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古書今贏／用對人…讓企業上天堂
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2016-02-17 04:43 經濟日報 劉順杰
唐太宗李世民有次私下視察御史府，看到剛考取的新科進士魚貫走出，得意地說：「天下有為青年，都進入我的圈套。」東漢的馬援，在劉秀尚未稱帝的時候，曾經直率的告訴劉秀說：「不但君擇臣，臣亦擇君。」
趙孝成王曾向魏牟請教如何治理天下，正好有人要為趙王做頭巾，魏牟順口回答：「治理國家就好像做頭巾。」趙王覺得被小看，聽了有些不爽，要求魏牟解釋，魏牟回答趙王：「做頭巾很簡單，隨便找個侍從來做就可以，不小心做壞了，不會損失多少錢，何必非要（大費周章）找工人做？」
中小企業雖然資源有限，還是需要做專業分工，有些經營者為了求快，看到誰就叫誰，如果只要有人做，不管做的結果好不好，直接找「人」來做就好了。「一人多功」本來沒什麼不對，遇到需要專業處理的事情，「一人多功」，就會變成「樣樣稀鬆」。
人才到位後，依照經營者的要求，全力推動各類事務的當下，只按照自己的意願和習慣做事，忽略組織既有特性，容易引起敵意而遭到排擠，如能透過溝通，和組織群體建立信任關係，再以專業進行引導，是第一個課題。
某些企業生態平靜如一灘池水，組織成員各個「安居樂業」，如果希望藉由外力提振活化，則必須瞭解改革創新過程，將會產生「浸潤之譖」，如何讓耳根子變硬，讓專業人才能夠心無旁鶩，幫助自己貫徹改革意志，則是經營者的課題。
晏子曾經在東阿縣當過三年的縣令，壞名聲簡直是「頂港有名聲，下港有出名」，讓信賴他的齊景公非常生氣。晏子向齊景公謝罪的時候，請求齊景公再給他三年期限，保證讓美名傳遍全國。齊景公也想知道怎麼一回事，慨然同意晏子的要求，三年後，齊國上下都稱讚晏子，景公召見晏子打算獎賞他，未料被晏子拒絕。
晏子的理由是：「臣在前三年治理的時候，推行節儉、修築道路、防治宵小、不討好權貴、不接受關說，大家都討厭我和毀謗我；後三年我用相反的方式施政，每個人都稱讚我。前三年您應該獎賞我，卻想處罰我；後三年您應該懲罰我，卻想獎賞我，因此我不願意接受。」
如果外來人才一時難覓，環顧內部成員，難道沒有可造之才？平時細心考察，從中選拔培育，允許部屬從錯誤中學習成長，適時提供表現和磨練的機會，對經營者來說，未必不是最省時和最划算的人才投資？
選對人讓企業上天堂，用錯人，只會複製壞因子，齊景公願意給晏子三年的時間，找出真正的問題出在哪裡，不知道現代企業的經營者，是否有雅量和眼光，讓真正的專業人才，用時間來證明自己的實力？
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問，本專欄隔周三刊登）
管理錦囊／領導者常犯的錯誤
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2016-02-17 04:43 經濟日報 傅安國
當我們看見頂尖的賽車選手，他們強健的肌肉、高人一等的視力只是一部分的個人條件，就像「銷售技巧」一樣；選手的及時應變、策略性思考，加上後勤團隊的整體實力，才成就了最終的贏家，而那也稱之為「管理能力」。
然而，單有「管理能力」在品牌經營中仍顯不足，還要善用其頂頭上司「領導能力」。
「領導」是指「確定所做的事是否做對」（do the right things）。是當經營者所思的「策」產出後的「果」。這個「策」就是「領導」。奇異電子（GE）前CEO傑克．威爾許說：「領導是一項最艱難的挑戰，不論我們做了多久，還是不斷地在練習應該怎麼做。」他列出了六個領導者常犯的錯誤可供借鏡：
