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策略行銷／陳政鴻…故事行銷 打動人心
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2016-01-19 03:05 經濟日報 張義宮
恆隆行董事長陳政鴻。 記者張義宮／攝影
分享恆隆行總代理英國品牌的dyson吸塵器、涼風扇及清淨機，一台吸塵器賣價3萬多元，成功引起話題，成為高單價精品家電的指標，也讓恆隆行這家逾50年的老店新開，再創營運高峰。
恆隆行由現任董事長陳政鴻的父親陳德富創辦，曾是台灣第二大傳統相機代理商，走過繁華的年代，也經歷市場驟變的洗禮。
陳政鴻表示，當時傳統相機由軟片走向數位相機時代，不但售價變化大，傳統相機市場也急遽萎縮，恆隆行遭受不小衝擊。恆降行已在二年前結束理光（RICOH）相機的代理，在此之前也積極引入新時代商品，抓位客戶的心。
花10個月拿到代理權
Dyson創辦人James Dyson發明世界上第一個沒有集塵袋的吸塵器。 恆隆行／提供
分享目前恆隆行有13項日系、歐系的品牌代理。其中dyson的產品對業績進補最大。
陳政鴻強調，「對代理商來說，一個產品具有品牌、技術、研發、專利等的組合非常重要，產品的銷售才能源源不斷。」
2004年，陳政鴻到日本出差時，第一次看到Dyson吸塵器，馬上就被它的外型所吸引，決定代理這個高價吸塵器。為拿下代理權，足足花了10個月和英國總公司溝通。他透露，要賣一個產品，就要對它有熱情才能做得好，在提案中展現對產品的熱情外，成立專門事業處的做法讓恆隆行在好幾家競爭對手中脫穎而出。
恆隆行／提供
分享陳政鴻說，dyson吸塵器的產品設計力、技術力，以及不斷改進的功能，吸引許多具有一定消費能力的家庭。但價格偏高也是事實。一台售價超過3萬元，與市面上3千、5千元的吸塵器相較，算是高單價的奢侈品。
在行銷策略上，恆隆行以說故事的方式，不斷傳播dyson創辦人James Dyson突破研發困境的秘辛，讓產品的銷售添增力道。
James Dyson對傳統吸塵器用集塵袋，會因為灰塵堵住集塵袋的氣孔，使吸力降低，得不斷更換集塵袋的情況相當不滿，所以花了五年，研發5千多個實驗原型後，才做出全球第一台不用集塵袋的吸塵器。
讓男人也樂意吸地板
陳政鴻表示，在英國每三戶家庭就有一戶使用dyson吸塵器；而在台灣的吸塵器市場，十年前，一台超過1萬元就算貴了，但dyson吸塵器售價超過3萬元，一開始的確讓消費者卻步。
高貴的身價卻能在百貨通路上繳出亮眼成績。負責行銷的恆隆行副總經理曾逸晉分析，dyson吸塵器的圓錐氣旋科技、數位馬達、鋰電池是三大強項，恆隆行引進之初，配合在百貨公司專櫃人員有專業訓練的介紹，讓客戶親身體驗，比起傳統經銷商的銷售效果更好，也符合百貨公司可以接受單價高、產品好的客層，順利打出業績。
曾逸晉表示，愛用者有很多男性工程師，他們很能了解產品的好，自己愛用也會買一台給媽媽用，使得這種高價產品，能夠走進許多家庭，也帶動了「男人也愛吸地板」的話題。
dyson吸塵器強調吸力不降低、高單價等特色，均讓消費者印象深刻，也讓消費者一向關心度不高的吸塵器，成為網路討論熱烈的科技產品。
由一開始的年銷售數千台，到一年達近10萬台的驚人業績，恆隆行曾經連續三年拿到全球賣座最佳的總代理。陳政鴻強調，dyson在美國、日本、英國均以自營為主，以代理商來說，這樣的業績已經是難能可貴。
今年恆隆行代理dyson吸塵器銷售邁向第10年，恆隆行目標營收也可望突破50億元大關，其中，dyson產品占比將超過五成。
趨勢觀察／企業組織升級網狀 創新空間大
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2016-01-19 03:05 經濟日報 張勇
回顧過去這一年，數位經濟與實體經濟的融合愈來愈深，擁抱互聯網被人們反覆提起。一個事實清楚明白：「互聯網+」不是簡單物理相加，而是數位經濟與實體經濟產生化學反應，升級為新經濟。實際上，升級新經濟，背後有個非常關鍵的問題：企業組織和機制的變革和升級。這是所有企業面對未來的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問題。
一切商業競爭，到最後都會變成組織的競爭。要建設一個適應新生產力的組織生產關係，我認為有幾個關鍵點：組織方式需要由樹狀向網狀結構轉變；組織架構應當形成「小前端+大中台」的架構；在人才上，放手讓更多年輕人掌舵。
基於在這樣的思考下，阿里巴巴集團在不久前進行了一次組織升級。按照「大中台、小前台」理念，我們設立了阿里巴巴中台事業群，同時在淘寶、天貓嘗試讓每個業務單元更自主、靈活、敏捷，並讓一群年輕人組成的「班委」集體負責這些快速反應的前端業務。
