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併購管理 六字天書衝業績

【經濟日報╱記者黃國蓉整理】
2014.06.13 04:41 am

聯華神通集團董事長苗豐強認為,雖然近年許多人認為台灣陷入轉型升級困境,但許多大集團和中小企其實不斷鴨子划水找尋應對方式。隨著全球產業變動趨勢,企業要提升競爭力,整合、結盟、併購,都是增強競爭力的方法。

苗豐強在業界有「併購先生」之譽,企業併購經驗豐富,他細數集團併購經驗,認為是從產業鏈水平與垂直兩個方向延伸,找到方向,併購後的整合更是一大學問,無論是管理系統建立、海外公司董事會的結構,都能影響兩方是否能順利合併出綜效。

以下為苗豐強與台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦對談的重點紀要:

問:產業轉型的話題談了很久,有時好像有種悶住、沒改變的感覺,你怎麼看這個情況?應該如何思考轉型或提升競爭力?

答:台灣過去30年科技產業的基礎是從PC(個人電腦)而來的,PC帶動很多周邊,包括IC設計、晶圓製造、主機板、面板等的群聚效應。

當PC的動能轉移到筆電,再轉到平板甚至穿戴裝置時,這些供應鏈就思考怎麼去應對找商機,如何從大東西做到小東西,應對新趨勢的零組件。

所以表面看來或許台灣現在很沈悶,其實中小企業並沒有閒著,供應鏈愈來愈全球化、服務創新機會愈來愈多。

問:你認為併購在產業轉型發展中的意義?

答:每個行業都有水平和垂直的供應鏈,理解之後,光是研究其中的整合垂直分工就有做不完的事,創新的服務和附加價值就從其中發生。

企業必須了解在整體發展的規劃藍圖中,有哪些可強化附加價值,哪些現在需要但還沒有的部分,可以向外尋找。在這之中,併購是一個很好的方式,小公司可增加規模,較有規模後也有助加速強化競爭力,併購不止併事業,有時也是管理經驗。

問:併購後如何管理?

答:各地的情形都不同,從事併購的時候,就要把人跟商業模式調配好,這是依需要、強項、市場與人的特質來分配,不是偏好既有的部分,也不一定都要向台灣報告。

派出去的管理者,我會給他六字天書—BEPAID(訂貨與出貨 、費用、利潤、應收帳款、存貨和負債),從六個面向掌握業績、成本和利潤控制。

另外,一定要注意,不能讓區域市場的管理者為了自己的KPI,減少成本時從母公司開刀,變成績效留在分公司,負擔留在母公司。

問:併購後的國際團隊要怎麼磨合?

答:除了文化,董事會運作是個要點。併購後的跨國企業,海外公司董事會常採用的結構是三分天下,三分之一是我們的管理階層,三分之一是股東,另三分之一是獨立董事。

董事會是可以實際發揮平衡力量的地方。管理階層了解實務,股東看的是長期投資利益,獨立董事看的是短期風險防範。每一方都會有不同角度考量,我認為,三分天下可調和出好決策。

黃日燦私房微言

「機會是給準備好的人」,聯華神通苗董事長隨時都在尋找商機,因此能夠掌握稍縱即逝的良機。一杯水是半滿或半空,全在一念之間。

聯華神通海內外併購投資事業龐大,集團透過「BEPAID」六字天書指標評估經營績效,並在旗下各企業採用三足鼎立的董事會架構,由管理階層、大股東和外部專家各占三分之一董事名額,發揮集思廣益、協調制衡的作用,值得業界借鏡。

【2014/06/13 經濟日報】@ http://udn.com/
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