雲認為，合夥人制度能「確保阿里在未來市場更靈活，更有競爭力」。
在新增的四位合夥人中，與阿里B2B業務老兵孫利軍以及在財務上主持大局的兩位阿里財務人鄭俊芳、趙穎不同，俞永福是因為在2014年6月時，阿里巴巴收購UC優視而加入阿里。
阿里合夥人委員會對俞永福的評價是：他身上具有不可多得的創業者精神，有成熟敏銳的商業判斷，行動雷厲風行，同時知人善任，帶起了一支支凝聚力和戰鬥力很強的團隊。
俞永福現在的目標，是將其執掌阿里旗下大數據行銷和移動互聯網基礎服務兩大業務，打造成阿里巴巴集團甚至是互聯網行業的「變數」。
2014年6月11日，UC優視全資融入阿里巴巴集團，組建阿里移動事業群，俞永福擔任總裁。
登上阿里這艘「大船」後，俞永福的第一項任務，就是完成阿里巴巴集團對UC和高德的業務整合，高德在同年2月宣布被阿里收購，7月完成下市，正式被阿里接管。
當時外界對此次整合的未來評論不一，UC優視和高德都是擁有超過3,000人的團隊，能否帶領這支近7,000人的隊伍順利融入阿里集團，對俞永福來說是一大挑戰。
俞永福把阿里在高德和UC的整合過程總結為三點：充分信任、給予空間和自我整合。
俞永福認為，拉升產品是穩定高德的關鍵。早在2014年8月，他被任命為高德互聯網業務負責人時，將視為現金流的O2O業務砍掉，聚焦做移動出行和位置資訊服務，同時進一步加強語音瀏覽特色功能，以及自駕避堵、公車導航等。
在UC創業時期，俞永福就崇尚「戰功」文化，曾發10輛奧迪汽車當作年終獎品。
2014年俞永福進入高德的第一天，就宣布個人出資設立戰功獎，作為團隊激勵。他想表明接手高德，不是為了權力，就是想把事情做好。
資料顯示，在俞永福接手高德之後，高德地圖的活躍用戶增長超過一倍，尤其2015年「雙十一」期間，用戶年增率超過120%。同時，UC業務中的UC流覽器日活躍用戶突破1億，進一步加強阿里在移動互聯網基礎服務上的業務布局。
新商業模式拚突破
俞永福宣導的「戰功文化」，在今天的阿里移動事業群仍保留。2015年10月，高德宣布提前半年達成全年目標，拿出人民幣500萬元獎勵員工，包括奧迪轎車、北京車輛牌照和萬元旅遊基金。
俞永福接受採訪時指出，阿里媽媽（編按：阿里媽媽是阿里旗下的「跨平臺，跨螢幕，跨管道」的全域行銷平台）今天的使命是要走出阿里，如果阿里媽媽不往外走，就只是一個電商的媒體廣告部。
他強調，阿里媽媽要學習支付寶，從電商服務平台變成行銷業務平台。阿里媽媽的使命非常明確，就是讓天下沒有難做的推廣。
俞永福認為，互聯網行銷需要注意兩個要點，一是從傳統互聯網投放轉型數據化驅動的投放；二是從傳統購買轉向數據化購買。
而阿里大數據有獨一無二價值，就是真實的人，真實的交易數據，可以跨業務找到關聯，例如尿布和啤酒、奶粉和SUV。
在2015新網商峰會上，俞永福放言稱：阿里媽媽將來會取代百度，成為中國最大的線上行銷平臺，這距離他出任阿里媽媽總裁還不到半年時間。
2015年5月，阿里巴巴宣布全面向「70後（1970年後出生）」移交領導管理權，而俞永福所代表的「70後」，是用新業務和新商業模式為阿里巴巴帶來突破。
套句馬雲的話說：必須為未來十年以後，世界、中國需要各種各樣基於數據的服務做好準備。這幾年是電商唱戲，五年、十年以後，是靠UC、高德這些電子商務以外的互聯網服務唱戲。
經濟書坊／創業成真四堂課
分享分享留言列印
A-A+
2016-04-18 04:31 經濟日報 ▉婷娜．希莉格
我們每一個人都有責任打造自己的人生，也有責任解決世界更重大的問題，而唯一的方法就是運用知識、技能與態度將想法付諸實現。
許多教育工作者把創新與創業精神看成是天生的特質。但這個觀念是錯誤的，這些技能當然是可以教的，而且我們也有必要教導所有年齡層的人具有創業精神，讓他們有能力創造出他們想要的世界。
我寫這本書的目標，就是要把我們所知的創意與創業技巧整合起來，然後就可以用精確且可以重複操作的方式來定義、學習、教導與演練這些技能。對個人、團隊、組織與整個社會來說，創新與創業是非常強大的工具。有了這些工具，所有人都將獲得授權、促使組織改革，也能準備好解決世界各地迫在眉睫的問題。
這些技能是有層級關係的：想像帶來創意。創意帶來創新。創新帶來創業。