工業時代延續下來的管理哲學，企業內部通過樹狀架構實現職能分工，通過KPI實現執行，用流程實現控制，這種管理哲學天然就和「網狀連接」相對立。以前我也提出過，一個人最多只能有七個人直接向他彙報。但今天因為互聯網，組織裡人與人的交流可以瞬時、高效而且扁平。企業組織結構從樹狀結構轉變網狀結構，把組織從控制型轉變為賦能型管理，能夠真正為創新創造更多空間。
在網狀結構下，公司內不同團隊之間，很快會形成基於共同認知在工作上相互交融，以「滿足客戶需求為中心」自我驅動的工作。在2014年初，我們把淘寶，手機淘寶和搜索三塊業務放到統一的事業部框架下面，以「手淘躍進」成為清晰一致的目標，搜索、演算法、無線產品和垂直行業幾個團隊網式互動，形成了強烈的化學反應，在一年之內手機淘寶的活躍用戶翻倍，取得移動端無可動搖的領先地位。
同樣，今年我們在淘寶、天貓和手機淘寶三大業務設立「班委」制度，就是希望年輕人在集體負責制中互相碰撞，創造不同團隊間的網路連接。
不僅在企業內部，未來企業間的關係也會相互結成網狀。邊界消失了，你中有我、我中有你，將成為未來企業間關係主流，這些網路交織起來就是生態。我經常在內部講，今天阿里和商家、物流夥伴的關係就是最典型的例子。我們之間沒有行政關係，沒有資本關係，但大家為了「服務好客戶」的共同目標，結成了共同體。
我們經常會派小二到商家、物流夥伴那裡一起工作，合作夥伴也會派員工到阿里公司與我們的員工一起工作。我相信，在未來全社會大協作中，企業與企業間的網狀連接形成的生態，會成為構建起新經濟的重要形態。
（ 上，作者是阿里巴巴集團CEO）
管理講堂／無私管理 創造高績效團隊合作
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2016-01-19 03:05 經濟日報 張威龍
相信大家都聽過「三個和尚」的故事；一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。說明一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。
人與人的合作不是人力的簡單相加，反而更加複雜和微妙。因為人不是靜止的動物，而是方向各異的專業，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。
傳統的管理理論，對合作研究並不多，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。三個和尚的故事常常引導我們陷入迷思。
一個單位或一個企業效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪於「員工（和尚）」多了，於是裁員、調職。然而，實際上並非如此，有的單位、企業人員減了卻並沒有增效，和尚少了，還是沒水吃。看來，有沒有水吃，與和尚的數量多少沒有必然的關聯。
1964年，在紐約市克尤公園發生一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到凶手追殺，在長達半個小時的過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連報警電話也沒人打。
這件事不能簡單地歸納為人性的差異和冷漠，其中還有複雜的心理學意義。
當出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，而更多的是在看其他觀察者的反應。這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點、不同時間重覆發生，多麼可怕的華盛頓合作定律！
解決和尚吃水問題，關鍵在管理。而管理要有效益，需建立分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；同時，建立教育訓練制度以提高員工整體素質，以及設立一個有利於人才競爭、人才成長的舞台等激勵機制。
不過，任何企業都免不了存在勾心鬥角的「辦公室政治」，辦公室政治是引起內耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現。導致任何合理管理措施，都會因為某些人的「自我」因素而變得撲朔迷離、糾纏不清。
這些「自我」意識的漸漸蔓延，造成上下級關係、同事關係都會變得複雜起來，辦公室似乎每天都進行著一場場沒有煙硝的戰爭。