一、吝於給予員工該有的自信：掌聲和口頭鼓勵絕對受用於所有人。
二、聽不到人們的聲音，覺得自己什麼都會：廣納建言，虛心以對，會讓員工更自覺其存在企業中的價值。
三、表現得很假：員工的眼睛是雪亮的，感受是最敏銳的，別想魚目混珠的帶過所有事情。
四、缺乏差別對待的膽識：有獎有罰，王子犯法與庶民同罪，帶人帶心由此展開。
五、只在乎成果，不在乎背後傳遞的價值：謹記，數字不會騙人，但騙人的往往卻是數字。
六、跳過有趣的部分：威爾許指明：「我們不是在說那種人人都討厭的活動，整個團隊像行軍一樣浩浩蕩蕩走進當地的餐廳，強迫他們歡樂一整晚，他們卻寧可在家。」威爾許所說的慶祝，是譬如將一整組團隊和他們的家人送去迪士尼樂園玩、或是送每個人一張電影票、一張高級餐廳餐券等等。慶祝，必會讓人們感到自己是贏家，進而共同締造出一個共識的團契氛圍和正面向上的能量。
至於如何將「策」做好？那就是「管理」（do things right）。有的經營者很會管理卻不太會領導。因此，形成了「總是自己很累、很忙」，而團隊卻是空轉的情況。而數月、數年過去了，企業品牌（競爭）力不是持平就是衰退， 這種現象發生說明消費者恐怕已然放棄該品牌了。
傑克．威爾許說：「真正的成功者會從失敗當中學習，重新擬定戰略，從中產生新的活力和信念，然後重新出發。」回顧已經畫下句點的2015年，若有如是的感觸，請趕緊打起精神，找出對的方法和人，重新檢視領導和管理上的「盲和忙」；讓真正該忙的人（成員）去忙對的事（而非盲的事），並確定所做的事情是否做對。
（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）
名人書單／時空旅人之妻 蘇麗媚領悟珍惜擁有
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2016-02-17 04:43 經濟日報 何秀玲
為了喚起民眾對閱讀的熱情，夢田文創執行長蘇麗媚曾製作戲劇《巷弄裡的那家書店》、獨立書店紀錄片《書店裡的影像詩》，她本身也熱愛閱讀。對於現今紛擾的社會氛圍，她推薦美國作家奧黛麗·尼芬格（Audrey Niffenegger）於2003年出版的《時空旅人之妻》，這本曾被改編為同名電影的暢銷小說，傳達著現代人少注意「日常的可貴」，珍惜身邊的人事物。
《時空旅人之妻》書名雖有「時空」兩字，卻不是科幻小說，該書男主角亨利經歷的人生是一場生命的旅行，因為他罹患了「時空錯置失調症」。
成為一位時空旅人，他會不由自主地消失，常莫名出現在各式各樣的時間和空間裡，以不同的年齡、身分，不斷地與他不同年紀的妻子克萊兒相知、相戀到結婚；亨利的生活有許多不得不的無奈，克萊兒則得承受與亨利分離的痛苦。
該書中敘述亨利對於日常生活的渴望十分細膩，「而我所企求的，也都是平淡細瑣的喜樂，像是在床上看推理小說，嗅聞克萊兒剛洗完澡、金紅色還有點濕潤的長髮味道…。這些，都是時間一時興起，把我從它們身邊奪走後，我最懷念的事情」。
蘇麗媚說，《時空旅人之妻》傳達日常生活細節的可貴，卻往往是現代人所忽略、甚至因為太習慣而不珍惜擁有的事物；讀完這本書必定會更珍惜身邊的人事物，適合在旅行途中、空閒的假期或休閒的午後閱讀。
策略行銷／張書豪 打造社群咖啡屋
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2016-02-17 04:43 經濟日報 林潔玲
覺旅咖啡創辦人張書豪。 網路照片
分享平日喜歡窩在咖啡廳一整天看書工作的人，「口袋名單」一定少不了覺旅咖啡。雖然隱身在內湖巷弄中，依然養出一票死忠粉絲，歷經五年的碰撞期，昔日的餐飲界新兵今年開出第二家店，總計營收衝向億元大關，未來第三家店預計利用「群眾募資」，地點與開店時間都交由市場決定。
