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併購相對論／企業併購升級 才能終結22K 【經濟日報╱本報訊】 2014.07.18 03:43 am 潘思亮vs.黃日燦 產業全球化 可增加高價值工作 晶華麗晶酒店集團董事長潘思亮表示，台灣必須鬆綁，催生高附加價值的服務產業聚落，才有機會把高階工作機會留在台灣，這才是產業升級。 他強調，「輕資產」（Asset-light）的品牌管理公司是未來趨勢，人才更是建立國際化品牌的關鍵，對於人力資源應該要有更長期的規劃。 圖／經濟日報提供 以下是台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦與潘思亮對談紀要： 問：台灣產業是否真的需要轉型升級？飯店業如何轉型升級？ 答：我認為台灣產業若不轉型升級，薪水22K是不可能增加。晶華併購麗晶品牌，升級成為總部後，我發現有很多高價值的工作，例如法務、國際品牌、國際行銷等，最後只能在海外完成，這是因為台灣還沒形成高附加價值服務產業聚落的關係。 促成專業工作的產業聚落形成，就是產業升級，屆時這些工作的從業人員薪水絕對不是只多幾K，而是多一個零。 問：你成為品牌主人後，發現整個眼界完全不同，如何看待整個產業？ 答：台灣飯店產業還需要時間和機會來養成，現在有機會，但是需要時間。我認為，如果不升級成為總部，只是幫人工作，高附加價值的工作就不會落在台灣，而是在香港、新加坡，換言之，22K是個結果，不是一個原因，這是產業升級不夠，還沒全球化的關係。 台灣年輕人很優秀，但整體經濟沒有全球化，沒有和世界接軌，國際合作機會一旦減少，高附加價值的工作只會愈來愈少，這時就要「全球化」，而其關鍵就是「鬆綁」。 問：你早年接手晶華時還是很傳統的飯店，後來如何走上轉型之路？ 答：一開始我們就把晶華酒店當成「綜合體」來進行財務規劃，因為銀行利息是固定支出，但飯店收入不固定，為解決這個問題，我和DFS合作，成立全世界首家DFS MOTEL，讓固定資金可以支付固定銀行利息，即使遇到SARS、911等突發狀況，還是有租金收入可以支付銀行利息。 起初晶華的資本很密集，也嘗試在台中、花蓮等地拓點，但我發現這個模式跟全球的領導公司不一樣，雖然四季、喜達屋、萬豪剛開始也都是業主，但經過數十年後，都轉型成為輕資產的品牌管理公司，資產都是交給保險公司、REITs。我看見這個國際趨勢，深覺公司需要升級轉型。 2000年，我和外資共同把股權收購回來，決定先解決股本膨脹的問題。因為晶華策略改變，不需要那麼多資本和資金收購土地，由於當時台灣沒有非虧損卻進行現金減資的先例，因此我也吃了很多苦頭，但也因為晶華的成功，現在很多公司都在跟隨晶華的腳步。 「輕資產」有兩個方法，一個是自創品牌，另一個是收購品牌。收購品牌一開始不在我的計畫之中，原本打算推自創的「晶英」和餐飲品牌，因此收購達美樂，希望學習連鎖化的方式。 問：2010年接手麗晶時，是用原來的人，還是從台灣拉拔人才？ 答：併購最怕的是企業文化衝突，麗晶當時已經歷經一次轉手，雖然品牌家道中落，但還是貴族，仍有形象，我們反而比當時的麗晶更「麗晶」。飯店管理公司更加「輕資產」，比較類似顧問，需要的know-how遠超過飯店，也因為合作對象包括許多業主，更多了B2B的概念。 2010年接手麗晶品牌時，第一步是「找人」，但我們發現高科技產業在台灣可以找到各種人才，飯店業在台灣卻沒有人才供應鏈。 我認為，大部分併購失敗是因為人的問題，兩組文化沒辦法融合，因此一開始就打算找「老麗晶」的人回來，再徹底從零開始，沒有人是從賣家（卡爾森）那邊過來。我放慢腳步，花了三年時間才把人才找齊。現在進入第二階段，進入真正連鎖化經營。