然而，最重要的關鍵還是管理者的心態。《老子道德經》第七章，提及「聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私？故能成其私。」只有管理者將自己置身事外，不表露自己的看法時（外其身），其它人才可能發表不同的意見，達到群策群力的團隊合作目的，只有這樣管理者所看到、所聽到的才會是全面的，這就是將自己置身於事外反而使事物得以周全（而身存）的道理所在。
所以，因為管理者的無私——分權是無私欲，群策群力是無私心，反而成就了管理的效益。唯有以「後其身而身先，外其身而身存」的管理思維，才能創建高績效團隊的合作文化來徹底破除「華盛頓合作定律」的現象。
（作者是和春技術學院行銷流通管理系教授，本專欄每周二刊登）
職場巡禮／完善薪酬升遷 提升員工士氣
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2016-01-19 03:05 經濟日報 何秀玲
低薪向來是國內上班族心中的痛，工作士氣難免低落，在此歲末年終之際若有跳槽轉職想法，當然要留意產業趨勢向上的行業。根據人力銀行的研究顯示，2016年產業加薪的前三名為金融業、電信通訊、化學與石化，雖然整體調幅不如前一年度，但也不無小補。
104資訊科技日前發布「2016薪酬展望趨勢報告」顯示，今年會調薪的企業比例，以及平均調幅，皆低於去年；產業調薪前三名是站在風尖浪頭上的金融業，其次是獲利能力高的電信通訊業，傳統產業的化學與石化排第三，第四及第五名分別為年輕人占比較高的餐飲業及軟體網路業。
在上班族為凍薪煩惱之際，對企業來說要激勵員工士氣，加薪是最直接的方法。
104人資學院營運長花梓馨表示，公司營運狀況為企業是否調薪的主要考量，除此之外，企業也會加薪留才，並提供具備競爭力的薪資防止人才流失；調薪方式仍以多功多酬的績效調薪為主流，其次依照職務類型。
此外，104資訊科技「2015 R.O.M.E.全方位人資標竿研究報告」，追蹤上市櫃及興櫃公司最近三年每股稅後純益（EPS）獲利表現，將EPS大於及等於平均值的公司定義為「高EPS公司群」，低於平均值公司定義為「一般EPS公司群」；結果發現，高EPS公司群的員工士氣，明顯高於一般EPS公司群的員工士氣。
花梓馨說，和員工士氣高度相關的，除了企業文化、工作價值的無形因素外，還包括薪資福利、升遷制度的有形因素；良善薪酬升遷制度，多半能創造較高EPS獲利，進而呈現正向循環。
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2016-01-19 03:05 經濟日報 張義宮
恆隆行董事長陳政鴻。 記者張義宮／攝影
分享恆隆行總代理英國品牌的dyson吸塵器、涼風扇及清淨機，一台吸塵器賣價3萬多元，成功引起話題，成為高單價精品家電的指標，也讓恆隆行這家逾50年的老店新開，再創營運高峰。
恆隆行由現任董事長陳政鴻的父親陳德富創辦，曾是台灣第二大傳統相機代理商，走過繁華的年代，也經歷市場驟變的洗禮。
陳政鴻表示，當時傳統相機由軟片走向數位相機時代，不但售價變化大，傳統相機市場也急遽萎縮，恆隆行遭受不小衝擊。恆降行已在二年前結束理光（RICOH）相機的代理，在此之前也積極引入新時代商品，抓位客戶的心。
花10個月拿到代理權
Dyson創辦人James Dyson發明世界上第一個沒有集塵袋的吸塵器。 恆隆行／提供
分享目前恆隆行有13項日系、歐系的品牌代理。其中dyson的產品對業績進補最大。
陳政鴻強調，「對代理商來說，一個產品具有品牌、技術、研發、專利等的組合非常重要，產品的銷售才能源源不斷。」
2004年，陳政鴻到日本出差時，第一次看到Dyson吸塵器，馬上就被它的外型所吸引，決定代理這個高價吸塵器。為拿下代理權，足足花了10個月和英國總公司溝通。他透露，要賣一個產品，就要對它有熱情才能做得好，在提案中展現對產品的熱情外，成立專門事業處的做法讓恆隆行在好幾家競爭對手中脫穎而出。
恆隆行／提供
分享陳政鴻說，dyson吸塵器的產品設計力、技術力，以及不斷改進的功能，吸引許多具有一定消費能力的家庭。但價格偏高也是事實。一台售價超過3萬元，與市面上3千、5千元的吸塵器相較，算是高單價的奢侈品。
在行銷策略上，恆隆行以說故事的方式，不斷傳播dyson創辦人James Dyson突破研發困境的秘辛，讓產品的銷售添增力道。
James Dyson對傳統吸塵器用集塵袋，會因為灰塵堵住集塵袋的氣孔，使吸力降低，得不斷更換集塵袋的情況相當不滿，所以花了五年，研發5千多個實驗原型後，才做出全球第一台不用集塵袋的吸塵器。
讓男人也樂意吸地板
陳政鴻表示，在英國每三戶家庭就有一戶使用dyson吸塵器；而在台灣的吸塵器市場，十年前，一台超過1萬元就算貴了，但dyson吸塵器售價超過3萬元，一開始的確讓消費者卻步。
