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創意行銷／雅仕維空間管理 讓廣告變景點
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2016-01-20 00:48 經濟日報 孫淑瑜
2015年1月剛在香港成功掛牌上市的雅仕維傳媒集團，10月在上海舉行的第八屆金投賞（ROL Festival）創意頒獎典禮上獲頒最具含金量的「年度最佳媒體大獎」、「媒體公司組金獎」、「媒體公司組銀獎」、「公司組提名獎」等多項大獎。
雅仕維傳媒集團董事長林德興把戶外廣告以商品模型、配合大廈外牆做成立體視覺效果的海報，打開廣告新視野。圖是香港迪士尼樂園奇幻大牌。 雅仕維集團／
雅仕維傳媒集團董事長林德興。 雅仕維集團／提供
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獲年度最佳媒體獎
在這項大陸地區規模最大、最具行業影響力的創意大獎中，雅仕維已經連續三年蟬聯「年度最佳媒體」的殊榮，可說是對雅仕維的經營理念與規劃創新能力的最大肯定。
雅仕維傳媒集團董事長林德興在頒獎典禮後表示，雅仕維廣告的獨特之處在於善用「空間的管理和經營」理念，改變傳統「批發買入，零售賣出」的戶外廣告經營模式，將廣告融入現場空間，搭配五感（嗅覺、視覺、聽覺、觸覺、味覺等）、數位媒體等創意方式來行銷客戶商品，不但提升了廣告價值，也豐富了機場旅客及地鐵乘客的搭乘體驗。
舉例來說，香港舊街區九龍塘站的巨型杯麵模型，或者走過一段介紹白咖啡的廣告牌時，竟真的嗅到陣陣咖啡香；紅磡火車站旁停車場外牆那一隻立體大眼睛等，這些打破傳統框框的戶外廣告，都是戶外媒體公司雅仕維的傑作。
廣告嗅得到咖啡香
林德興表示，傳統戶外廣告就是批發及零售，機場、港鐵把場地廣告經營權批發給媒體公司，公司再將廣告位零售給廣告客戶，公司只要把廣告貼在指定燈箱位置就可以收錢。
不過，林德興不甘於這種單調，從數年前開始，雅仕維的戶外廣告開始以商品模型、配合大廈外牆做成立體視覺效果的海報，甚至是嗅到香味的廣告，這種活用牆身、天花、樑柱等整個空間，使視覺、嗅覺、觸覺等五官都感受到廣告效果的方式，林德興稱之為「空間管理」，也是雅仕維最主要的業務。
「空間管理」的特色是用盡每一寸空間，但有時並非能隨心所欲。
「例如使用什麼材料，業主會有限制」，但好處是把傳統戶外廣告視為冷門位置的空間發揮到最大作用，「中環、銅鑼灣的廣告燈箱肯定很多人租，但其他地方可能因為有樑柱遮擋而不受客戶歡迎，但在空間管理之下，過去的場地缺點便變成優勢」。
發揮空間最大作用
空間管理比傳統模式更花人力、成本及精神，不過廣告收入也因此增加，而且很多時候廣告變成景點，觀光客在網站上大量轉發，無形中達到二次宣傳效果，這正是廣告客戶所追求的成果，也為公司帶來名氣。
今年1月4日，雅仕維更進一步與每年有2,000萬吞吐量的廈門高崎國際機場四號航站，簽下五年獨家廣告代理權合約。截至目前，雅仕維已經擁有包括北京、上海、廣州、深圳等36個重要城市、26個機場以及13條地鐵線路的獨家特許經營權，成為大中華區第三大戶外傳媒集團。
而雅仕維集團在台灣地區的業務，近年來也正積極拓展，去年以來台灣雅仕維已經開始經營阪急百貨前廣場的裝置物廣告、台北信義區新光三越A11館、SOGO忠孝館旁大樓、忠孝東路頂好名店城、台中五權西路臨近美術館周邊以及西屯區惠來路（新光三越對面）等精華地段商辦大樓的戶外牆面媒體資源。
趨勢觀察／升級網狀企業組織 創新空間大
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2016-01-20 00:48 經濟日報 張勇
