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職場巡禮／企業開工…提振士氣 各出奇招
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2016-02-15 05:24 經濟日報 何秀玲
過年放大假，當然是將「吃喝玩樂擺中間，工作放兩邊」，直到「驀然回首，才發現隔天就是上班日」。春節假期吃喝玩樂太開心，開工後上班族紛紛出現「收假症候群」，企業主為了讓員工快快回神好好工作，通常會帶頭做收心操，以獨特貼心的舉動，提振員工士氣。
好窩心…紅包卡片打點
琉璃工房創辦人張毅開春當天會給每位員工一個擁抱、送上紅包及親自書寫的春聯；台灣康寧總經理曾崇凱送員工特製生肖卡片，生動的故事也讓外籍員工融入華人的春節，辦公室氣氛因而更加融洽。
根據104人力銀行調查，長假症狀群症狀在開工日當天達到最高峰，今年農曆春節長達九天，高達72.3%上班族會於長假結束前出現長假症候群；更有半數上班族開工前三天就出現症狀，另有43%的人則在開工當天才出現症狀。
疲憊、失神，提不起勁都是長假症候群的症狀，調查顯示，有61%會「輕微」影響工作。人力銀行彙整上班族自評最有效的收心操，是以「和同事閒聊，互相加油打氣」比例最高。
台灣康寧總經理曾崇仁是台灣康寧首位台籍總經理，他在2013年上任後，每年開工都會送給每一位員工一張印有吉祥話的生肖卡片。從去年羊年開始，卡片更是從平面進階至立體造型。
送年味…外籍員工驚喜
曾崇仁表示，這些卡片都具有台灣特色和年節氣氛，不少員工會放在桌子上當裝飾品，而在台灣康寧工作的外籍員工收到特製的卡片時，也能感受台灣農曆過年的喜氣。
曾崇仁很重視這張與員工交流的卡片，特別請外部設計師設計，再經過內部給予意見修改，卡片成本不高，但多了用心，讓員工在開春收到卡片時，不但會珍惜還會珍藏，甚至有同仁想多拿幾張給自己的孩子。
外籍員工收到的是台灣式的年節卡片，將台灣的年味分享給他們，不但有驚喜感，也相當獨特。
讓他感動的是，開春時員工都會主動在辦公室拜年，彼此沒隔閡也沒距離，展現公司和樂的氣氛；而外籍員工也都因應節日，穿著象徵吉祥的紅色大衣，參加公司舞龍舞獅的團拜，「外籍員工來自不同國家，但大家都在相同的地方工作，配合開春習俗，也代表著認同和融入」。
玩抱抱…傳遞溫暖心意
琉璃工房創辦人張毅和楊惠姍每年過年，都會親自到工作室發給員工紅包。
張毅說，紅包的金額或許不是了不起的數字，但他堅持每年都要給，他與楊惠姍還會和每一位工作夥伴擁抱，希望將熱情傳遞給所有員工，這也是琉璃工房多年來的開工「習俗」。
另外，寫書法已有50年的張毅，每年開春也都會寫春聯與員工分享，例如有一年他在龍年寫的對聯是「祥龍開新歲，瑞氣致和安」，寫出他對於開春的期待與感受；張毅說，每年寫毛筆字，除了應景之外，內容也會和當年年節所感受到的氛圍相關。
「關係動力學院」創辦人夏惠汶認為，一年四季在於「春」，企業開工時，企業主應該提出願景和目標，清楚地表達具體執行方式，讓工作夥伴有方向感，知道如何達到目標；如果沒有具體願景，也可聽聽員工對新一年的期待，綜合大家的意見，勾勒出公司的願景或階段性目標，相信員工和老闆之間的溝通會愈來愈有默契，公司營運方向也能更加清楚。
點子農場／職場四件事 測試領導智慧
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2016-02-15 05:24 經濟日報 吳仁麟
休完年假，又回到了辦公室，準備開始面對新的一年。
每年這個時候，我總會想起那位在商場征戰多年的老友，一直以來我們總是保持著對話，而每次和他的對話都感覺像是一次收心操，讓我自省也反思。