高貴的身價卻能在百貨通路上繳出亮眼成績。負責行銷的恆隆行副總經理曾逸晉分析，dyson吸塵器的圓錐氣旋科技、數位馬達、鋰電池是三大強項，恆隆行引進之初，配合在百貨公司專櫃人員有專業訓練的介紹，讓客戶親身體驗，比起傳統經銷商的銷售效果更好，也符合百貨公司可以接受單價高、產品好的客層，順利打出業績。
曾逸晉表示，愛用者有很多男性工程師，他們很能了解產品的好，自己愛用也會買一台給媽媽用，使得這種高價產品，能夠走進許多家庭，也帶動了「男人也愛吸地板」的話題。
dyson吸塵器強調吸力不降低、高單價等特色，均讓消費者印象深刻，也讓消費者一向關心度不高的吸塵器，成為網路討論熱烈的科技產品。
由一開始的年銷售數千台，到一年達近10萬台的驚人業績，恆隆行曾經連續三年拿到全球賣座最佳的總代理。陳政鴻強調，dyson在美國、日本、英國均以自營為主，以代理商來說，這樣的業績已經是難能可貴。
今年恆隆行代理dyson吸塵器銷售邁向第10年，恆隆行目標營收也可望突破50億元大關，其中，dyson產品占比將超過五成。
趨勢觀察／企業組織升級網狀 創新空間大
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2016-01-19 03:05 經濟日報 張勇
回顧過去這一年，數位經濟與實體經濟的融合愈來愈深，擁抱互聯網被人們反覆提起。一個事實清楚明白：「互聯網+」不是簡單物理相加，而是數位經濟與實體經濟產生化學反應，升級為新經濟。實際上，升級新經濟，背後有個非常關鍵的問題：企業組織和機制的變革和升級。這是所有企業面對未來的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問題。
一切商業競爭，到最後都會變成組織的競爭。要建設一個適應新生產力的組織生產關係，我認為有幾個關鍵點：組織方式需要由樹狀向網狀結構轉變；組織架構應當形成「小前端+大中台」的架構；在人才上，放手讓更多年輕人掌舵。
基於在這樣的思考下，阿里巴巴集團在不久前進行了一次組織升級。按照「大中台、小前台」理念，我們設立了阿里巴巴中台事業群，同時在淘寶、天貓嘗試讓每個業務單元更自主、靈活、敏捷，並讓一群年輕人組成的「班委」集體負責這些快速反應的前端業務。
工業時代延續下來的管理哲學，企業內部通過樹狀架構實現職能分工，通過KPI實現執行，用流程實現控制，這種管理哲學天然就和「網狀連接」相對立。以前我也提出過，一個人最多只能有七個人直接向他彙報。但今天因為互聯網，組織裡人與人的交流可以瞬時、高效而且扁平。企業組織結構從樹狀結構轉變網狀結構，把組織從控制型轉變為賦能型管理，能夠真正為創新創造更多空間。
在網狀結構下，公司內不同團隊之間，很快會形成基於共同認知在工作上相互交融，以「滿足客戶需求為中心」自我驅動的工作。在2014年初，我們把淘寶，手機淘寶和搜索三塊業務放到統一的事業部框架下面，以「手淘躍進」成為清晰一致的目標，搜索、演算法、無線產品和垂直行業幾個團隊網式互動，形成了強烈的化學反應，在一年之內手機淘寶的活躍用戶翻倍，取得移動端無可動搖的領先地位。
同樣，今年我們在淘寶、天貓和手機淘寶三大業務設立「班委」制度，就是希望年輕人在集體負責制中互相碰撞，創造不同團隊間的網路連接。
不僅在企業內部，未來企業間的關係也會相互結成網狀。邊界消失了，你中有我、我中有你，將成為未來企業間關係主流，這些網路交織起來就是生態。我經常在內部講，今天阿里和商家、物流夥伴的關係就是最典型的例子。我們之間沒有行政關係，沒有資本關係，但大家為了「服務好客戶」的共同目標，結成了共同體。
我們經常會派小二到商家、物流夥伴那裡一起工作，合作夥伴也會派員工到阿里公司與我們的員工一起工作。我相信，在未來全社會大協作中，企業與企業間的網狀連接形成的生態，會成為構建起新經濟的重要形態。
（ 上，作者是阿里巴巴集團CEO）
管理講堂／無私管理 創造高績效團隊合作
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相信大家都聽過「三個和尚」的故事；一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。說明一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。
人與人的合作不是人力的簡單相加，反而更加複雜和微妙。因為人不是靜止的動物，而是方向各異的專業，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。
