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智慧經營/科斯托蘭尼 教你投機致富
2015-07-21 05:15:28 經濟日報 陳祈典
《一個投機者的告白》系列書在台灣非常暢銷,儘管作者安德烈.科斯托蘭尼(André Kostolany)已經逝世16年,但他的文字仍然持續散發魔力,傳達幽默雋永的見解,或分享他投資經歷的吉光片羽。他以「證券交易所中的流動傳教士」自居,喜歡在咖啡館裡開設講座傳授證券知識,有德國股神的美譽。

咖啡館裡 傳授投資知識

科斯托蘭尼以投機家自詡,是1906年出生在匈牙利的猶太人,曾為躲避納粹迫害而移居美國。他靠投機致富,喜愛美食、品酒、出入音樂會與歌劇院。當他18歲被送到巴黎學習證券交易時,他就深深為投機的刺激和風險所著迷,此後近80年的時間他都與各樣的股票、債券、貨幣、期貨等商品打交道。

他的投資理念是基於堅強的總體經濟分析,尤其對貨幣、利率有鞭辟入理的洞見,他藉觀察經濟發展的趨勢決定投資標的,認為正確的買賣時機比挑選個股重要,「如果在錯誤的時機買賣,即便買對的股票你也會輸錢」他說。

事實上他的分析也對全球經濟做出貢獻,例如德國在威瑪共和國時期曾實施金本位制,科斯托蘭尼對此大力抨擊,並列舉金本位制度的根本問題,此論述促使德國放棄金本位制。嚴重的通膨與通縮對社會都有傷害,但他認為適度的通膨則是好的,因為「世界經濟需要這樣的興奮劑,就像人們有時需要一些酒精、咖啡或尼古丁」,這幽默的見解同樣適用於現代。

他對投機者的第一個建議是:「要有自己的看法」。有了看法才有方向,投資也才能循序漸進。看法可以修正,但最忌像無頭蒼蠅一般隨興投資。

圖表主義者常常是他嘲諷的對象,就他看來,這種由過往走勢來猜測未來方向的作法根本是種賭博。

他認為好的投機者對未來最具有整體眼光,能夠精確判斷行情高低,就像好的醫生能夠馬上對病人做出正確診斷。其他專業人士如官員、工程師、經濟學家、甚至公司的領導人反而沒有此能力,因為他們的眼光常被理論侷限,太強調科學,反而落入見樹不見林的盲點。

「投機是種藝術,而不是科學,像繪畫一樣,反倒需要一點腦袋朝下、腿朝上的超現實色彩」他說。

涉獵廣泛 從新聞找秘密

為了蒐集資訊,每到一個城市,他會詢問計程車司機有關收入、生活費、物價、對內政外交與國際大事的觀點,閱讀各個國家的新聞報導,比較不同的觀點,「投機家懂得在新聞的字裡行間讀出秘密」。他也結交許多朋友,藉此他能夠迅速得到資訊做為判斷的參考,二戰期間他也因朋友協助才能逃往美國。

他最成功的一次投機是德國債券。當時二戰結束後,戰敗國德國所發行的債券乏人問津,大家都不看好德國能夠履約,科斯托蘭尼卻獨排眾議,在低價時大舉購入。因為他認為德國人勤奮又守信用,重建必定能成功,後來這筆投資在四年後帶給他百倍的回報。

他也在二戰結束後買進義大利最弱的汽車股,當時義大利的工廠保存尚完整,但因缺乏外匯無法購買原料開工。不久後即與美國合作,由美國提供原料,義大利加工,成品於美國與歐洲銷售,並在成衣業推展得相當成功,下一步將拓展到汽車業。

保持耐心 觀察市場供需

科斯托蘭尼認為義大利的汽車工業一向堅強,惟龍頭股飛雅特已經漲得太高,因此他改選最差但仍有知名度的汽車股,幾個月後也以大漲回報他的眼光。

他的第二個建議是:「多思考」。他認為好的投資決定來自好的「普通常識」,而不是幾百頁的報告─「少做加減乘除的四則運算,多思考,數據只是表象,甚至經常只像肥皂泡一樣容易破滅」。