身為重度咖啡上癮者，覺旅咖啡創辦人張書豪一天至少得喝下兩杯咖啡，憑藉著對咖啡的喜愛與十多年的餐飲資歷，2010年以500萬元創業，投身競爭激烈的咖啡市場。雖五周年才開出第二家店，但單單兩家店今年營業額粗估就達9,000萬元，直逼億元大關。
便利貼意見牆聚人氣
許多人會在咖啡廳工作，最常遇到插頭不夠多，或是網路不給力，甚至在創作設計時桌子太小。張書豪說，「過去自己曾一周有一半的時間都在咖啡廳度過，有時肚子餓又不想吃咖啡廳永遠吃不飽的餐點，還要跑出去吃飯再回來」，就這樣他在心中種下開一家咖啡廳「軟硬體」都充足的幼苗。
陽光從大片落地窗撒入，走進覺旅二店空間大能一覽無遺，映入眼簾的是開放式廚房，有人自己動手做比薩、打果汁，從桿麵團、選配料到送入烤箱完全不假他人之手。
張書豪說，這世界從來不缺一家咖啡館，台灣咖啡廳市場也相當競爭，不論連鎖或是巷弄間特色咖啡館，得做出差異化，因此他決定從社群下手。
張書豪利用社群的群眾力量，包括成立Facebook、互動式廚房、便利貼意見牆面等方式來聚集人氣，他認為，撇除消費者與店家對立的金錢交易關係，唯有這種方式與客人的距離才會拉近，也能最即時掌握消費者的反應好壞。
但光有社群力量還不夠，張書豪回憶二年前曾跟隨經濟部到義大利參訪，第一次讓他重新思考創新的意義，咖啡並非商業下的產物，重點不應只在市場競爭，或許有創造社會文化轉變的可能，而這一轉念也帶動覺旅咖啡轉型，從商業模式到組織進行改造。
員工自主式決策管理
咖啡廳與一般傳統餐飲業不同的是文化，張書豪說，覺旅打翻要求翻桌率的傳統餐飲商業模式，消費完全不限時，就靠著消費者一整天待在咖啡廳的所有消費，每天平均一桌也至少有500元以上的消費金額。
而在組織改造方面，張書豪表示，誠信對內即是相信一線人員的決策判斷力，由過去傳統企業的「階級式金字塔」轉為「細胞有機成長」，也就是多個自主團隊的「圓體連展結構」。
張書豪解釋說，經營策略不用再經過金字塔頂端，去除過多的後勤功能包括人資、採購等，而是各個不同的細胞自行運作，如廚房、前台、新人招募、包材訂貨等，各自有決策能力，透過反饋式自主決策，人人都可促成決定，如此一來，不僅員工有成就感，店家客人也能增加，創造雙贏局面。
覺旅公司目前員工數約65人，張書豪表示，開店至今尋找「前線工作夥伴」是最困難的事，由於員工需要有自主決定能力，為了更符合公司的品牌精神，其中的眉角就要靠這個細胞有機成長來改善，利用團隊的力量，達到最佳的綜效。
至於誠信對內則是信任消費者，讓顧客自主付款及找零，但張書豪也笑說，「錢後來還是掉了不少」，但主要原因是系統設計問題，最初設計不良，導致消費者不清楚在哪裡付費或動線混亂，讓消費者做餐點忙亂中就忘了付款，如今情況也已有改善。
互動式廚房讓顧客DIY
張書豪指出，在試著改造覺旅咖啡的同時，也思考如何讓餐飲轉變成只提供舞台或道具，由客人自行經手、生產自己的飲食，讓消費者不只是單純「give and take」，而是站在生產端，在製作自己的餐點時，消費行為已經不是想著要求別人，而是自己或與朋友一起創造，在這個創作過程中或許能產生有力量的故事。
擁有主導權是公司發展的重要核心。張書豪舉例說，就像一場球賽當中，是拿到球的人有打球的決定主導權，而不是為了背後的獎金而打球。但他也說，的確在改變後，顧客與員工都有一段適應期，畢竟台灣並不常見這種經營模式，「希望經營的極致不是創造財富，而是創造感動」。
張書豪表示，目前先以傳統服務型與自助型服務各半進行，等消費者習慣後再調整比重。他也說，「覺旅咖啡Journey Kaffe利用人與人交流，或是在一次次的創意料理中，消費者能找尋到自我，也找到自己獨特的咖啡文化，成就一種覺醒之旅。」