他在日前退休了，他退休之後，我們有了更多的機會聊天。
當了20多年的總經理，他有說不完的職場故事。
我發現，我是在他退休之後才開始重新認識他的。這段時間的對話讓我更明白，在他眼中，職場這個世界有一些特別的風景，這些風景是許多人一輩子都看不到的。
比如，他常常會從總經理這個位子向下看，再從員工的角度向上看，得到許多有趣的觀點。
他其實不只是一個總經理，更是很多總經理的總經理，提拔過不少總經理，也開除過幾位總經理。
在集團工作的那些年，他一直把自己當成經營者，在資方和勞方之間扛起經營一個企業的責任。而他的一些經營者心得，也常常和那些商業界的主流管理思維完全不同。
他說，任何的創新和改善都要從「治本」做起，也就是改變結構和原則，如果不能掌握這個重點，再怎麼用力也改不了根本問題。
他的口頭禪是：「最重要的事情千萬不要急著處理」。
他說，公司的事情通常有四種：「又急又重要的」、「不急但很重要的」、「很急但不重要的」、「不急又不重要的」。
所謂「又急又重要的」事，就是應付危機或者處理迫切有時限的問題。「不急但很重要的」事，就是關於預防和規畫與創新（包括休閒）。
而「很急但不重要的」事，就像開會或回電話這些瑣事。「不急也不重要的」事，就像交際應酬搞社交。
一個經理人的一天大都是在處理這四類的事。
他說，一個經理人要優先處理的是「不急但是很重要的事」，因為那往往需要花很長的時間來布局和經營。反過來說，一家企業如果每天都在處理「又急又重要的事」，這家公司其實前景堪慮。
因為時代的變動是如此快又如此大，一個經理人如果每天只能埋首在處理火燒屁股的事，無法觀看和思索趨勢與未來，一家公司如何會有未來？
行銷最錢線／品牌三絕招 刺激購買欲
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2016-02-15 05:24 經濟日報 蔡益彬
一元復始，萬象更新，在這充滿新希望的一年，你是不是已做好超越去年的成長計畫？
近年來由於行動裝置的普及化，大幅改變了消費者的收視及閱聽習慣，許多全球性品牌發現，過去的發展模式已碰到消費者認知及形象零碎化的現象，使得銷售有減緩趨勢。
如果你也觀察或正遇到類似的狀況，而想要為品牌規劃一個更具發展性與成長性的行銷計畫，那麼你可參考上個月在巴黎盛大發表最新全球品牌策略的可口可樂，他們為了因應消費者的變化，在策略上做了三大改變：
一、行銷統一的「可口可樂經驗」：不再區分經典或Zero等副品牌，今年開始的新策略主軸是「one brand」，也就是全球所有的行銷活動，如品牌識別、活動影像、互動媒體及廣告影片等，全都集中在「可口可樂」名下，因此發表了新的光碟片造型的新logo。
二、強調「情感化產品溝通」（Emotion product communication)：從偏重塑造品牌「歡樂」形象的溝通，改為滿足「情感欲求」的溝通，也就是凸顯喝可口可樂愉快的「感覺」，會讓愛情更美好，哥兒們更見真情，同時也會舒解壓力等，所以品牌使用很久的slogan（tagline ）將從形象式的「Open happiness（打開歡樂）」，改為融合產品情感經驗的「Taste the Feeling（暫譯：享受好感覺）」。
三、注重感官行銷，發展新的「品牌國歌」（Brand anthem)：可口可樂相信歌曲是最容易觸動情感激發渴望的方法，因此決定以「Taste the feeling」作為主題歌名，要用歌聲來傳遞「享受好感覺」的故事，所以首次將可口可樂品牌名置入歌詞中，目標是要讓這首歌成為熱門排行榜的歌曲，能為人所傳唱，而不是一首只用一年的廣告歌。
這次可口可樂的三大新策略有三個特色：