其他的建議包括:觀察市場中的供需情形,因為證券的價格變化是由供給與需求決定;也要保持耐心,「耐心也許是證交所裡最重要的東西」,他對於短期蠅頭小利的進出相當不以為然;如果相信自己的判斷,就要堅定不移,但也要保持彈性,考慮各種意想不到的風險,這兩個看似衝突的概念,必須以經驗拿捏。

「股市是有很多音樂的蒙地卡羅,但人們必須有天線接收這些音樂並聽出其旋律」,對他而言,投機於股市與參加音樂會一樣,都是美妙的時刻,他能享受賺錢的成就感,也能從失敗中汲取經驗,並善於運用金錢豐富心靈。

(作者任職經濟部國際合作處)

管理講堂/強人管理 制約中小企發展
2015-07-21 05:15:29 經濟日報 ▉張威龍
台灣中小企業充斥著「強人管理」的問題,制約著中小型企業的進一步快速發展。企業在內部管理中往往依靠企業家人格感召力和核心員工的貢獻精神與相互信任,是一種「人治」方式的管理(或稱「強人管理」)。

大部分中小型企業對於老員工在情感管理方面做得不錯,但嚴重地缺乏科學管理。企業小的時候,「人治」是有效率的,企業大了,仍然靠「人治」,則不可能完全掌控所有營運活動體系並使之有效運行,最終可能導致員工人心渙散,行為不軌,執行不力,效率低下,離職率居高不下等。

「強人」老闆往往不信任別人,疑心太重,凡事都是自己「衝鋒陷陣」,很難培養起真正的人才。

大部分缺乏人才的企業,除了應有的制度、體系及機制未能建立外,還跟其老闆個人的性格、胸懷、和用人風格等關係密切,這樣的企業,老闆身邊往往都是「小人當道」,常常會給老闆出些「餿主意」,老闆會自覺或不自覺地受到影響,致使其做出很多用人的錯誤決策。

《老子》第2章提及「聖人處無為之事,行不言之教。」意指:體「道」的聖人,以「自然無為」的態度處事,以「不言之教」的方式進行管理。老子的「言」是指政令、法規,包括企業中的制度,規章,紀律等。老子的「不言」中的「不」,不是絕對的「無」,而是主張「少」。 「不言」,就是政令、法規、制度要少而精,要相對穩定。

《老子》23章進一步說:「希言自然」。意指:「希言」即「少言」才符合自然,順應自然,體現自然無為的管理。

故「不言之教」是尊重客觀規律、順應規律、按規律辦事的管理方式,是吻合自然無為的管理思想。不只不要「強人管理」也不要重片面的法制管理,不要沉醉於繁雜法規、制度、重賞重罰之中,而是要充分發揮無為、道德教化在管理中。

對於一位企業領導者來說,選擇「有為」與「無為」的時機,至關重要。企業高層領導者在有些事情上只需要在開始時「有為」,不必參與全過程,如參加「設立目標」、「奠基儀式」等;有些事情則只需在中間環節上「有為」,如了解狀況、提供資源、協助改善等;有些事情只需在最後階段「有為」,如「竣工剪綵」、「慶功表彰會」,以鼓舞士氣。過程中則「無為」,放權讓專業去執行。

高層領導者不該「有為」時有為,不僅會影響下屬的主動性與積極性,而且還會妨礙、干擾下屬的工作,使下屬養成依賴心理,缺乏獨立工作的能力。所以,一個高層領導者只有真正站在金字塔尖上,考慮全局,掌握方向,出主意,用人才,而在具體事務上則持超脫態度,只有「有所不為」,才能在全局問題上「有所為」。

實質上,在全球競爭環境日趨嚴峻下,那種習慣於「衝鋒陷陣」,不靠「法治」單憑「人治」,即個人能力無限制的「肆意馳騁」,不注重培育企業具有持續發展的核心能力及人才培養的這種「強人管理」是最危險的,如果他一離開這個企業,企業就完了。故台灣中小企業必須快速脫離「強人管理」時代,進入制度與文化管理階段,這樣企業才會基業常青。

(作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授,本專欄每周二刊登)

好書導讀/陳士駿 打造矽谷傳奇
2015-07-21 05:15:29 經濟日報 本報訊
指著自己2006年被舊金山世界日報選為「年度風雲人物」時拍的大海報,YouTube創辦人之一陳士駿(Steve Chen)興奮地說:「看看那時的我,這麼年輕!臉上無鬚多乾淨!」