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2016-02-17 04:43 經濟日報 劉順杰
唐太宗李世民有次私下視察御史府，看到剛考取的新科進士魚貫走出，得意地說：「天下有為青年，都進入我的圈套。」東漢的馬援，在劉秀尚未稱帝的時候，曾經直率的告訴劉秀說：「不但君擇臣，臣亦擇君。」
趙孝成王曾向魏牟請教如何治理天下，正好有人要為趙王做頭巾，魏牟順口回答：「治理國家就好像做頭巾。」趙王覺得被小看，聽了有些不爽，要求魏牟解釋，魏牟回答趙王：「做頭巾很簡單，隨便找個侍從來做就可以，不小心做壞了，不會損失多少錢，何必非要（大費周章）找工人做？」
中小企業雖然資源有限，還是需要做專業分工，有些經營者為了求快，看到誰就叫誰，如果只要有人做，不管做的結果好不好，直接找「人」來做就好了。「一人多功」本來沒什麼不對，遇到需要專業處理的事情，「一人多功」，就會變成「樣樣稀鬆」。
人才到位後，依照經營者的要求，全力推動各類事務的當下，只按照自己的意願和習慣做事，忽略組織既有特性，容易引起敵意而遭到排擠，如能透過溝通，和組織群體建立信任關係，再以專業進行引導，是第一個課題。
某些企業生態平靜如一灘池水，組織成員各個「安居樂業」，如果希望藉由外力提振活化，則必須瞭解改革創新過程，將會產生「浸潤之譖」，如何讓耳根子變硬，讓專業人才能夠心無旁鶩，幫助自己貫徹改革意志，則是經營者的課題。
晏子曾經在東阿縣當過三年的縣令，壞名聲簡直是「頂港有名聲，下港有出名」，讓信賴他的齊景公非常生氣。晏子向齊景公謝罪的時候，請求齊景公再給他三年期限，保證讓美名傳遍全國。齊景公也想知道怎麼一回事，慨然同意晏子的要求，三年後，齊國上下都稱讚晏子，景公召見晏子打算獎賞他，未料被晏子拒絕。
晏子的理由是：「臣在前三年治理的時候，推行節儉、修築道路、防治宵小、不討好權貴、不接受關說，大家都討厭我和毀謗我；後三年我用相反的方式施政，每個人都稱讚我。前三年您應該獎賞我，卻想處罰我；後三年您應該懲罰我，卻想獎賞我，因此我不願意接受。」
如果外來人才一時難覓，環顧內部成員，難道沒有可造之才？平時細心考察，從中選拔培育，允許部屬從錯誤中學習成長，適時提供表現和磨練的機會，對經營者來說，未必不是最省時和最划算的人才投資？
選對人讓企業上天堂，用錯人，只會複製壞因子，齊景公願意給晏子三年的時間，找出真正的問題出在哪裡，不知道現代企業的經營者，是否有雅量和眼光，讓真正的專業人才，用時間來證明自己的實力？
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問，本專欄隔周三刊登）
管理錦囊／領導者常犯的錯誤
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2016-02-17 04:43 經濟日報 傅安國
當我們看見頂尖的賽車選手，他們強健的肌肉、高人一等的視力只是一部分的個人條件，就像「銷售技巧」一樣；選手的及時應變、策略性思考，加上後勤團隊的整體實力，才成就了最終的贏家，而那也稱之為「管理能力」。
然而，單有「管理能力」在品牌經營中仍顯不足，還要善用其頂頭上司「領導能力」。
「領導」是指「確定所做的事是否做對」（do the right things）。是當經營者所思的「策」產出後的「果」。這個「策」就是「領導」。奇異電子（GE）前CEO傑克．威爾許說：「領導是一項最艱難的挑戰，不論我們做了多久，還是不斷地在練習應該怎麼做。」他列出了六個領導者常犯的錯誤可供借鏡：
一、吝於給予員工該有的自信：掌聲和口頭鼓勵絕對受用於所有人。