一、簡單化：將多品牌化繁為簡，變成單一品牌，不再每一個副品牌，都有各自不同的品牌個性、產品利益及訴求。新策略強調喝任何可樂都會帶來簡單的快樂，會讓每一個人的每一天都變得很特別。
可口可樂總經理James Quincey說：「我們提供簡單的愉悅感，我們愈簡單就會變得愈大」。
二、情感化：為了更快喚起消費者喝的「渴」望，可口可樂邀集在全球主要城市的廣告代理商，至紐約開會共同動腦想出十支廣告片，分別訴求愛情、友情、真情等，可口可樂的首席行銷長Marcos de Quito說：「我們將品牌的情感價值與產品的利益融而為一，我們希望藉由聚焦在喝可口可樂那一刻所產生的愉悅感覺，而讓消費者覺得生命更美好。」
三、感官化：可口可樂非常注重聽覺、視覺、觸覺、嗅覺及味覺的五感行銷，他們了解這些訊息可以直接啟動消費者丘腦（嗅覺除外）並激活皮質層的神經網，讓消費者馬上對產品產生好感覺，所以他們設置了「全球音樂總監」這個職位，這一次的Taste the Feeling的主題音樂，他們嚴謹而專業地評選出全球知名的瑞典音樂人Avicii擔任製作人、倫敦出生澳洲成長的歌壇新秀Conrad Sewell擔任主唱者。
這是七年來可口可樂首次進行重大行銷變革，總經理Quincey說：「我把這次的改變當成是一個新的商業模式，是我們啟動新成長計畫的開始。」
可口可樂新策略強調的「簡單化、情感化及感官化」鎖定的是大腦的情感中樞「邊緣系統」，也是「品牌快買系統法」的核心要素。新的一年為品牌策劃新局，不妨借鏡可口可樂的新做法，讓你的行銷乘勢而上，再創新局！
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）
經濟書坊／儉樸創新 用更少做更好
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2016-02-15 05:24 經濟日報 納維．拉德築（Navi Radjou）賈迪普．普拉布（Jaideep
對儉樸創新而言，成本效率是用來達成更遠目標、為消費者創造更高價值的方法。儉樸創新所產出的結果不見得是最便宜，也不見得能達成最高品質，但卻符合成本效益，而且設計好、品質佳、售價平實，可以創造出最高的消費者價值。
儉樸創新者努力打造的產品服務，要在看似互相衝突，卻愈來愈受西方消費者重視的三個項目拿到高分：平價、優質而且符合永續精神。優質的產品通常都很昂貴，而且不見得符合永續精神。儉樸創新不針對這三種特質個別取捨，而是設法整合。
儉樸創新不僅要「用得更少，做得更多」，還要「用得更少，做得更好」。想方設法降低企業所有面向的複雜性，如果做對了，企業會發現自己有更多優勢去做下面這些事──
˙掌握缺乏服務的市場：超過680萬美國人獲得的金融服務即便不是掛零，也是少之又少，而這些人卻占了全美將近四分之一的人口。傳統金融機構無法充分滿足他們獨特的需求，運用儉樸型產品，將可以接觸到這些客戶。
˙以促進包容性成長為目標：在美國，約5,000萬的公民沒有醫療保險。借重儉樸商業模式，藥廠、醫療設備製造商及健康維護組織可以讓更多人負擔得起他們的產品服務、接觸到更多美國消費者，同時也能維持原有的品質水準。
˙因應老化的勞動人口：到2020年之前，美國勞動人口中55歲或以上的占比將高達25%，相比之下，2000年僅有13%。而與此同時，有超過四分之一的德國與日本製造業勞工將會在2020年前退休。大型工業國很快就必須採行儉樸流程，以因應勞動人口減少造成的衝擊。
˙吸引並留住年輕員工：在已開發世界裡，多數年輕人寧願待在願意擔負社會與環境責任的企業。儉樸創新是讓員工提升參與度及生產度的好方法，是非常必要的變革。