2005年2月,三個20幾歲的年輕人帶著在網路交易服務公司PayPal的經驗,創辦YouTube,永遠改變了人類、網路和影片三者之間的互動關係。短短20個月後,Google以16億5,000萬美元天價買下這個世界最大的影片分享網站,陳士駿也成為世界日報風雲人物。在台灣念完小學二年級才移民來美國的陳士駿當時說:「當選世界日報風雲人物,比起就算我當選時代雜誌風雲人物,更會讓我爸媽感到驕傲。」

事隔七年,北美世界日報總管理處總經理楊仁烽率領舊金山世界日報的採訪團隊,造訪陳士駿的新公司AVOS Systems。一進門,會議室裡已擺著AVOS為世界日報訪客準備的驚喜:陳士駿當年的「風雲人物」海報,留住了年輕得意的丰采。

這些年間,陳士駿經歷了腦瘤開刀、再創業和成家生子。和海報上剛成億萬富翁的青年Steve Chen相比,陳士駿笑容沒變,多了滿臉腮鬍子,也增添幾分歷練和成熟。以下為訪談摘要。

記者問:你的矽谷之路從PayPal開始,可否先談談PayPal對你的重要意義?

陳士駿答:PayPal讓我累積許多不同的經驗,如何架構網路應用程式、如何經營網站、如何做線上付款,也給我第一次管理團隊的經驗。

問:經歷過eBay收購PayPal,那次的經驗對你出售YouTube給Google有什麼幫助?

答:我個人認為,eBay併購PayPal的交易做得不夠漂亮(in poor taste)。許多原本主導公司營運,非常優秀的PayPal成員,大概在併購一周前後就全部被趕走。eBay全部換上他們自己的管理層,確保PayPal的運作完全符合eBay要求。這很諷刺。當年eBay用自己的網路付款服務和PayPal競爭,PayPal是贏家;併購之後,eBay卻用當初比輸了的那個團隊,去經營PayPal。YouTube當年絕大部分工程師都出身自PayPal。Google收購前許多人心存懷疑,不希望看到PayPal的歷史重演。

問:所以你們要找一個不會這樣做的買家?

答:Google收購YouTube做得非常好。舉例說,現在Google在灣區有三個辦公室,除山景城和舊金山以外,還有YouTube在聖布魯諾的辦公室。YouTube並沒有被併入Google的硬體設施,保留了相當的自主權。

整個收購過程在一個星期內完成,我那幾天最長連續72小時沒闔眼。交易完成在星期一股票休市之後宣布,可想像之前的星期天多麼混亂緊張。我和Google團隊許多主管見面。他們要求我們證明數據,確保他們買的不是一個假象。當時Google的執行長Eric Schmidt把我和赫利兩人帶進另一個房間。在那之前我仍有懷疑,不知道Google會不會像eBay一樣,把我們整個團隊都解雇。沒想到他說:「你二人繼續經營YouTube,兩個公司會保持分開。如果感覺有什麼要求無法被滿足,可以直接來找我。」他對我們說:「我只要求有無窮無盡,很開心的使用者,和無窮無盡的好影片。」聽到公司執行長親口這樣說,讓我放下心來。

(摘自《40世界華人光輝》,世界日報出版。此書收錄40位傑出華人的成功故事,由世界日報動員北美紐約、洛杉磯、舊金山、溫哥華與多倫多五社30餘位記者,費時兩年採訪而成。台灣已上市,誠品、金石堂、博客來網路書店等均有售。)

書摘╱《米其林大師從未說出的34個成功哲學》
2015-07-21 14:39:59
活躍於世界舞台 必備的34個成功心法

本書登場的十五位名廚及侍酒師,為何能進軍國際,甚至榮獲米其林三星的至高殊榮呢?我將透過他們的經驗,把能夠活躍於世界舞台的知識與理念介紹給大家。


時報出版提供
分享這十五位名師的故事不盡相同,但他們的現身說法中有若干共同點,我認為這些正是我們日本人所必須具備的技能。
這個篇章等於是本書的重點整理,我將我在採訪過程中認為至關緊要的重點,分為「思考方法」、「做事方法」、「行動方法」、「選擇工作」、「領導能力」五個項目加以說明,並與大家一起重新檢視「日本人的強項」。

