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策略經營/林献群…求新求變 搶滑商機
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2016-04-28 05:26 經濟日報 吳苡辰


台新證券總經理林献群,從第一份工作到現在,都待在證券這個行業裡,用「一輩子的證券人」來形容他十分貼切。 台新證/提供
分享台新證券總經理林献群,個性開朗,談起話來條理分明,毫無壓迫感,給人的感覺親切、舒服,他從第一份工作到現在都待在證券這個行業裡,用「一輩子的證券人」形容他最是貼切。
一輩子證券人 見證輝煌

回想起對證券業的第一次接觸,林献群說,大三時曾修過證管會主委余先達開設的「證券理論與實務」課程,從那時開始便對證券業產生興趣,而余先達也算是林献群的啟蒙老師,因此政大國貿研究所畢業,退伍後,林献群便進入證券業工作,不到32歲便升上總經理,是當時最年輕的總經理。

民國77年,券商開放,證券業發展快速,一直到80年初這個期間,可說是國內券商最輝煌的年代,而79年1月時,台股更大漲至12,682點,至今仍未能突破當時的紀錄。

林献群剛好在券商正要起步之時入行,當時他看好券商的發展前景,認為是值得深耕的產業。不過他也說,當時的證券業是不成熟的,79年1月台股雖然漲至12,682的歷史最高點,但同年年底卻又跌到2,485點,波動極大,當時一年的波動達2,000至3,000點並不罕見。

邁向數位金融 接軌國際

每個產業都有循環,台灣證券業經過的數十年來的演變,也已經相當成熟,波動不至於太大,談起證券業現在與過去的差異,林献群說,相較於過去,台灣證券已跟國際接軌,不論是商品或資金的流動,都已國際化。

而隨著科技進步,數位化已是全世界的潮流,進入數位金融階段,林献群說,證券業也必須想辦法數位化,並與行動裝置緊密結合,避免因流失「滑世代」而被市場淘汰,他自己也因此努力學習、更新自己,跟上時代的變化。

抓準投資趨勢 膽大心細

不過說起證券業的改變,林献群也相當感概,過去股市操作多透過營業員,曾經台灣有高達四至五萬名營業員,但因使用習慣改變,現在已剩下半數左右,未來營業員這個角色在功能上也將更弱化。

作為管理者時常面臨下決策的問題,這時要膽大心細。民國89年林献群在某家證券擔任總經理一職,某次開會時,債券部門的同事認為未來利率將下滑,因此建議將債券部位擴展到100億元,由於當時公司的資本額僅60幾億元,因此引發內部爭議,有人贊同也有人反對。

林献群當時認真思考了兩周,先多方取得資訊,再與債券部門的同仁不斷討論、分析後,決定採納債券部門的建議,爾後利率也如預期下滑,幫公司賺了10幾億元,當年度公司每股稅後純益衝高到2元,不只是服務的證券公司在財報表現中異軍突起,林献群也因此一戰成名。

視界櫥窗/唯益是圖…企業新經營觀
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2016-04-28 05:27 經濟日報 黃晴雯


春節前夕台南發生地震時,一則新聞令我分外感動:瓦礫中受困者聽見救難人員說:「你踩著我的背出來!」網路瘋傳這是「英雄」的新定義。我不禁在想,若我們社會不斷有「新定義」冒出來,也許災難現場就多了新英雄,少了看熱鬧的自拍隊伍。而「新定義」的觀念,也適用於企業社會公益。

傳統上,企業追求獲利是對股東、員工的天職,然而當企業社會責任(CSR)成為普世價值之際,現代企業也有了新的DNA:以企業力量解決社會問題,同時結合利害關係人共同投入,攜手打造符合「公眾利益」的新型態企業,這也是社會公益的一種「新定義」!

追求「社會公益」的企業經營模式,當屬已成全球顯學的「社會企業」。

而較社會企業更多面向的,則是兼顧企業獲利、公平正義、社會公益,三方並重的「B型企業」(Benefit Corporation):企業追求的利益(benefit)除獲利外,還須公平對待所有利害關係人,更須傳達公益核心價值,發揮正面影響力。

無論傳統或新創企業,B型企業為公司治理擘畫了永續共享的藍圖。

正因為如此,愈來愈多企業從唯「利」是圖轉型為唯「益」是圖,誰說獲利是企業的唯一指標呢?