傳統的管理理論，對合作研究並不多，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。三個和尚的故事常常引導我們陷入迷思。
一個單位或一個企業效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪於「員工（和尚）」多了，於是裁員、調職。然而，實際上並非如此，有的單位、企業人員減了卻並沒有增效，和尚少了，還是沒水吃。看來，有沒有水吃，與和尚的數量多少沒有必然的關聯。
1964年，在紐約市克尤公園發生一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到凶手追殺，在長達半個小時的過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連報警電話也沒人打。
這件事不能簡單地歸納為人性的差異和冷漠，其中還有複雜的心理學意義。
當出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，而更多的是在看其他觀察者的反應。這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點、不同時間重覆發生，多麼可怕的華盛頓合作定律！
解決和尚吃水問題，關鍵在管理。而管理要有效益，需建立分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；同時，建立教育訓練制度以提高員工整體素質，以及設立一個有利於人才競爭、人才成長的舞台等激勵機制。
不過，任何企業都免不了存在勾心鬥角的「辦公室政治」，辦公室政治是引起內耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現。導致任何合理管理措施，都會因為某些人的「自我」因素而變得撲朔迷離、糾纏不清。
這些「自我」意識的漸漸蔓延，造成上下級關係、同事關係都會變得複雜起來，辦公室似乎每天都進行著一場場沒有煙硝的戰爭。
然而，最重要的關鍵還是管理者的心態。《老子道德經》第七章，提及「聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私？故能成其私。」只有管理者將自己置身事外，不表露自己的看法時（外其身），其它人才可能發表不同的意見，達到群策群力的團隊合作目的，只有這樣管理者所看到、所聽到的才會是全面的，這就是將自己置身於事外反而使事物得以周全（而身存）的道理所在。
所以，因為管理者的無私——分權是無私欲，群策群力是無私心，反而成就了管理的效益。唯有以「後其身而身先，外其身而身存」的管理思維，才能創建高績效團隊的合作文化來徹底破除「華盛頓合作定律」的現象。
（作者是和春技術學院行銷流通管理系教授，本專欄每周二刊登）
職場巡禮／完善薪酬升遷 提升員工士氣
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2016-01-19 03:05 經濟日報 何秀玲
低薪向來是國內上班族心中的痛，工作士氣難免低落，在此歲末年終之際若有跳槽轉職想法，當然要留意產業趨勢向上的行業。根據人力銀行的研究顯示，2016年產業加薪的前三名為金融業、電信通訊、化學與石化，雖然整體調幅不如前一年度，但也不無小補。
104資訊科技日前發布「2016薪酬展望趨勢報告」顯示，今年會調薪的企業比例，以及平均調幅，皆低於去年；產業調薪前三名是站在風尖浪頭上的金融業，其次是獲利能力高的電信通訊業，傳統產業的化學與石化排第三，第四及第五名分別為年輕人占比較高的餐飲業及軟體網路業。
在上班族為凍薪煩惱之際，對企業來說要激勵員工士氣，加薪是最直接的方法。
104人資學院營運長花梓馨表示，公司營運狀況為企業是否調薪的主要考量，除此之外，企業也會加薪留才，並提供具備競爭力的薪資防止人才流失；調薪方式仍以多功多酬的績效調薪為主流，其次依照職務類型。
此外，104資訊科技「2015 R.O.M.E.全方位人資標竿研究報告」，追蹤上市櫃及興櫃公司最近三年每股稅後純益（EPS）獲利表現，將EPS大於及等於平均值的公司定義為「高EPS公司群」，低於平均值公司定義為「一般EPS公司群」；結果發現，高EPS公司群的員工士氣，明顯高於一般EPS公司群的員工士氣。
花梓馨說，和員工士氣高度相關的，除了企業文化、工作價值的無形因素外，還包括薪資福利、升遷制度的有形因素；良善薪酬升遷制度，多半能創造較高EPS獲利，進而呈現正向循環。
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