思考方法

1 比起技術與知識,學習哲學更重要

本書登場的多位名師告訴我們,他們在當地學到的不僅是料理的技術或葡萄酒的相關知識而已。當然,學習技術與知識的重要性不在話下,但更緊要的是,學習當地名廚及侍酒師的「人生哲學」。

說得極端一點,料理的步驟與技巧,看書便能有所掌握,因此,了解當地一線主廚的工作理念與人生哲學,相對重要多了。這點不僅適用於料理的世界,也適用於運動、商場等領域。

二十年前,我到美國念研究所,日後幫助我最大的不是念書得來的學問,而是海外遊子們的想法、生活態度及方式等。

重點在於學習將對我們的工作及人生影響至深的哲學。我認為這點不僅有助於在海外大顯身手,即便回到日本,也是千金難買的寶貴資產。

2 抱持「好還要更好」的高標準

不論哪個領域,即便在日本已是頂尖,依然人上有人。而進軍國際,便是要與這類頂尖人物決勝負,因此必須以高標準自持才行。

本書登場的名師們全都不甘於日本第一,他們個個精益求精,努力追求於世界舞台上發光發熱。由於目標如此遠大,他們的工作模式以及對工作所投注的熱情,自然非比尋常,絕不會拿到米其林三星就不再求精進了。

例如,以股票上市為終極目標的公司,以及抱持「不行,股票上市只是門檻而已」這種態度的公司,它們之後的發展肯定截然不同。世上有很多公司在股票上市後便每況愈下,正是因為他們沒有以更高的標準自我要求,以為股票上市就真的成功了。

不當井底之蛙,認清「人上有人」這個事實,抱持「好還要更好」的高標準,是進軍國際舞台的必備心態。

3 追根究柢地思考

待在日本的話,人親土親,很多事情顯得理所當然,即便不去追根究柢也能照做不誤。「這不是常識嗎?」是多數人的反應,從好的方面來看,彷彿大家都有一定的共識與默契了。

但身在國外就不是這樣了。在國外的好處是,「為什麼要這樣呢?」「為什麼這麼做會比較順利呢?」諸如此類,凡事都可以再深究下去。以料理來說,便會進一步思考「為什麼這道菜會這麼好吃?」「為什麼要用這種溫度來調理?」在日本,若於進修時問了這類問題,說不定會被回以「好煩的傢伙」、「有沒有常識啊」,但在海外就不必有這樣的擔心,只要不懂的,都能盡量發問。

舉例來說,在日本,上司若說「上門推銷去」,乖乖回答「是」的人肯定不少。但其實上門推銷的效果奇差,應該有更好的方法才對,可是一被命令,腦袋便自動放棄思考了。

這種唯命是從的文化,堪稱日本人的優點,但若要更上一層樓,這種心態就不足取了。「只要不放棄思考,絕對會成功。」這是名廚德吉洋二從老師馬西莫那裡學到的道理。要在海外占有一席之地,在專業上追根究柢絕對必要,而且你會發現,只要稍微改變想法,往往就有新的創意產生。

最可怕的是,被工作逼得無法思考。有些做法只要稍微留心便知道行不通,卻往往腦袋僵硬得只會因循苟且,如此一來,不會成長也不會進步,結果就是毫無所獲了。

4 讓每一個動作都具意義

「龍吟」的山本征治主廚告訴我們,國外研修生在烤肉的時候會一一測量火的溫度,然後問:「為什麼昨天和今天的溫度不一樣?」

如果在一般的日本餐廳問了同樣的同題,應該會被回以「那還用說」、「那是理所當然的」,說不定還會惹惱人,被喝斥一聲「你想太多了」。

但是,外國人會認為問才是理所當然的,他們如果不明所以,如果心生質疑,一定會問個明白。他們會認為,或許原本以為有意義的動作是錯的,或者其實有更好的方法也說不定。

不僅在調理方法上,其他如:為什麼要說「歡迎光臨」、為什麼要在這個時間點端出盤子、為什麼要給客人濕毛巾……。讓自己的每一個動作都具有意義,這點極為重要。

只因為人家叫你做你就做,那毫無意義。如果有人說「你就這樣做」,你也要在腦中思考為何要這麼做、真的有必要這麼做嗎?如果不去思考行動的意義,就永遠只能當個被使喚的人了。

5 即使是是常識也要歸零思考

到了國外,便會發現從前在日本做的事、認為理所當然的事,其實並非放諸四海皆準。你會

覺得被常識所束縛很可怕,但換個角度想,不也是一種訓練嗎?

