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好書導讀/關上潘朵拉盒子 媒體找到新出路
2015-08-27 04:49:41 經濟日報 華特.艾薩克森(Walter Isaacson)

《創新者們》作者華特.艾薩克森(Walter Isaacson)。 天下文化/提供
分享全球資訊網在1993年至1994年開始進入起飛階段,我當時是時代公司新媒體的總編輯,負責規劃時代雜誌社的網路策略。一開始時代雜誌社和撥接上網業者如:AOL、CompuServe、Prodigy 簽訂合約,由時代雜誌社提供網頁內容,並且向訂戶推銷撥接上網的服務,撥接上網業者則會提供聊天室、電子布告欄等服務,協助打造《時代》雜誌訂戶的社群網路;這可以讓雜誌社收取一、兩百萬美元的授權權利金。
全球資訊網路 起飛

時代公司使用已經建立的品牌:《時代》、《人物》、《生活》、《財星》、《運動畫刊》,搭配新的入口網站Pathfinder 進行測試,另外也增設《虛擬花園》(Virtual Garden)和《網路新聞》(Netly News)等新品牌試水溫。原本規劃向訂戶酌量收取小額費用,但是麥迪遜大道上的廣告業者非常看好新媒體的潛力,紛紛前來時代公司大樓,提議要購買我們為新網站開發的網頁看板,我們和其他傳媒公司決定,最好還是讓讀者可以免費瀏覽網頁內容,而且要盡可能吸引讀者目光,才能滿足廣告業者飢渴的期待。

後來證明這不是可以永續的經營模式。

根據統計,網站數量愈來愈多,可以刊登廣告的網頁看板也跟著愈來愈多,每隔幾個月就會呈指數成長,但是廣告收益的總金額,卻始終維持在相對平穩的水準,這就表示刊登廣告的收費標準嚴重下滑。

另一方面,這種做法也不符合應有的職業倫理,會使媒體記者以迎合廣告業者的需求為優先考量,而不是照顧讀者的需求;更麻煩的是,這種做法一旦運作一段時間,就會讓消費者習慣網頁資訊本來就應該免費的認知,我們總共花了快20年才開始試著合起這只潘朵拉的盒子。

柏納-李在1990年代晚期想透過以自己為首的全球資訊網協會研議一套小額支付的系統,目的是在全球資訊網的網頁增設處理小額支付的資訊和工具,由銀行和創業家提供各種不同的「電子錢包」服務。柏納-李的這個概念一直無法實現,其中一部分原因要歸咎於複雜又不時變動的銀行法規。

柏納-李在2013年恢復全球資訊網協會小額支付標定工作小組的部分活動。「我們又再次注意到小額支付的協定方式,」他說:「如果真的能做出成績,全球資訊網將因此而改頭換面,別的不說,光是付款給好文章或好歌的創作者,就能夠刺激更多人投入寫作和音樂創作的工作。」

輕忽社群經營 失策

安朱利森則希望2009年創立的點對點數位貨幣支付系統「比特幣」能轉型成更好的支付系統,他說:「如果我有時光機可以回到1993年,我一定要把比特幣或其他類似型態的加密貨幣,寫進Mosaic瀏覽器裡。」

我個人認為,在時代公司和其他傳媒公司的我們,還犯了另一項錯誤:當我們在1990年代中期跨進全球資訊網後,竟然沒有持續把注意力繼續放在經營社群上。

最初,我們架在AOL或是CompuServe系統上的網頁,都花了很多精神與讀者群建立社群,早年The WELL常客孟岱爾後來為時代公司管理電子布告欄並擔任聊天室主持人,對他而言,在網站上轉錄雜誌文章,比不上跟讀者建立有意義的社交連結與社群。

過了一段時間,時代公司的注意力開始移往把紙本刊物的內容上線,不再重視與使用者建立社群,也不再提供使用者自行發表觀點的園地。

其他傳媒公司和我們網站上的讀者,只能被動接受已經在紙本上發表過的內容,而且我們也把網站讀者的回應討論串,放逐到網頁最下方,雖然的確常有不當發言或胡言亂語,但即便我們這些網站管理者,也都很少查看這些留言。