「敏捷的前端+強大的中台」是阿里巴巴一直在思考，並已經開始實施的重要組織升級。這也是網狀組織的外化體現。由一批在業務前線磨練過的年輕人挑起重擔，授予他們充分的人事、財務、決策權力，給予充分的技術和資料支撐，讓這些年輕人帶著清晰的目標，獨立領導一個個小團隊去推進業務，並且針對市場變化做快速反應。
一個幾十人甚至十幾個人的小團隊，目標清晰，反應迅速，有自由決策的空間，在資料和技術的「炮火支援」下，撬動的生產力往往可以抵上一個大型企業。
這一切的前提是，有一個強大的中台系統。這也是是邁向賦能型組織的重要一步。
中台在企業內部提供共用的技術、資料、產品和標準，維護更新交易體系，行銷體系，支付體系。
針對必須長期投資的基礎技術，比如搜索，演算法，圖像識別、語音，定位等，大中台又可以化身為企業內創新研究院，結合業務場景深入研發。
中台事業群也會成為「資料」的管理者和開發者。使用者資料、商品資料，商家資料等資料，只有在規模化利用和嚴格的流程下，才有望誕生各種的應用和商業決策工具，驅動商業場景升級。
只有依靠強大的中台這條「航空母艦」賦能前台，資料化決策才可能實現，前線業務才能得到足夠的產品、資料和技術支援。
讓更多年輕人承擔更大的職責。要讓這句話不淪為口號，前提就是企業願意給年輕人足夠的空間，並為創新的試錯買單。
互聯網不斷新陳代謝。今年在淘寶上誕生的「網紅經濟」就是個很好的例子。他們不是大明星，就是年輕人形成的亞文化族群在網上被挖掘出來，產生了商業和經濟機會，創造了新經濟的新物種。
這種新經濟現象放在過去很難想像，只有依靠年輕人不斷碰撞中誕生，然後依靠一批瞭解年輕思維方式的同時代人去捕捉把握，轉化成產品和商業的機會。
戰略是打出來的，創新不是安排出來的。商業環境和客戶需求不斷在變化，阿里巴巴一直在變動中成長：從淘寶一拆三讓天貓高速發展，到All in 移動完成轉型，阿里的每次調整都伴隨著組織釋放出巨大生產力。只有我們自己勇敢去變化，只有企業主動去擁抱未來的不確定，才能帶給消費者和客戶確定性的服務和體驗。這才是今天所有企業面對未來的最有效的方式。
（下，作者是阿里巴巴集團CEO）
圓夢計劃／創業守成 由節儉開始
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2016-01-20 00:48 經濟日報 傅安國
「成由節儉， 敗由奢。人的福份是固定的，浪費一分就失去一分。珍惜一分就得到一分。一來一回相差很遠的。」
——電視劇《聚寶盆》
一只打了補丁的水壺，可想見水壺主人愛物惜物的用心。 傅安國／提供
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facebooktwitterpinterest節儉？奢侈？單就這二個詞的定義而言，每個人就各有其解讀看法，也因解讀不同就會有不同的行為表現。比如東西第一次壞掉（可以修復的前提）是先拿去修理，修到不能修再換購新的？還是一壞掉就換新的（或只修過一次，第二次就懶得修而直接換新？）。
日前我在FB PO了一張在大坑步道頂上觀音亭周邊所拍到的「鐵水壺」實景，這些壺在壺身處均清晰可見曾經「補丁」的明顯痕跡，有的還不止一處！就此不難得知該壺的保管者就應是節儉之人。
不過，相信也必有人會以「過度節儉」來形容。那麼這到底有無過度呢？
或許此答案也亦如「父子牽驢進城」那則童話故事一樣，各有所理，所以各說各話。都對卻也都不對。
創業維艱，守成不易。此「守成」二字就涵蓋了節儉（節流）的必要性！
諸如燈光開關時間、水的流量與開關、空調的溫度控管、文具用品產生的費用（買名牌還是可用即可）等，這些經管皆在在影響節流的績效好。一門店管理如是，一家庭管理如是，一國家管理亦如是。