我到美國留學時就有幾次這樣的經驗。例如在日本,只要事先約好,我們便會認為理應準時在約好的地方等待,人一到就能馬上開會了。但到了國外,我準時赴約卻一個人也沒到的情形根本是家常便飯(笑)。某種意義上,可說一直以來的價值觀被打破了吧。

這點和之前所說的「追根究柢地思考」不無關連,德吉洋二主廚也經常被老師馬西莫說:「思考!思考!思考!」

此外,岸田周三主廚也說了他在「Astrance」時代,主廚帕斯卡說「沒有醬汁也無妨」的事。以之前的料理常識來看,醬汁是法國料理的基本。於是岸田主廚追根究柢地思考:「真的是這樣嗎?」結果創造出新的世界,榮獲米其林三星殊榮。而且,時代也已經往新的方向前進了。

將之前的常識歸零後重新思考,便會產生新的想法。透過思考「這樣究竟是對還是錯」,你所採取的行動肯定更提升一級。

6 別察言觀色,要保有獨創性

懂得察言觀色是日本人的優點,但是,這裡的「別察言觀色」意義稍微不同。並非不去在意周圍的反應,而是人在國外,就別太過於迎合對方的做法或常識。

例如,去法國進修法式料理,你認為要做出和法國人一模一樣的法式料理嗎?恐怕,做不贏他們吧。

因此,我們要思考自己的特色是什麼?或許是認真、或許是細心、或許是正確無誤地完成事情。換句話說,「日本人」這點就是我們獨一無二的特色。只要思考如何進一步發揮這些優點就行了,非常簡單。

只要稍微改變「他們都這樣做,所以我也跟著做」這種想法,在國外工作就會容易多了。

舉例而言,侯布雄先生研究過日本壽司店的吧檯後,開了「侯布雄法式餐廳」,立即大受全世界饕客的喜愛。這就是獨創性。如果只是一味學習相同領域的知識,便永遠只能做出傳統的法國料理,也就不會有「侯布雄法式餐廳」了。

我問過多位廚師,知道他們都是到各種不同的餐廳去看去吃,這是理所當然的;進修中的人會去參觀同行的餐廳,然而到了頂尖等級,許多人便「已經不去同行的餐廳看了」。例如,法國料理的廚師只會去日式餐廳、義式餐廳等地方參觀、品嘗異國料理。

光是觀察同樣的事物而加以模仿,絕對不會有新產物。創新的祕訣便在於此。

7 毀譽參半也OK

必須謹記,我們都無法滿足每一個人。在國外工作時,若還抱持想要人人都稱讚「還不錯嘛」的心態,就太脆弱了。

即便絕大多數人都說「這是什麼啊?」「不可能!」但只要有一部分人很喜歡並給予高度肯定,就會讓你保有獨創性。因此,遇到毀譽參半的時候要欣然接受,不要害怕反對意見或被否定,這點十分重要。

很多國家並不像日本這般只有單一的民族,美國原本就是個多民族國家,歐洲由於國與國相連,移民的情形愈來愈普遍,因此融入了各式各樣的文化。人種不同,思想也不同,要滿足所有人是不可能的。

毀譽參半是常有的事,創新之舉未必能立即廣為接受。但是,即便多數人都予以否定,只要自己有信心堅持做下去就行了。

8 別拘泥於現狀,要相信自己

岸田周三主廚在日本開餐廳時,採用「無菜單料理」,亦即全權交由主廚推薦出精心設計的唯一套餐。

剛開始,許多客人建議:「能不能再多提供一種套餐呢?」但現在大家都很習慣這種方式了。其實,「無菜單料理」原本在壽司和懷石料理的世界極為平常,並非創新之舉,只不過在法國料理的世界史無前例便是了。

岸田主廚認為這種方式對餐廳、對客人都好,就滿懷自信地堅持下去。他表示他是在實踐自己的理念,也就是不浪費最棒的食材、要端出最棒的料理。雖然其他餐廳都推出「七千圓」、「一萬圓」等數種套餐選擇,但他認為沒有跟風的必要。

這點和「毀譽參半也OK」相似,開始一項新創舉時,沒必要在意之前是否有人做過、是否有前例可循。重點不在於有無前例,而是自己是否有信心,願意全力以赴。如果沒有信心與信念,光想要

硬幹到底還是會失敗的;如果沒有被否定的覺悟,卻想提出創舉,也只是任性而為吧。

不過,如果認為自己是對的,那就去做,因為就算進行得不順利,也只要自己負責即可。

9 要當個被動、聽命行事的人?還是要主動出擊?