新瓶續裝舊酒 失敗

不同於The WELL、AOL或是Usenet的新聞群組,時代公司的網站並不打算利用使用者意見,建立討論區或是社群,相反的,時代公司的網站只是變成另一種形式的出版平台,只不過重複把發表過的內容再行包裝,不折不扣是新瓶裝舊酒的把戲。

這個結果就好像早期電視台的經營模式,除了增加畫面,內容跟廣播節目幾乎沒兩樣,當然會使網站經營失敗以終。

所幸,「事物都有意想不到的用處」,新型態的媒體很快就藉著新科技發展帶動另一波高潮,於是1990年代中期以部落格、維基系統為首的發展,讓Web 2.0重拾活力。在Web 2.0的網路世界裡,使用者可以互動、合作,建立社群並創造屬於自己的資訊內容。

(上,摘自《創新者們》,天下文化出版)

管理錦囊/強化公司治理 守護核心價值
2015-08-27 04:49:41 經濟日報 謝璧蓮
台塑供應商檢舉台塑前總經理收賄,包括台塑、台化、南亞、台塑總管理處25人涉案,收賄期間長達七年,換言之從王永慶2008年過世那年就開始發生了。

台塑創辦人王永慶培養台塑集團員工清廉文化要求嚴格,規定員工不得接受廠商招待、三大節慶收禮價值不得超過台幣2,000元等,但王永慶過世後台塑集團陸續發生舞弊事件重創該集團清廉文化之核心價值。

根據報導該案發生在有關專利產品之採購,因該項採購是由功能主管核准的指定廠商供應,而不須按一般採購遵行詢比議價規定辦理。

案發後台塑針對此採購弊案迅速提出對策:平時加強「偵測」及「舉報」、未來指定廠商採購在各公司總經理室增設「技術審查小組」先初審後送集團總管理處最後複審決定。

其實依照內部控制制度管控來看,強化供應商管理才是對症下藥,可想而知一旦成為台塑集團供應鏈的供應商必定會想盡辦法維持關係,所以控制重點是在每年應針對包括專利、緊急或是特殊規格的指定廠商採購進行供應商評鑑,以強化內部控制及落實內部稽核制度。

以一般性採購來看,供應商定期評鑑是內部控制制度上的基本設計,由於台塑這個弊案並不是一般性,而是指定供應商採購,所以內部控制的設計及執行上就因此產生漏洞。

而且集體收賄以總經理為首涉及公司治理問題,即高階經理人違反紀律損及公司權益。近期台塑、南港輪胎、宏達電、鴻海、宏碁等知名企業都發生內部高階主管舞弊事件,應證了如果內稽內控制度變質,問題應該就出在高階經理人的說法。

企業內貪瀆的高階經理人常常是享盡特權,聲稱制度控管過於繁瑣,於是自己破壞制度違反公司治理,只要是信賴的親信就能搞定一切結黨營私吃吃喝喝,以架空或分散董事長權力。

事實證明,制度不要考驗人性,務必要嚴謹地檢視內部控制的每一環節,是否都有效並且落實執行而定期更新。

值得一提的是,為何內部稽核沒有能查核出這些重大舞弊?

主要的原因是內部稽核的目的並非是揭發舞弊,而是為了檢視內部控制制度的設計是否有效執行,這也就是內部稽核先天上的限制。

再者,稽核單位有其專業倫理,除稽核主管責無旁貸外,其他內部稽核人員通常也會嚴守專業倫理,但是如果稽核人員的專業倫理精神不足,就會出賣稽核主管配合討好勢力龐大的受查單位主管,自然會使稽核單位職能遭分化而破壞稽核制度與專業倫理,這就是沒有職業道德,內部稽核的專業及倫理因此無法行使職能,所以稽核人員必須在「自律」的倫理基礎下,才能發揮其專業及團隊精神提升查核能力。

台塑集團總管理處總經理王瑞瑜7月上任,為了保有清廉文化的核心價值而向檢調單位發動調查,實在勇氣可嘉,一般而言常會害怕當事人反撲造成更大的災難而私下妥協。但從另一個角度來看,上任總管理處總經理職務,並能成立專案小組祕密調查,亦凸顯王瑞瑜的大權在握。