為了學習如何開展創意、創新與創業的過程，我們急需一套完善的方法。以下是從「 想像」 到「 創業」 的建議定義與關係， 我稱之為「 發明循環」 （Invention Cycle）。這個循環概括了整個過程的重要步驟，並說明終點是怎麼再回到起點的。同時它也提供了一個捷徑，讓我們不必每一次提到從點子到行動的過程時，就得提及所有步驟。
想像是預見還不存在的事物。這需要好奇心、參與以及在腦海中構思想法的能力。
創意是應用想像力解決某項挑戰。有創意的點子要能滿足這世界上某個特定而明確的需求。
創新是運用創造力產生獨特的解決方案。和創意不同的地方在於，創新的點子不只對發明者是全新的，對世界也是全新的。
創業是應用創新方式實現獨特的點子，並激發出別人的想像力。
發明循環是一種有效的循環。創業家藉由激發他人的想像力來顯示他們的想法，包括參與這場努力過程的人、投資人與購買產品的人。創業精神能夠影響其他人，並引導出一波又一波的想像力、創造力、創新力與創業行動。
（摘自《史丹佛最強「創業成真」四堂課》導言，遠流出版）
行銷最錢線／瞭解消費動機 做大品牌
分享分享留言列印
A-A+
2016-04-18 04:31 經濟日報 ▉蔡益彬
品牌行銷都按表操課，但獲利卻不如預期？如果碰到這種現象，最大的癥結應該是，在一開始做消費者洞察時，你做的是「購買動機調查」而不是「消費動機調查」。兩者最大的差異是，前者將消費者洞察重心放在「交易行為。
「交易行為」為核心的消費者洞察，是從經濟學的角度看「消費者」，認為她們單純地就是以實用性為主要考量，因而整個規劃，視消費行為及購買決定為一種理智的程序，行銷就應用理智為主的企劃模式。
最新的神經行銷研究卻指出，消費決定由四個層面所構成，分別是意識上的理智、非意識的情感、生物性的趨動，以及先天的本能。這四個層面不是各別獨立運作，而是相互交錯及影響而完成的。
科學家應用「機能性核磁共振儀」及「腦波儀」等科學儀器，深入腦部洞察後才知道，原來這四個構面中的二、三、四項影響力最大也最重要，是消費行為的真正決策核心，但現有的以理智為主的行銷模式，卻將第二項排除在外，更不瞭解第三、四項的存在，難怪行銷達成率偏低。
因而，「消費動機」的洞察是將調查重心擴大為以「意義滿足」為主，即從經濟學之外，再從社會心理、文化環境及生物進化角度看「消費者」，因此企劃時會以理智為基礎，再加上情感、直覺與本能作為洞察核心，以進一步瞭解消費者。
應用「消費動機」而不用「購買動機」發展品牌，最經典的案例是，源自古巴的全球第四大酒廠百加得（BACARDI)，當時創辦人唐．百加得（Don Facundo Bacardi)買下一個小蘭姆酒廠，在重新整裝後，百加得準備在瓶標上標示產品特點，他認為要凸顯自己的優點特色才能吸引消費者「購買」，但是由於他太太多娜．亞瑪利亞（Dona Amalia)對社會文化的敏銳洞察力，卻使得百加得從一個城鄉小品牌，變身成為暢銷全球200多個國家的國際大品牌。
原來，有一天多娜走進酒廠，發現屋簷下有一群果蝠懸掛著，由於她知道蝙蝠對古巴人有「特殊的意義」，看到蝙蝠代表會有好運、健康及使家庭更和諧，她建議用蝙蝠作商標，她認為有意義的圖案比文字更有吸引力，而且讓社會上每一階層的人都能辨識，銷售就會更容易，百加得決定採用太太的建議。
百加得高優質蘭姆酒的風評迅速傳開來，尤其加上當地耆老的傳說，強調蝙蝠會帶來好運，更在無形中為飲料注入強烈的神秘力量，銷售迅速高漲，成為世界最大的家族私有烈酒廠商，旗下行銷151個酒類品牌，每年銷售2億瓶以上，員工達6,000人，2014年的營業額高達460億美元。
百加得的成功說明「購買產品」跟「消費品牌」最大差異在：1.消費者會「買」一個好產品，但他更會「選擇」對她有意義的品牌。2.產品被陳列在「零售店的貨架上」，品牌則存在「消費者的心中」。3.產品很容易過時，品牌則是長久的。4.產品很容易被競爭者模仿，品牌則因獨具的意義，而能維持長期的魅力。
所以，要創造出更成功品牌，首先，將購買動機洞察改為消費動機洞察。接著，跨出產品，尋找對消費者有意義的社會心理及文化環境的線索。最後，應用結合「理智、情感、生物、本能」四合一的「意義行銷」企劃模式，發展出能激發消費者渴望，進而形成強力連結及互動的品牌關係。
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）
全站熱搜
留言列表
癌症資料庫 (30)