二、聽不到人們的聲音，覺得自己什麼都會：廣納建言，虛心以對，會讓員工更自覺其存在企業中的價值。
三、表現得很假：員工的眼睛是雪亮的，感受是最敏銳的，別想魚目混珠的帶過所有事情。
四、缺乏差別對待的膽識：有獎有罰，王子犯法與庶民同罪，帶人帶心由此展開。
五、只在乎成果，不在乎背後傳遞的價值：謹記，數字不會騙人，但騙人的往往卻是數字。
六、跳過有趣的部分：威爾許指明：「我們不是在說那種人人都討厭的活動，整個團隊像行軍一樣浩浩蕩蕩走進當地的餐廳，強迫他們歡樂一整晚，他們卻寧可在家。」威爾許所說的慶祝，是譬如將一整組團隊和他們的家人送去迪士尼樂園玩、或是送每個人一張電影票、一張高級餐廳餐券等等。慶祝，必會讓人們感到自己是贏家，進而共同締造出一個共識的團契氛圍和正面向上的能量。
至於如何將「策」做好？那就是「管理」（do things right）。有的經營者很會管理卻不太會領導。因此，形成了「總是自己很累、很忙」，而團隊卻是空轉的情況。而數月、數年過去了，企業品牌（競爭）力不是持平就是衰退， 這種現象發生說明消費者恐怕已然放棄該品牌了。
傑克．威爾許說：「真正的成功者會從失敗當中學習，重新擬定戰略，從中產生新的活力和信念，然後重新出發。」回顧已經畫下句點的2015年，若有如是的感觸，請趕緊打起精神，找出對的方法和人，重新檢視領導和管理上的「盲和忙」；讓真正該忙的人（成員）去忙對的事（而非盲的事），並確定所做的事情是否做對。
（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）
名人書單／時空旅人之妻 蘇麗媚領悟珍惜擁有
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2016-02-17 04:43 經濟日報 何秀玲
為了喚起民眾對閱讀的熱情，夢田文創執行長蘇麗媚曾製作戲劇《巷弄裡的那家書店》、獨立書店紀錄片《書店裡的影像詩》，她本身也熱愛閱讀。對於現今紛擾的社會氛圍，她推薦美國作家奧黛麗·尼芬格（Audrey Niffenegger）於2003年出版的《時空旅人之妻》，這本曾被改編為同名電影的暢銷小說，傳達著現代人少注意「日常的可貴」，珍惜身邊的人事物。
《時空旅人之妻》書名雖有「時空」兩字，卻不是科幻小說，該書男主角亨利經歷的人生是一場生命的旅行，因為他罹患了「時空錯置失調症」。
成為一位時空旅人，他會不由自主地消失，常莫名出現在各式各樣的時間和空間裡，以不同的年齡、身分，不斷地與他不同年紀的妻子克萊兒相知、相戀到結婚；亨利的生活有許多不得不的無奈，克萊兒則得承受與亨利分離的痛苦。
該書中敘述亨利對於日常生活的渴望十分細膩，「而我所企求的，也都是平淡細瑣的喜樂，像是在床上看推理小說，嗅聞克萊兒剛洗完澡、金紅色還有點濕潤的長髮味道…。這些，都是時間一時興起，把我從它們身邊奪走後，我最懷念的事情」。
蘇麗媚說，《時空旅人之妻》傳達日常生活細節的可貴，卻往往是現代人所忽略、甚至因為太習慣而不珍惜擁有的事物；讀完這本書必定會更珍惜身邊的人事物，適合在旅行途中、空閒的假期或休閒的午後閱讀。
策略行銷／張書豪 打造社群咖啡屋
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2016-02-17 04:43 經濟日報 林潔玲
覺旅咖啡創辦人張書豪。 網路照片
分享平日喜歡窩在咖啡廳一整天看書工作的人，「口袋名單」一定少不了覺旅咖啡。雖然隱身在內湖巷弄中，依然養出一票死忠粉絲，歷經五年的碰撞期，昔日的餐飲界新兵今年開出第二家店，總計營收衝向億元大關，未來第三家店預計利用「群眾募資」，地點與開店時間都交由市場決定。