今年,我們報名參加《遠見企業社會責任獎》,公司CSR秘書小組和我討論,為我們的「公益政策」定調。身為百貨通路領導品牌,我們有責任讓消費者清楚了解商品安全資訊,才符合社會大眾對商品安全的期待。

還記得2011年爆發塑化劑風暴,國內人心惶惶,零售通路與食品廠商更是人人自危。我們在第一時間主動針對供應商進行溯源管理,並藉由活動向消費大眾宣導食品安全意識。

面對層出不窮的食安風暴中,多數零售通路平台只作問題商品的預防性下架,而我們則進一步推動「商品安全」專案,並首創國內零售通路之先,於廠商合約中增加「企業社會責任」條款,持續落實監督專櫃原物料來源,以確保消費者安全。

因此,當我與CSR秘書小組開會討論《遠見》參賽項目時,「商品安全」專案成了我的不二選擇。

回顧執行過程中的點滴,我既驕傲又感動──這個專案歷時五年,照顧八類型的利害關係人,執行了18項計畫,受益者達152萬人次,受益單位共計3,022家…。

積沙成塔、積水成河!我們團隊完成了這麼多看似例行卻極具指標性的任務。

我稱讚他們時,他們卻如數家珍般地一一感謝所有利害關係人的協助──我彷彿再次聽見瓦礫中的對話「你踩著我的背出來」!原來,我們專案背後也有無數「英雄」,因認同商品安全重要性,主動配合我們推動「走在政府法規前面」的自發性條款,為食品及商品安全共同把關。

這個公益啟示錄是:我們讓社會公益有了新定義:在為消費者商品安全把關之際,照顧社會企業、解決社會問題,並回饋給企業、帶來營運正面影響力!

數字會說話,客戶滿意度調查出爐:「挺商品安全!79%客戶購物首選SOGO」。我們相信,對的事情不只支撐自己,也影響了一個世代!

(作者是太平洋SOGO百貨董事長)

好書導讀/風雲行動者 點燃創新創業火種
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2016-04-28 05:27 經濟日報 摘自經濟日報出版《風雲行動者:走過關鍵時代的蔡清彥

一心想做事的蔡清彥,深知這個機會非常難能可貴,工研院應該會是他發揮近十年努力積累的最佳平台。

工研院以創新科技研發積極帶動產業發展,每年在美國獲得的專利數超過數百件,是全球專利獲證數最多的獨立研究機構,在科技業奧斯卡的「全球百大科技研發獎(R&D 100 Awards)」獲獎數,更是每年名列前茅。如此優秀的研發力量要如何化為帶動產業升級轉型的動能,便是蔡清彥的最重要任務。

工研院是一個非常適合推動新創事業的平台,有前瞻技術支持,有產業服務的資源可以連結市場,有經費可以推動創業的育成服務,足以讓這個矽谷模式的新創平台運作成功後,直接外溢影響政府和產研界。蔡清彥感到相當振奮,決定將願意投入這場產業革命的矽谷創業及創投專家拉進來,一起打造這個平台。

2011年年底,工研院聘請楊耀武、陳勁初、莊人川、鄭志凱、孔繁建、沙正治、陳五福等七位專家組成商業化諮詢委員會(CAC),協助創業選題、商業模式以及市場策略的建議。並從技術、人才、資金、市場四個指標來評估與檢視新創團隊的成熟度,提供商業模式與行銷策略的建議,與國際市場趨勢與技術接軌。

從2011年到2015年底,工研院就成立了44家新創事業,這些新血遍布電光、生醫、材料化學、資通訊、機械到綠能等領域,而且很多是跨領域的結合。

在蔡清彥的推動下,工研院除了持續扮演前瞻技術支持的角色,其推動創新創業的成果已被產業與創投界注意到,有數家創投、銀行投資部門,定期、甚至逐月拜訪工研院篩選後進入「育成期」的新創事業,積極尋找投資標的。此外,也有個人的「天使」投資人出現,投資這些新創事業。