過去台塑集團創辦人王永慶是集團獨一無二的領袖,無為而治的成就揚名立萬。強人時代下以總管理處為最終決策中心的模式,現在是否正醞釀著茶壺裡的風暴,可能引起更大的家族鬥爭?故總管理處是否應重新定位或考慮廢除?如能遵循COSO更新所引導在組織的設計上強化公司治理,可朝透明化及制度化的方向邁進,以避免企業高層腐敗。

無論如何,革新與核心價值間必須取得平衡,換言之,企業在很多方面要求新求變,但應保有核心價值堅持其價值觀。

(作者是國立臺灣師範大學管理學院EMBA暨管理研究所兼任助理教授)

業務最前線/社群媒體 寧靜革命
2015-08-27 04:49:42 經濟日報 吳育宏
近日Facebook發布的2015年第2季財報,揭露了全球用戶數的成長狀況,身為全球市占率最高的社群平台,Facebook的發展有許多指標性意義。目標鎖定在全球市場的企業,都可以從中觀察到一些數位行銷的趨勢和啟示。

首先是Facebook全球用戶數逼近14億人口,而且在高成長率的亞太、非洲,以及高潛力的歐洲,都呈現樂觀的發展趨勢。Facebook展示社群媒體的爆發力,它讓B2B及B2C企業都有辦法透過單一平台,快速而且精準地接觸到目標族群,這種溝通效率絕對是前所未見的,我們更無法在任何一本行銷教科書中找到過去的規則或案例來學習。對於想要發展品牌的廠商,甚至是過去「躲在」第二線的製造商,都應該走到市場前線研究進而運用它的影響力。

其次是這龐大的活躍用戶中,有88%來自行動裝置。特別是許多開發中國家的市場,跳過桌上型電腦需求、直接發展行動裝置,貢獻了很高比率的成長用戶數。這代表上游企業與下游消費者之間的溝通距離愈來愈短,過去透過層層經銷商、中間人的供應鏈勢必縮短,企業的反應速度必須加快,否則商機流失或客戶抱怨的衝擊也隨之倍增。好消息是,擅長使用數位工具的後起之秀,也有機會在很短時間內打敗領導廠商。

第三個值得觀察的重點是:Facebook積極提升影音內容相關服務。網路及媒體以如此驚人的速度發展,閱聽大眾的專注力隨之下降,對於文字內容的接受度降低,取而代之的是圖片與影片。如今在Facebook上每日有數十億的影片瀏覽次數,直接衝擊的就是Youtube的地位。我預估兩個龍頭的角力不脫「贏者全拿」的遊戲規則,使得2~3年內刺激出新的服務項目或商業模式。值得企業思考的是如何運用更多視覺工具,去跟耐心跟專注力都下降的客戶溝通,無論在數位或傳統的商業環境。

社群媒體不只改變我們的生活習慣,它對產業環境、行銷策略、商業模式帶來的衝擊更為巨大,稱之為「寧靜革命」一點也不為過。在舊理論、舊案例都不適用的情況下,企業唯一的生存方式就是學習與變化相處。更重要的是,靜態的「策略(名詞)」已經無用武之地,動態的「策略能力(動詞)」才是邁向成功的條件。

(作者是管理顧問,本專欄每周四刊登)

上班卒子/小戰役養成大默契
2015-08-27 04:49:42 經濟日報 周怡秀
組織剛合併,許多不同部門的同事被打散再重組,新的團隊對彼此之間的業務都不熟,合作起來也很生疏。

於是主管想了個辦法,請A團隊的A1和B團隊的B2類似這樣的分類,再分成小組,共同去完成一個有趣的任務,當完成時給予一定的獎賞,也同時創造默契。

【心得分享】

團隊中的team building工作是很重要的,在適當的時間提出適當的小戰役活動,有助於團隊氣氛建立與合作默契養成,從中獲得的成就感自然會有助於正能量擴散。

(作者服務於外商公司,本專欄每周四刊登)



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