節流（節儉）若管理偏失，全都會在「福份」上失分。最後是失多還是得多？
這最終的真答案必是「數字」，而時間也終會告訴你，你所認為節儉和奢侈所帶來的數字，到底是正果或負果。
在《接受不完美的勇氣》一書中有云：「只要有心想努力改變自己，就非常有可能改變生活型態，直到人生落幕的前一、二天，性格還是可以改變的。」
在丙申猴年即將到來的此時，創業者要體認──未來的成與敗？得與失？將由自己的改變開始定調。
（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）
管理陀飛輪／尊重員工提問 建立團隊互信
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2016-01-20 00:48 經濟日報 邢憲生
擔任主管職務的朋友有時會詢問我，到底該不該給員工有詢問或挑戰的機會？如果不鼓勵他們提出問題或想法，會不會降低互動？
我好奇地問他們，為什麼會有這種疑慮？畢竟員工有問題要問或是挑戰一些想法是一件好事，表示他們有聽到我們在說什麼，可以讓我們有機會了解他們內心的想法，不但可澄清潛在的疑慮，也可激發一些新思維。這可是好事一樁，為什麼不鼓勵？
「可是問題的範圍，還有提問人的心態佷難控制耶！」「萬一問了敏感的問題，或是我不知道答案的問題，甚至發問的人只是想找麻煩，那不是糗大了？」
看著朋友們無奈的表情，我忽然想到自己也曾是這些害怕員工發問的主管們眼中的搗蛋份子。
由於我有不懂的事就想澄清的習慣，因此對於主管交待的一些任務若覺得不妥，就會當場提出疑問請主管說明。
雖然提問的結果會因為主管的習性不同而有巨大的差異，不過能讓主管知道我的想法，也算達到了一些反饋的效果。
有一次，主管在會議中宣布，總經理要求我們部門儘快提出在未來20年內，公司要成為業界市占第一時所必須採取的策略及相關的做法。我當時直覺地就詢問主管，所謂的市占第一指的是銷貨數量、營業額、獲利額、還是獲利率？因為在這些項目當中，所需要的策略與採用的方法都大不相同。
主管聽了當場愣在那裡，整個會議的氛圍頓時有些尷尬。我那時不禁暗想糟了，我這是哪壺不開提哪壺，待會就等著吃排頭了。
不過主管當下倒沒有發火，他只是要求大家先休息十分鐘，之後再回來繼續討論。
就在眾人議論紛紛中，再度主持會議的主管得意地向我們表示，他剛剛利用這段空檔去找了總經理，澄清市占第一的定義。總經理在沉思了一下後很乾脆地表示，當然是四個項目都要達到才是他真正的目標。他同時還稱讚主管幫他在一開始時就指出了的重點，避免了日後的爭議。雖然到最後我得到的解釋並沒有讓任務變得更簡單輕鬆，但是至少降低了我們未來做錯議題的風險。
其實員工的提問會成為協助主管提升領導力的工具，還是變成拖累團隊生產力的障礙，全在於主管心態上的認知，以及處理提問的手法。
假如主管主觀地認為，員工提問就是在找麻煩，那麼不管對方提出的問題是否真有價值，主管都會想盡辦法去阻擋員工發問。久而久之，組織就成了等因奉此，「主管說了算」的一言堂。
然而，過猶不及。員工遇事絕不提問固然須要重視，但是員工毫無章法的濫問也要適當的管理。
一般而言，那些只是利用提問來阻撓任務的進行，不停地詰問主管卻不自我思索與過濾，提問只是為了展現自己的能力或不滿的想法，不知節制的占用主管或團隊太多的時間之類的，有損組織績效的行為都應該被加以制止。
至於在回應訊問時，主管能否基於誠實的、直接的、堅定的、尊重的態度讓員工的問題得以被簡單而有效的澄清，則是主管創造組織互信的關鍵項目。
無論如何，透過適當地回應員工的詢問，讓任務落實或團隊互動得以更有效的開展是主管建立領導能力的機會，也是責無旁貸的天職。至於要如何的去看待與處理，就是領導個人的選擇了。
