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併購相對論/企業併購升級 才能終結22K 【經濟日報╱本報訊】 2014.07.18 03:43 am 潘思亮vs.黃日燦 產業全球化 可增加高價值工作 晶華麗晶酒店集團董事長潘思亮表示,台灣必須鬆綁,催生高附加價值的服務產業聚落,才有機會把高階工作機會留在台灣,這才是產業升級。 他強調,「輕資產」(Asset-light)的品牌管理公司是未來趨勢,人才更是建立國際化品牌的關鍵,對於人力資源應該要有更長期的規劃。 8811465-3486329 圖/經濟日報提供 以下是台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦與潘思亮對談紀要: 問:台灣產業是否真的需要轉型升級?飯店業如何轉型升級? 答:我認為台灣產業若不轉型升級,薪水22K是不可能增加。晶華併購麗晶品牌,升級成為總部後,我發現有很多高價值的工作,例如法務、國際品牌、國際行銷等,最後只能在海外完成,這是因為台灣還沒形成高附加價值服務產業聚落的關係。 促成專業工作的產業聚落形成,就是產業升級,屆時這些工作的從業人員薪水絕對不是只多幾K,而是多一個零。 問:你成為品牌主人後,發現整個眼界完全不同,如何看待整個產業? 答:台灣飯店產業還需要時間和機會來養成,現在有機會,但是需要時間。我認為,如果不升級成為總部,只是幫人工作,高附加價值的工作就不會落在台灣,而是在香港、新加坡,換言之,22K是個結果,不是一個原因,這是產業升級不夠,還沒全球化的關係。 台灣年輕人很優秀,但整體經濟沒有全球化,沒有和世界接軌,國際合作機會一旦減少,高附加價值的工作只會愈來愈少,這時就要「全球化」,而其關鍵就是「鬆綁」。 問:你早年接手晶華時還是很傳統的飯店,後來如何走上轉型之路? 答:一開始我們就把晶華酒店當成「綜合體」來進行財務規劃,因為銀行利息是固定支出,但飯店收入不固定,為解決這個問題,我和DFS合作,成立全世界首家DFS MOTEL,讓固定資金可以支付固定銀行利息,即使遇到SARS、911等突發狀況,還是有租金收入可以支付銀行利息。 起初晶華的資本很密集,也嘗試在台中、花蓮等地拓點,但我發現這個模式跟全球的領導公司不一樣,雖然四季、喜達屋、萬豪剛開始也都是業主,但經過數十年後,都轉型成為輕資產的品牌管理公司,資產都是交給保險公司、REITs。我看見這個國際趨勢,深覺公司需要升級轉型。 2000年,我和外資共同把股權收購回來,決定先解決股本膨脹的問題。因為晶華策略改變,不需要那麼多資本和資金收購土地,由於當時台灣沒有非虧損卻進行現金減資的先例,因此我也吃了很多苦頭,但也因為晶華的成功,現在很多公司都在跟隨晶華的腳步。 「輕資產」有兩個方法,一個是自創品牌,另一個是收購品牌。收購品牌一開始不在我的計畫之中,原本打算推自創的「晶英」和餐飲品牌,因此收購達美樂,希望學習連鎖化的方式。 問:2010年接手麗晶時,是用原來的人,還是從台灣拉拔人才? 答:併購最怕的是企業文化衝突,麗晶當時已經歷經一次轉手,雖然品牌家道中落,但還是貴族,仍有形象,我們反而比當時的麗晶更「麗晶」。飯店管理公司更加「輕資產」,比較類似顧問,需要的know-how遠超過飯店,也因為合作對象包括許多業主,更多了B2B的概念。 2010年接手麗晶品牌時,第一步是「找人」,但我們發現高科技產業在台灣可以找到各種人才,飯店業在台灣卻沒有人才供應鏈。 我認為,大部分併購失敗是因為人的問題,兩組文化沒辦法融合,因此一開始就打算找「老麗晶」的人回來,再徹底從零開始,沒有人是從賣家(卡爾森)那邊過來。我放慢腳步,花了三年時間才把人才找齊。現在進入第二階段,進入真正連鎖化經營。 8811465-3486330

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