我之前在《新工作模式》(鑽石社)這本書中也提過,在國外工作最困難的就是沒有人會告訴你怎麼做。外國人不會從頭開始一步一步教你,也不會親切地給指令說:「請先做這個喔。」

如果不自己去發現自己該做什麼, 就會被當成打雜使喚。相反地,如果自動自發並做出成果,別人就會更加重用你,並給予相當的肯定。

在大企業上班或許另當別論,但不能積極行事的人,恐怕很難在國外顯身手吧。所謂在海外決勝負,就是指能不能適時自動自發而生存下來,因為等待下去,很可能就無路可走了。

10要提升的不是弱項而是強項

提到日本人登上國際競爭舞台的弱項,運動選手的話,就是體型嬌小,廚師的話,就是不知道當地的家庭料理,不太有當地的味覺偏好等。就連語言,也無法百分之百掌握到當地人微妙的語意。

若要修正這些弱項,不但曠日費時,最終依然無法達到和當地人相同的水準。因此,不妨冷靜思考自己的強項為何,加以大大發揮出來即可。

我已經提過多次,日本人的強項就是認真、仔細、專注於工作、滿腔熱忱……。看我們的懷石料理就知道,我們還有獨特的美感,能隨四季推出不同的料理等,強項太多了。

不要勉強配合外國人來修正我們的弱項,而是將我們的強項發揮出來。將我們的優點一一展現在外國人面前。

11能不能打造出屬於自己的品牌

在海外決勝負這件事,認真說起來,是必須以個人身分輸贏的。就算說:「我在日本的時候,曾在這裡上班。」然後遞出名片,對方的反應也很可能是:「我又不知道那家公司。」

重點不在名片或頭銜,你必須用對方容易了解的方式,表現出你是怎樣的人、會哪些事、具備何種強項。

亦即,你要做出自己的「品牌」。就對方的立場來看,日本人是外國人,不但名字難記,長相也看起來差不多。如果沒有「品牌」,不但對方不會知道你,知道了也不會記住。

要做出自己的品牌,當然要讓人肯定你的工作能力,但這樣還不夠。松?啟介主廚為了讓大家記得他,一定在帽子的背面寫上「K」字。此外,餐廳開幕時,他還特地騎著單車上街閒逛讓更多人知道。就必須像松?主廚這樣,時時經營自己的品牌,持續努力不懈。

即使不是自行創業,而是受雇於某家公司也一樣,不要憑藉「我是○○公司的某某某」,絕對要培養出光憑「某某某」這個個人品牌就能取勝的實力。

有些主廚拿到米其林星級評鑑便感到滿足了,有些主廚則是利用這個品牌走向國際。總之,首先是創造自己的強項,然後善用強項使之發揮最大功效,便能更上一層樓了。

12秉持自我的哲學

到國外工作時,學習成功人士的思考和做法相當重要。你閱讀本書或其他商業書籍後受到影響,將書中的知識學起來固然很好,不過,有一點希望大家不要誤會了。

閱讀本書後說:「我用這個做法、這個想法來試試看。」閱讀其他書後又說:「說不定這個方法比較好。」如此盡受他人想法與做法的影響而忙得團團轉是很危險的。

如果缺乏自我的思考與哲學,人家說往東就往東、說往西就往西,到處亂晃一遭,很可能一事無成。同樣都是讀商業書籍,有人有成果,有人一無所獲,我認為差別就在這裡。

工作上也是如此,當上司建議「這樣做比較好喔」,當然就要把這個意見好好聽進去,然後試著做看看。只不過,如果心中沒有自己的哲學,不去思考是基於什麼想法才這麼做的,便會淪為被任意使喚的人了。

「我想這麼做」、「我是基於這個想法在工作」、「我想過這樣的人生」等,如果沒有這種「幹勁」,只是抓點皮毛似地模仿別人的做法、複製別人的知識,是不會往正確方向前進的。結果就是埋怨「那本書都亂寫」、「那個人胡說八道」而把過錯全歸咎在別人身上,自己一點也沒有錯。