（作者是資深企業顧問）
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2016-01-20 00:48 經濟日報 孫淑瑜
2015年1月剛在香港成功掛牌上市的雅仕維傳媒集團，10月在上海舉行的第八屆金投賞（ROL Festival）創意頒獎典禮上獲頒最具含金量的「年度最佳媒體大獎」、「媒體公司組金獎」、「媒體公司組銀獎」、「公司組提名獎」等多項大獎。
雅仕維傳媒集團董事長林德興把戶外廣告以商品模型、配合大廈外牆做成立體視覺效果的海報，打開廣告新視野。圖是香港迪士尼樂園奇幻大牌。 雅仕維集團／
雅仕維傳媒集團董事長林德興。 雅仕維集團／提供
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在這項大陸地區規模最大、最具行業影響力的創意大獎中，雅仕維已經連續三年蟬聯「年度最佳媒體」的殊榮，可說是對雅仕維的經營理念與規劃創新能力的最大肯定。
雅仕維傳媒集團董事長林德興在頒獎典禮後表示，雅仕維廣告的獨特之處在於善用「空間的管理和經營」理念，改變傳統「批發買入，零售賣出」的戶外廣告經營模式，將廣告融入現場空間，搭配五感（嗅覺、視覺、聽覺、觸覺、味覺等）、數位媒體等創意方式來行銷客戶商品，不但提升了廣告價值，也豐富了機場旅客及地鐵乘客的搭乘體驗。
舉例來說，香港舊街區九龍塘站的巨型杯麵模型，或者走過一段介紹白咖啡的廣告牌時，竟真的嗅到陣陣咖啡香；紅磡火車站旁停車場外牆那一隻立體大眼睛等，這些打破傳統框框的戶外廣告，都是戶外媒體公司雅仕維的傑作。
廣告嗅得到咖啡香
林德興表示，傳統戶外廣告就是批發及零售，機場、港鐵把場地廣告經營權批發給媒體公司，公司再將廣告位零售給廣告客戶，公司只要把廣告貼在指定燈箱位置就可以收錢。
不過，林德興不甘於這種單調，從數年前開始，雅仕維的戶外廣告開始以商品模型、配合大廈外牆做成立體視覺效果的海報，甚至是嗅到香味的廣告，這種活用牆身、天花、樑柱等整個空間，使視覺、嗅覺、觸覺等五官都感受到廣告效果的方式，林德興稱之為「空間管理」，也是雅仕維最主要的業務。
「空間管理」的特色是用盡每一寸空間，但有時並非能隨心所欲。
「例如使用什麼材料，業主會有限制」，但好處是把傳統戶外廣告視為冷門位置的空間發揮到最大作用，「中環、銅鑼灣的廣告燈箱肯定很多人租，但其他地方可能因為有樑柱遮擋而不受客戶歡迎，但在空間管理之下，過去的場地缺點便變成優勢」。
發揮空間最大作用
空間管理比傳統模式更花人力、成本及精神，不過廣告收入也因此增加，而且很多時候廣告變成景點，觀光客在網站上大量轉發，無形中達到二次宣傳效果，這正是廣告客戶所追求的成果，也為公司帶來名氣。
今年1月4日，雅仕維更進一步與每年有2,000萬吞吐量的廈門高崎國際機場四號航站，簽下五年獨家廣告代理權合約。截至目前，雅仕維已經擁有包括北京、上海、廣州、深圳等36個重要城市、26個機場以及13條地鐵線路的獨家特許經營權，成為大中華區第三大戶外傳媒集團。
而雅仕維集團在台灣地區的業務，近年來也正積極拓展，去年以來台灣雅仕維已經開始經營阪急百貨前廣場的裝置物廣告、台北信義區新光三越A11館、SOGO忠孝館旁大樓、忠孝東路頂好名店城、台中五權西路臨近美術館周邊以及西屯區惠來路（新光三越對面）等精華地段商辦大樓的戶外牆面媒體資源。
趨勢觀察／升級網狀企業組織 創新空間大
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2016-01-20 00:48 經濟日報 張勇