（摘自《簡樸創新》，天下文化出版）
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2016-02-15 05:24 經濟日報 何秀玲
過年放大假，當然是將「吃喝玩樂擺中間，工作放兩邊」，直到「驀然回首，才發現隔天就是上班日」。春節假期吃喝玩樂太開心，開工後上班族紛紛出現「收假症候群」，企業主為了讓員工快快回神好好工作，通常會帶頭做收心操，以獨特貼心的舉動，提振員工士氣。
好窩心…紅包卡片打點
琉璃工房創辦人張毅開春當天會給每位員工一個擁抱、送上紅包及親自書寫的春聯；台灣康寧總經理曾崇凱送員工特製生肖卡片，生動的故事也讓外籍員工融入華人的春節，辦公室氣氛因而更加融洽。
根據104人力銀行調查，長假症狀群症狀在開工日當天達到最高峰，今年農曆春節長達九天，高達72.3%上班族會於長假結束前出現長假症候群；更有半數上班族開工前三天就出現症狀，另有43%的人則在開工當天才出現症狀。
疲憊、失神，提不起勁都是長假症候群的症狀，調查顯示，有61%會「輕微」影響工作。人力銀行彙整上班族自評最有效的收心操，是以「和同事閒聊，互相加油打氣」比例最高。
台灣康寧總經理曾崇仁是台灣康寧首位台籍總經理，他在2013年上任後，每年開工都會送給每一位員工一張印有吉祥話的生肖卡片。從去年羊年開始，卡片更是從平面進階至立體造型。
送年味…外籍員工驚喜
曾崇仁表示，這些卡片都具有台灣特色和年節氣氛，不少員工會放在桌子上當裝飾品，而在台灣康寧工作的外籍員工收到特製的卡片時，也能感受台灣農曆過年的喜氣。
曾崇仁很重視這張與員工交流的卡片，特別請外部設計師設計，再經過內部給予意見修改，卡片成本不高，但多了用心，讓員工在開春收到卡片時，不但會珍惜還會珍藏，甚至有同仁想多拿幾張給自己的孩子。
外籍員工收到的是台灣式的年節卡片，將台灣的年味分享給他們，不但有驚喜感，也相當獨特。
讓他感動的是，開春時員工都會主動在辦公室拜年，彼此沒隔閡也沒距離，展現公司和樂的氣氛；而外籍員工也都因應節日，穿著象徵吉祥的紅色大衣，參加公司舞龍舞獅的團拜，「外籍員工來自不同國家，但大家都在相同的地方工作，配合開春習俗，也代表著認同和融入」。
玩抱抱…傳遞溫暖心意
琉璃工房創辦人張毅和楊惠姍每年過年，都會親自到工作室發給員工紅包。
張毅說，紅包的金額或許不是了不起的數字，但他堅持每年都要給，他與楊惠姍還會和每一位工作夥伴擁抱，希望將熱情傳遞給所有員工，這也是琉璃工房多年來的開工「習俗」。
另外，寫書法已有50年的張毅，每年開春也都會寫春聯與員工分享，例如有一年他在龍年寫的對聯是「祥龍開新歲，瑞氣致和安」，寫出他對於開春的期待與感受；張毅說，每年寫毛筆字，除了應景之外，內容也會和當年年節所感受到的氛圍相關。
「關係動力學院」創辦人夏惠汶認為，一年四季在於「春」，企業開工時，企業主應該提出願景和目標，清楚地表達具體執行方式，讓工作夥伴有方向感，知道如何達到目標；如果沒有具體願景，也可聽聽員工對新一年的期待，綜合大家的意見，勾勒出公司的願景或階段性目標，相信員工和老闆之間的溝通會愈來愈有默契，公司營運方向也能更加清楚。
點子農場／職場四件事 測試領導智慧
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2016-02-15 05:24 經濟日報 吳仁麟
休完年假，又回到了辦公室，準備開始面對新的一年。
每年這個時候，我總會想起那位在商場征戰多年的老友，一直以來我們總是保持著對話，而每次和他的對話都感覺像是一次收心操，讓我自省也反思。
他在日前退休了，他退休之後，我們有了更多的機會聊天。