13有前例可循該感到欣慰

當看到別人正在進行挑戰時,你會發現人們有兩種反應。

一種是「好棒喔」、「好厲害喔」地心生羨慕,並一直盯著看,另一種就是心想「那個人可以,那麼說不定我也行」。

美國第十六任總統林肯曾經說過這樣的話:「有人獲得了不起的成功,就表示其他人也能獲得同樣的成功。」

有前例可循是值得高興的事。光看別人成功而心生羨慕並不會改變什麼,重點在於你認不認為別人可以的話自己也行,並且採取行動。

例如,正因為有野茂英雄和中田英壽,棒球和足球選手才在海外活躍起來。

此外,一如伊地知雅主廚看到松???介主廚的餐廳,便想自己也在法國開餐廳;一如山本征治主廚在海外看到餐廳的運作狀況,便開始接受實習生……。

很多主廚都不光是羨慕別人而已,他們受到刺激後,就心動不如行動了。我在這裡介紹活躍於海外的主廚,希望不僅是料理的世界,而是在許多領域都有更多後起之秀能青出於藍。本書的確在實踐林肯總統的金玉良言啊。

由衷希望本書能讓各位開始覺得─別人可以,我也可以。

工作方式

14要當個被使喚的人?還是自己站上舞台?

我總覺得上一代或上上一代的日本人,說得難聽點,很多人都被當成雜役使喚。不僅廚師和商人如此,也包括其他各行各業在內。舉例來說,iPhone採用很多日本製的零件,可以說沒有日本廠商就沒有iPhone。既然擁有這麼多高超的技術,日本要製造iPhone一點也不奇怪,偏偏就是辦不到。

我絕不是在批判電子廠商,但事實就是擁有高超的技術也不能同蘋果公司那樣登台亮相。實力只能在檯面下發揮,真是太可惜了。

不過,這次的採訪經驗讓我感覺到,這個現象正在大大改變中。尤其在歐洲的餐飲界,近五年來日本廚師的活躍度令人刮目相看。

要當個被使喚的雜役?還是要登上舞台?這件事和是否有自我的哲學思考與獨創性,是否具有自己的主張與定見息息相關。

15如何度過第一階段,將改變你整個人生

我看那些想在海外大顯身手的人,覺得最可惜的就是,他們的做事方法錯了。進修期間,不該為了賺錢而工作,應該積極培養自己的實力,累積專業上的資產才對。

請將年輕時代設定成此後漫長人生的第一階段吧!一開始就打算輕鬆度日,想一邊工作一邊盡情遊戲人間的話,可說是踏出錯誤的第一步。因為這麼做既不會為你奠定實力,也不會為你累積資產以迎向第二、第三階段。

這次我所採訪到的每一位主廚,他們的共通點就是在起步時便徹底打拚,全心全意投入工作。更了不起的是,旁人看來覺得辛苦,他們卻不約而同說:「工作真是快樂得不得了。」

只要確實感到自己愈來愈有戰力,愈來愈進步,便會湧上想變得更強的鬥志。因此,宜在二十歲到三十歲之間培養樂在工作的經驗,而這十年時光,也將是決勝負的關鍵。

不論從事何種工作,都必須不斷思考「我只要完成工作就好嗎?」「我該藉工作機會累積更多專業上的資產嗎?」換句話說,你能夠創造愈多「每天都好期待去工作」的狀況,你就愈接近贏家。

16確實打好穩固自信基礎

採訪這些主廚時,我感到非常有趣的一點就是,這些名廚們異口同聲表示:「在料理方面,自己並不覺得輸人。」不論他們人在法國、義大利或西班牙,都不是在自己土生土長的國家,卻能如此滿懷自信,你不覺得他們很了不起嗎?