身為重度咖啡上癮者，覺旅咖啡創辦人張書豪一天至少得喝下兩杯咖啡，憑藉著對咖啡的喜愛與十多年的餐飲資歷，2010年以500萬元創業，投身競爭激烈的咖啡市場。雖五周年才開出第二家店，但單單兩家店今年營業額粗估就達9,000萬元，直逼億元大關。
便利貼意見牆聚人氣
許多人會在咖啡廳工作，最常遇到插頭不夠多，或是網路不給力，甚至在創作設計時桌子太小。張書豪說，「過去自己曾一周有一半的時間都在咖啡廳度過，有時肚子餓又不想吃咖啡廳永遠吃不飽的餐點，還要跑出去吃飯再回來」，就這樣他在心中種下開一家咖啡廳「軟硬體」都充足的幼苗。
陽光從大片落地窗撒入，走進覺旅二店空間大能一覽無遺，映入眼簾的是開放式廚房，有人自己動手做比薩、打果汁，從桿麵團、選配料到送入烤箱完全不假他人之手。
張書豪說，這世界從來不缺一家咖啡館，台灣咖啡廳市場也相當競爭，不論連鎖或是巷弄間特色咖啡館，得做出差異化，因此他決定從社群下手。
張書豪利用社群的群眾力量，包括成立Facebook、互動式廚房、便利貼意見牆面等方式來聚集人氣，他認為，撇除消費者與店家對立的金錢交易關係，唯有這種方式與客人的距離才會拉近，也能最即時掌握消費者的反應好壞。
但光有社群力量還不夠，張書豪回憶二年前曾跟隨經濟部到義大利參訪，第一次讓他重新思考創新的意義，咖啡並非商業下的產物，重點不應只在市場競爭，或許有創造社會文化轉變的可能，而這一轉念也帶動覺旅咖啡轉型，從商業模式到組織進行改造。
員工自主式決策管理
咖啡廳與一般傳統餐飲業不同的是文化，張書豪說，覺旅打翻要求翻桌率的傳統餐飲商業模式，消費完全不限時，就靠著消費者一整天待在咖啡廳的所有消費，每天平均一桌也至少有500元以上的消費金額。
而在組織改造方面，張書豪表示，誠信對內即是相信一線人員的決策判斷力，由過去傳統企業的「階級式金字塔」轉為「細胞有機成長」，也就是多個自主團隊的「圓體連展結構」。
張書豪解釋說，經營策略不用再經過金字塔頂端，去除過多的後勤功能包括人資、採購等，而是各個不同的細胞自行運作，如廚房、前台、新人招募、包材訂貨等，各自有決策能力，透過反饋式自主決策，人人都可促成決定，如此一來，不僅員工有成就感，店家客人也能增加，創造雙贏局面。
覺旅公司目前員工數約65人，張書豪表示，開店至今尋找「前線工作夥伴」是最困難的事，由於員工需要有自主決定能力，為了更符合公司的品牌精神，其中的眉角就要靠這個細胞有機成長來改善，利用團隊的力量，達到最佳的綜效。
至於誠信對內則是信任消費者，讓顧客自主付款及找零，但張書豪也笑說，「錢後來還是掉了不少」，但主要原因是系統設計問題，最初設計不良，導致消費者不清楚在哪裡付費或動線混亂，讓消費者做餐點忙亂中就忘了付款，如今情況也已有改善。
互動式廚房讓顧客DIY
張書豪指出，在試著改造覺旅咖啡的同時，也思考如何讓餐飲轉變成只提供舞台或道具，由客人自行經手、生產自己的飲食，讓消費者不只是單純「give and take」，而是站在生產端，在製作自己的餐點時，消費行為已經不是想著要求別人，而是自己或與朋友一起創造，在這個創作過程中或許能產生有力量的故事。
擁有主導權是公司發展的重要核心。張書豪舉例說，就像一場球賽當中，是拿到球的人有打球的決定主導權，而不是為了背後的獎金而打球。但他也說，的確在改變後，顧客與員工都有一段適應期，畢竟台灣並不常見這種經營模式，「希望經營的極致不是創造財富，而是創造感動」。
張書豪表示，目前先以傳統服務型與自助型服務各半進行，等消費者習慣後再調整比重。他也說，「覺旅咖啡Journey Kaffe利用人與人交流，或是在一次次的創意料理中，消費者能找尋到自我，也找到自己獨特的咖啡文化，成就一種覺醒之旅。」
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