「敏捷的前端+強大的中台」是阿里巴巴一直在思考，並已經開始實施的重要組織升級。這也是網狀組織的外化體現。由一批在業務前線磨練過的年輕人挑起重擔，授予他們充分的人事、財務、決策權力，給予充分的技術和資料支撐，讓這些年輕人帶著清晰的目標，獨立領導一個個小團隊去推進業務，並且針對市場變化做快速反應。
一個幾十人甚至十幾個人的小團隊，目標清晰，反應迅速，有自由決策的空間，在資料和技術的「炮火支援」下，撬動的生產力往往可以抵上一個大型企業。
這一切的前提是，有一個強大的中台系統。這也是是邁向賦能型組織的重要一步。
中台在企業內部提供共用的技術、資料、產品和標準，維護更新交易體系，行銷體系，支付體系。
針對必須長期投資的基礎技術，比如搜索，演算法，圖像識別、語音，定位等，大中台又可以化身為企業內創新研究院，結合業務場景深入研發。
中台事業群也會成為「資料」的管理者和開發者。使用者資料、商品資料，商家資料等資料，只有在規模化利用和嚴格的流程下，才有望誕生各種的應用和商業決策工具，驅動商業場景升級。
只有依靠強大的中台這條「航空母艦」賦能前台，資料化決策才可能實現，前線業務才能得到足夠的產品、資料和技術支援。
讓更多年輕人承擔更大的職責。要讓這句話不淪為口號，前提就是企業願意給年輕人足夠的空間，並為創新的試錯買單。
互聯網不斷新陳代謝。今年在淘寶上誕生的「網紅經濟」就是個很好的例子。他們不是大明星，就是年輕人形成的亞文化族群在網上被挖掘出來，產生了商業和經濟機會，創造了新經濟的新物種。
這種新經濟現象放在過去很難想像，只有依靠年輕人不斷碰撞中誕生，然後依靠一批瞭解年輕思維方式的同時代人去捕捉把握，轉化成產品和商業的機會。
戰略是打出來的，創新不是安排出來的。商業環境和客戶需求不斷在變化，阿里巴巴一直在變動中成長：從淘寶一拆三讓天貓高速發展，到All in 移動完成轉型，阿里的每次調整都伴隨著組織釋放出巨大生產力。只有我們自己勇敢去變化，只有企業主動去擁抱未來的不確定，才能帶給消費者和客戶確定性的服務和體驗。這才是今天所有企業面對未來的最有效的方式。
（下，作者是阿里巴巴集團CEO）
圓夢計劃／創業守成 由節儉開始
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「成由節儉， 敗由奢。人的福份是固定的，浪費一分就失去一分。珍惜一分就得到一分。一來一回相差很遠的。」
——電視劇《聚寶盆》
一只打了補丁的水壺，可想見水壺主人愛物惜物的用心。 傅安國／提供
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facebooktwitterpinterest節儉？奢侈？單就這二個詞的定義而言，每個人就各有其解讀看法，也因解讀不同就會有不同的行為表現。比如東西第一次壞掉（可以修復的前提）是先拿去修理，修到不能修再換購新的？還是一壞掉就換新的（或只修過一次，第二次就懶得修而直接換新？）。
日前我在FB PO了一張在大坑步道頂上觀音亭周邊所拍到的「鐵水壺」實景，這些壺在壺身處均清晰可見曾經「補丁」的明顯痕跡，有的還不止一處！就此不難得知該壺的保管者就應是節儉之人。
不過，相信也必有人會以「過度節儉」來形容。那麼這到底有無過度呢？
或許此答案也亦如「父子牽驢進城」那則童話故事一樣，各有所理，所以各說各話。都對卻也都不對。
創業維艱，守成不易。此「守成」二字就涵蓋了節儉（節流）的必要性！
諸如燈光開關時間、水的流量與開關、空調的溫度控管、文具用品產生的費用（買名牌還是可用即可）等，這些經管皆在在影響節流的績效好。一門店管理如是，一家庭管理如是，一國家管理亦如是。
節流（節儉）若管理偏失，全都會在「福份」上失分。最後是失多還是得多？