正因為他們有如此的自信,才可以如此的活躍吧,而且也是因為擁有這份自信,讓他們於進修結束後,依然繼續迎向各種挑戰。

德吉洋二主廚上班才一個月,因為前任副主廚離職,老闆便對他說:「明天起,就由你來擔任副主廚吧。」而無此經驗的德吉主廚卻能一口答應說:「好的,我來。」當然一方面是氣勢,一方面也是因為他滿懷自信。這表示他在日本進修的那段時間,已經打下能成為日後資產的基礎了。

若毫無基礎也無實力,僅憑一份自信支撐,那算是單純的自信過剩,一定不會成功吧。反之,確實打好基礎就能帶來自信,並建立起自己的哲學。

17努力建立人際關係,打開知名度

拿到米其林星級的主廚與沒拿到星級的主廚,或者是世界知名的餐廳與默默無聞的餐廳,成功的經營者與不成功的經營者……,將之互相比較,便會發現其中一個差異在於,是否建立良好的人際關係。

有些餐廳開幕不到一年就拿到星級了,有些餐廳開業十年仍與米其林無緣。一年內能夠摘星的餐廳,一定是有人知道,一定不可能沒有人介紹。若沒有人知道這家餐廳,就算它能端出珍饈美饌也不會被發現。

有些主廚會在開業前請記者到自己家中,然後親自下廚招待並詢問感想;有些主廚會在開業後立刻託朋友帶記者來招待他們,諸如此類,很多主廚都具有良好的人際關係。

因為平時就努力打開知名度,才能獲致成功。

廚師是一名藝匠、職人,如果認為藝匠、職人只要做出好東西,即會為人所知並獲得好評,那就大錯特錯了。尤其在世界與各地菁英決勝負時,建立良好的人際關係更為至關緊要。

18重點不是在名店工作,而是你在那裡做了什麼

有些日本廚師會自誇:「我曾經在巴黎的○○餐廳工作過。」的確,在知名餐廳工作,會為個人品牌加分,不過,真正重要的並非在名店工作這件事,而是你在那裡的實際工作內容。

如果只是在那裡洗碗盤,或是掛個名並無實質工作經驗,根本毫無意義。本書介紹的主廚和侍酒師們,很多都在名店工作過,他們都在那裡習得了一流的思考與哲學。必須知道,料理的世界並沒那麼好混,絕不是光會做菜就行得通的。

這點也適用於一般的上班族。即便在多麼知名的大企業工作過,也沒什麼好驕傲的,因為你在那家公司學到什麼,你做出了什麼成果,這些才是重點。

19擁有強烈的好奇心

在海外功成名就的主廚們,都有旺盛的好奇心。例如佐藤伸一主廚,他在巴黎的「Astrance」餐廳工作兩年後,就到葡萄酒產區勃根地的酒莊學習釀酒。如果志在成為一名侍酒師還說得過去,竟然中斷廚師工作一年去學釀酒,也實在違反常理。

同樣地,山本征治主廚在「青柳」工作期間,還廢寢忘食地用功取得侍酒師資格。我也有一位朋友,他為了成為一名侍酒師而遠赴海外進修,結果不滿足於葡萄酒的知識與技術,還進一步去學習釀酒呢。

當然,起步階段於本業上好好進修,確實打好基礎自不在話下,但接下來就不必拘泥於單一領域, 應該培養更多興趣,廣為涉獵才對。

乍看之下,會以為他們做了多餘的事,但有心繼續上進的人,非具備這樣的好奇心與幹勁不可。

20訓練迅速完成工作

學生時代,我在麥當勞打過工。麥當勞遍布全國各地,但每家店的來客屬性不盡相同,有些店成天忙得不可開交,有些店倒還好。

打工時,我注意到在忙碌的店裡工作的人,和在不忙的店裡工作的人,兩者是有差別的。在不忙的店裡工作的人,他們的速度就是快不起來。

與之相較,在忙碌的店裡工作的人,他們的技能特別高超。由於從接待客人到調理、清潔打掃等,都必須同時迅速完成才行,因此他們肯定下了很多工夫,思考如何提高工作效率。

受過訓練,能將超出能力範圍的工作如實完成的人,與未受過此訓練的人,兩者之後的實力可能天差地別。

如果在第一階段未能受到這樣的訓練,那麼到了第二、第三階段,依然不會提升效率,只能永遠用同樣的速度工作了。即便臨時被要求盡速完成,沒有訓練也做不到吧,一旦被指派超出能力範圍的工作,便會不知所措了。

不僅廚師,這點對於從事任何工作的人都很重要。運動員也是如此,如果沒有接受重力訓練,就鍛鍊不出肌肉,也就無法進步了。我在打工時培養出來的技能,對我日後在職場上的幫助實在太大了。

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