當了20多年的總經理，他有說不完的職場故事。
我發現，我是在他退休之後才開始重新認識他的。這段時間的對話讓我更明白，在他眼中，職場這個世界有一些特別的風景，這些風景是許多人一輩子都看不到的。
比如，他常常會從總經理這個位子向下看，再從員工的角度向上看，得到許多有趣的觀點。
他其實不只是一個總經理，更是很多總經理的總經理，提拔過不少總經理，也開除過幾位總經理。
在集團工作的那些年，他一直把自己當成經營者，在資方和勞方之間扛起經營一個企業的責任。而他的一些經營者心得，也常常和那些商業界的主流管理思維完全不同。
他說，任何的創新和改善都要從「治本」做起，也就是改變結構和原則，如果不能掌握這個重點，再怎麼用力也改不了根本問題。
他的口頭禪是：「最重要的事情千萬不要急著處理」。
他說，公司的事情通常有四種：「又急又重要的」、「不急但很重要的」、「很急但不重要的」、「不急又不重要的」。
所謂「又急又重要的」事，就是應付危機或者處理迫切有時限的問題。「不急但很重要的」事，就是關於預防和規畫與創新（包括休閒）。
而「很急但不重要的」事，就像開會或回電話這些瑣事。「不急也不重要的」事，就像交際應酬搞社交。
一個經理人的一天大都是在處理這四類的事。
他說，一個經理人要優先處理的是「不急但是很重要的事」，因為那往往需要花很長的時間來布局和經營。反過來說，一家企業如果每天都在處理「又急又重要的事」，這家公司其實前景堪慮。
因為時代的變動是如此快又如此大，一個經理人如果每天只能埋首在處理火燒屁股的事，無法觀看和思索趨勢與未來，一家公司如何會有未來？
行銷最錢線／品牌三絕招 刺激購買欲
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2016-02-15 05:24 經濟日報 蔡益彬
一元復始，萬象更新，在這充滿新希望的一年，你是不是已做好超越去年的成長計畫？
近年來由於行動裝置的普及化，大幅改變了消費者的收視及閱聽習慣，許多全球性品牌發現，過去的發展模式已碰到消費者認知及形象零碎化的現象，使得銷售有減緩趨勢。
如果你也觀察或正遇到類似的狀況，而想要為品牌規劃一個更具發展性與成長性的行銷計畫，那麼你可參考上個月在巴黎盛大發表最新全球品牌策略的可口可樂，他們為了因應消費者的變化，在策略上做了三大改變：
一、行銷統一的「可口可樂經驗」：不再區分經典或Zero等副品牌，今年開始的新策略主軸是「one brand」，也就是全球所有的行銷活動，如品牌識別、活動影像、互動媒體及廣告影片等，全都集中在「可口可樂」名下，因此發表了新的光碟片造型的新logo。
二、強調「情感化產品溝通」（Emotion product communication)：從偏重塑造品牌「歡樂」形象的溝通，改為滿足「情感欲求」的溝通，也就是凸顯喝可口可樂愉快的「感覺」，會讓愛情更美好，哥兒們更見真情，同時也會舒解壓力等，所以品牌使用很久的slogan（tagline ）將從形象式的「Open happiness（打開歡樂）」，改為融合產品情感經驗的「Taste the Feeling（暫譯：享受好感覺）」。
三、注重感官行銷，發展新的「品牌國歌」（Brand anthem)：可口可樂相信歌曲是最容易觸動情感激發渴望的方法，因此決定以「Taste the feeling」作為主題歌名，要用歌聲來傳遞「享受好感覺」的故事，所以首次將可口可樂品牌名置入歌詞中，目標是要讓這首歌成為熱門排行榜的歌曲，能為人所傳唱，而不是一首只用一年的廣告歌。
這次可口可樂的三大新策略有三個特色：
一、簡單化：將多品牌化繁為簡，變成單一品牌，不再每一個副品牌，都有各自不同的品牌個性、產品利益及訴求。新策略強調喝任何可樂都會帶來簡單的快樂，會讓每一個人的每一天都變得很特別。