這最終的真答案必是「數字」，而時間也終會告訴你，你所認為節儉和奢侈所帶來的數字，到底是正果或負果。
在《接受不完美的勇氣》一書中有云：「只要有心想努力改變自己，就非常有可能改變生活型態，直到人生落幕的前一、二天，性格還是可以改變的。」
在丙申猴年即將到來的此時，創業者要體認──未來的成與敗？得與失？將由自己的改變開始定調。
（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）
管理陀飛輪／尊重員工提問 建立團隊互信
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2016-01-20 00:48 經濟日報 邢憲生
擔任主管職務的朋友有時會詢問我，到底該不該給員工有詢問或挑戰的機會？如果不鼓勵他們提出問題或想法，會不會降低互動？
我好奇地問他們，為什麼會有這種疑慮？畢竟員工有問題要問或是挑戰一些想法是一件好事，表示他們有聽到我們在說什麼，可以讓我們有機會了解他們內心的想法，不但可澄清潛在的疑慮，也可激發一些新思維。這可是好事一樁，為什麼不鼓勵？
「可是問題的範圍，還有提問人的心態佷難控制耶！」「萬一問了敏感的問題，或是我不知道答案的問題，甚至發問的人只是想找麻煩，那不是糗大了？」
看著朋友們無奈的表情，我忽然想到自己也曾是這些害怕員工發問的主管們眼中的搗蛋份子。
由於我有不懂的事就想澄清的習慣，因此對於主管交待的一些任務若覺得不妥，就會當場提出疑問請主管說明。
雖然提問的結果會因為主管的習性不同而有巨大的差異，不過能讓主管知道我的想法，也算達到了一些反饋的效果。
有一次，主管在會議中宣布，總經理要求我們部門儘快提出在未來20年內，公司要成為業界市占第一時所必須採取的策略及相關的做法。我當時直覺地就詢問主管，所謂的市占第一指的是銷貨數量、營業額、獲利額、還是獲利率？因為在這些項目當中，所需要的策略與採用的方法都大不相同。
主管聽了當場愣在那裡，整個會議的氛圍頓時有些尷尬。我那時不禁暗想糟了，我這是哪壺不開提哪壺，待會就等著吃排頭了。
不過主管當下倒沒有發火，他只是要求大家先休息十分鐘，之後再回來繼續討論。
就在眾人議論紛紛中，再度主持會議的主管得意地向我們表示，他剛剛利用這段空檔去找了總經理，澄清市占第一的定義。總經理在沉思了一下後很乾脆地表示，當然是四個項目都要達到才是他真正的目標。他同時還稱讚主管幫他在一開始時就指出了的重點，避免了日後的爭議。雖然到最後我得到的解釋並沒有讓任務變得更簡單輕鬆，但是至少降低了我們未來做錯議題的風險。
其實員工的提問會成為協助主管提升領導力的工具，還是變成拖累團隊生產力的障礙，全在於主管心態上的認知，以及處理提問的手法。
假如主管主觀地認為，員工提問就是在找麻煩，那麼不管對方提出的問題是否真有價值，主管都會想盡辦法去阻擋員工發問。久而久之，組織就成了等因奉此，「主管說了算」的一言堂。
然而，過猶不及。員工遇事絕不提問固然須要重視，但是員工毫無章法的濫問也要適當的管理。
一般而言，那些只是利用提問來阻撓任務的進行，不停地詰問主管卻不自我思索與過濾，提問只是為了展現自己的能力或不滿的想法，不知節制的占用主管或團隊太多的時間之類的，有損組織績效的行為都應該被加以制止。
至於在回應訊問時，主管能否基於誠實的、直接的、堅定的、尊重的態度讓員工的問題得以被簡單而有效的澄清，則是主管創造組織互信的關鍵項目。
無論如何，透過適當地回應員工的詢問，讓任務落實或團隊互動得以更有效的開展是主管建立領導能力的機會，也是責無旁貸的天職。至於要如何的去看待與處理，就是領導個人的選擇了。
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