察覺周遭重視創新創業的聲音增加,蔡清彥除了密集利用各種場合及媒體說明新創公司帶來的就業機會成長,也開始遊說立院及行政院相關部會,重視投資環境的改善。

例如放寬外國人來台創業投資;技術股緩課稅;「公司法閉鎖性公司專節」,保留創業團隊主導權,降低創業門檻,公司還可以選擇發行無面額股票;設立「有限合夥法」,讓國內創投也能與國際接軌,吸引外資來台等。

這些主張都是源自他從推動創新創業過程中,帶著團隊向大企業、創投業者與公會簡報募資時,遇到的各種回應。

他並在行政院創新創業會報中,將先前研議的矽谷鏈結最佳方案報告,正式以「兩個中心一個基金」的方案提出,獲得行政院授權執行兩中心的創設。

所謂兩中心一基金係指「台灣創新創業中心」、「台灣創新快製媒合中心」以及「台灣矽谷科技基金」,提供人脈、資源、資金,全力協助新創團隊邁向國際。

CAC委員之一、知名的矽谷創投專家陳勁初說,台灣這幾年在工研院努力奔走和推動下,新創產業看到轉機,認同的人逐漸加入隊伍,政府也開始鬆綁規定。

另一位CAC委員沙正治對蔡清彥的形容是,「他在工研院做的事,為產業及這個研究機構帶來了活水、泉源。」

(摘自經濟日報出版《風雲行動者:走過關鍵時代的蔡清彥》)

業務最前線/做大台灣品牌 善用亞洲文化
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2016-04-28 05:27 經濟日報 吳育宏


「品牌」在20世紀初帶給商業世界巨大的影響力,從食品、服飾、汽車、電腦、娛樂等各方面來說,擁有一個好品牌,幾乎等同於獲利的保證。

然而在製造技術成熟大幅降低產品成本,以及網際網路興起大幅提高市場資訊透明度後,世界級品牌面臨的挑戰也隨之加劇。

首先,由於產品在製造流程、品質控管上的祕密愈來愈少,即使是名不見經傳的製造廠也很容易追上世界一流生產線的水準,領導品牌過去在產品硬體本身擁有的優勢愈來愈少。

最明顯的例子是消費性電子產品,像是行動裝置、家電、電腦周邊等,即使是再怎麼創新的產品,新品上市的甜蜜期愈來愈短,享有超額利潤的空間、時間愈來愈有限。

其次,網際網路讓資訊流通的質與量大幅躍進,後起之秀要建立品牌的管道多元,也使得消費者的黏著度、忠誠度隨之下降。

百年品牌的死忠追隨者雖然還是存在,但是數量和瘋狂程度已經衰退許多。

取而代之的主力消費群,是生長在資訊爆炸的E世代年輕人,他們的社群行為、病毒式傳播威力,都創造出一個新品牌更容易崛起,但是也更容易三分鐘熱度的環境。

在上述兩大特性催化之下,台灣廠商的品牌之路是危機也是轉機,我有兩個建議。

第一,找出亞洲文化的原創價值,加以發揚光大。

從台灣、中國大陸到東南亞等國家,亞洲在成為全球最大消費市場之後,不應該被全球化所「同化」,反而應該保留最具原創性的文化與獨特性,昨日的「非主流」會是明日的主流。

第二,未來是品牌百家爭鳴的戰國時代,追逐一時的銷售量不能保證品牌的永續經營,專注在顧客關係的深化才是王道。

換言之,除了量化指標(營收、獲利)之外,必須讓「質化指標」的衡量方式更成熟,像是顧客是否滿意甚至感動,或者有效的將感性顧客意見,轉化成理性的策略與執行,這些都是品牌發展的關鍵know-how。

世界品牌的排名地位持續大規模洗牌,台灣的多元文化背景與彈性應變能力,都是搶占先機的絕佳條件。

如果我們可以拋棄追隨主流的舊觀念,也拋棄只做量化管理的工廠思維,台灣的品牌之路大有可為。

(作者是LAICA萊卡公司營運協理,本專欄每周四刊登)

行動裝置﹒東南亞﹒中國大陸﹒爆炸
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