可口可樂總經理James Quincey說：「我們提供簡單的愉悅感，我們愈簡單就會變得愈大」。
二、情感化：為了更快喚起消費者喝的「渴」望，可口可樂邀集在全球主要城市的廣告代理商，至紐約開會共同動腦想出十支廣告片，分別訴求愛情、友情、真情等，可口可樂的首席行銷長Marcos de Quito說：「我們將品牌的情感價值與產品的利益融而為一，我們希望藉由聚焦在喝可口可樂那一刻所產生的愉悅感覺，而讓消費者覺得生命更美好。」
三、感官化：可口可樂非常注重聽覺、視覺、觸覺、嗅覺及味覺的五感行銷，他們了解這些訊息可以直接啟動消費者丘腦（嗅覺除外）並激活皮質層的神經網，讓消費者馬上對產品產生好感覺，所以他們設置了「全球音樂總監」這個職位，這一次的Taste the Feeling的主題音樂，他們嚴謹而專業地評選出全球知名的瑞典音樂人Avicii擔任製作人、倫敦出生澳洲成長的歌壇新秀Conrad Sewell擔任主唱者。
這是七年來可口可樂首次進行重大行銷變革，總經理Quincey說：「我把這次的改變當成是一個新的商業模式，是我們啟動新成長計畫的開始。」
可口可樂新策略強調的「簡單化、情感化及感官化」鎖定的是大腦的情感中樞「邊緣系統」，也是「品牌快買系統法」的核心要素。新的一年為品牌策劃新局，不妨借鏡可口可樂的新做法，讓你的行銷乘勢而上，再創新局！
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）
經濟書坊／儉樸創新 用更少做更好
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2016-02-15 05:24 經濟日報 納維．拉德築（Navi Radjou）賈迪普．普拉布（Jaideep
對儉樸創新而言，成本效率是用來達成更遠目標、為消費者創造更高價值的方法。儉樸創新所產出的結果不見得是最便宜，也不見得能達成最高品質，但卻符合成本效益，而且設計好、品質佳、售價平實，可以創造出最高的消費者價值。
儉樸創新者努力打造的產品服務，要在看似互相衝突，卻愈來愈受西方消費者重視的三個項目拿到高分：平價、優質而且符合永續精神。優質的產品通常都很昂貴，而且不見得符合永續精神。儉樸創新不針對這三種特質個別取捨，而是設法整合。
儉樸創新不僅要「用得更少，做得更多」，還要「用得更少，做得更好」。想方設法降低企業所有面向的複雜性，如果做對了，企業會發現自己有更多優勢去做下面這些事──
˙掌握缺乏服務的市場：超過680萬美國人獲得的金融服務即便不是掛零，也是少之又少，而這些人卻占了全美將近四分之一的人口。傳統金融機構無法充分滿足他們獨特的需求，運用儉樸型產品，將可以接觸到這些客戶。
˙以促進包容性成長為目標：在美國，約5,000萬的公民沒有醫療保險。借重儉樸商業模式，藥廠、醫療設備製造商及健康維護組織可以讓更多人負擔得起他們的產品服務、接觸到更多美國消費者，同時也能維持原有的品質水準。
˙因應老化的勞動人口：到2020年之前，美國勞動人口中55歲或以上的占比將高達25%，相比之下，2000年僅有13%。而與此同時，有超過四分之一的德國與日本製造業勞工將會在2020年前退休。大型工業國很快就必須採行儉樸流程，以因應勞動人口減少造成的衝擊。
˙吸引並留住年輕員工：在已開發世界裡，多數年輕人寧願待在願意擔負社會與環境責任的企業。儉樸創新是讓員工提升參與度及生產度的好方法，是非常必要的變革。
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