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經濟／台灣經濟舵手振衰起敝的起手式
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2015-12-16 01:58 經濟日報 社論
隨著台灣經濟低迷不振的狀態似乎無底、主計總處毫無意外的下調今、明兩年經濟成長率預測，以及總統大選進入倒數計時階段，皆讓各界高度寄望新領導人能帶領大家突圍。但台灣經濟的問題盤根錯節，絕非提供「希望」便可成事。著名企管大師柯林斯（J. Collins）對HP與IBM執行長菲奧莉娜（C. Fiorina）及郭士納（L. Gerstner）兩人振興組織歷程的解析，即可作為借鏡。
HP與IBM在1990年代都面臨與當前台灣經濟相似，亦即受困於結構性沈痾而出現持續性疲態的處境，但兩位執行長上任後的作為，卻收到截然不同的結果。菲奧莉娜上任後，即把HP的組織架構進行大規模改造，並定出一個著名的精神口號─創造（Invent），意欲快速的凝聚組織共識，一如她在某場演說中的慷慨陳詞：「我們欠你關於未來非常清晰的願景，這也是我希望能夠提供給你的東西。」此作法在當時獲得各界一致讚賞，並認為她為老態龍鍾的公司帶來希望。
相對的，郭士納接任IBM執行長後卻公開指出：「現在IBM最不需要的事情就是一個願景（The last thing IBM needs right now is a vision.）」摔碎了眾人的眼鏡，甚至在被媒體問及是否意識到IBM存在危機時，直言「我感受不到危機」（I don’t have a sense of crisis.），更拒絕權威性媒體請其談論經營理念的邀訪，而飽受各界質疑，IBM股價遂在他上任百日內大跌6%。
直觀來看，菲奧莉娜具備帶領組織走出危機的領導人特質，她有願景、有行動力；而郭士納卻給外界守成有餘，開創力不足的印象，甚至讓人覺得他還在狀況外。豈料，最後結果與各界的想像大不同。在菲奧莉娜任內，HP的營收快速下跌，利潤率更從她接任前的7%直直落，至卸任前一年只剩下4%；相反的，郭士納卻把IBM的利潤率從5%提高到9%。
為什麼會有如此反常的結果？菲奧莉娜在回憶錄中以「我太急了」（I was in a hurry.）為當年掌舵失利作結。事後看來，她和許多陷入困境的國家或組織一樣，傾向將資源用在那些「可能」或「想像中」會讓組織一夕間逆轉勝的策略。例如投入過多資源在未被證實會成功的產業、新技術或新產品上、寄望透過高價併購改變經營頹勢，甚至期待一個救世主的大刀一揮，就能讓組織頓時獲得競爭力。但從HP的經驗來看，這種過於躁進且冒險的策略，大多帶來事與願違的結果。
有別於菲奧莉娜，郭士納接任執行長的第一天並沒有走向總部，大張旗鼓的宣布他的策略與願景，反而造訪經理人會議。對他而言，就任百日最主要的工作不是提出願景，而是確保「對的人」在重要的位子上，讓組織可以很快地恢復到有效率的運作狀態。接著，他花了近三個月時間對IBM的處境進行完整體檢，充分了解組織的優缺點後，才開始著手擬訂長期策略與願景。由此可知，他的組織改造策略並非憑空想像，而是經過大量分析所得的客觀決策。就像郭士納曾發人深省地說，「我不相信對於一個這麼大的公司，在30天的時間裡有人可以擬定未來公司轉型的時間表」。同樣的情況用來形容台灣，亦頗為貼切。
台灣經濟不振的原因顯而易見，但了解成因與找出方法根治是兩回事。因此，新領導人上任後的首要任務，並非急著暢談華麗的經濟策略，而是組建一個有效率的政府團隊。把對的人放在對的位子上後，再仔細地為經濟把脈，清楚盤點政府可用的藥材有多少（如政府人力、財力及與國會的協調能力），制定出一帖調養身體的藥方。當然，重生之路必然艱困，但若能像郭士納採取一步一腳印的務實態度，以及英國首相邱吉爾當年面對強敵德國壓境時，仍秉持永不屈服（never give in）的信念一般，假以時日，台灣經濟體質和氣色必能日漸好轉，再度以蛟龍之姿，站在世人眼前。
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2015-12-16 01:58 經濟日報 社論
隨著台灣經濟低迷不振的狀態似乎無底、主計總處毫無意外的下調今、明兩年經濟成長率預測，以及總統大選進入倒數計時階段，皆讓各界高度寄望新領導人能帶領大家突圍。但台灣經濟的問題盤根錯節，絕非提供「希望」便可成事。著名企管大師柯林斯（J. Collins）對HP與IBM執行長菲奧莉娜（C. Fiorina）及郭士納（L. Gerstner）兩人振興組織歷程的解析，即可作為借鏡。
HP與IBM在1990年代都面臨與當前台灣經濟相似，亦即受困於結構性沈痾而出現持續性疲態的處境，但兩位執行長上任後的作為，卻收到截然不同的結果。菲奧莉娜上任後，即把HP的組織架構進行大規模改造，並定出一個著名的精神口號─創造（Invent），意欲快速的凝聚組織共識，一如她在某場演說中的慷慨陳詞：「我們欠你關於未來非常清晰的願景，這也是我希望能夠提供給你的東西。」此作法在當時獲得各界一致讚賞，並認為她為老態龍鍾的公司帶來希望。
相對的，郭士納接任IBM執行長後卻公開指出：「現在IBM最不需要的事情就是一個願景（The last thing IBM needs right now is a vision.）」摔碎了眾人的眼鏡，甚至在被媒體問及是否意識到IBM存在危機時，直言「我感受不到危機」（I don’t have a sense of crisis.），更拒絕權威性媒體請其談論經營理念的邀訪，而飽受各界質疑，IBM股價遂在他上任百日內大跌6%。
直觀來看，菲奧莉娜具備帶領組織走出危機的領導人特質，她有願景、有行動力；而郭士納卻給外界守成有餘，開創力不足的印象，甚至讓人覺得他還在狀況外。豈料，最後結果與各界的想像大不同。在菲奧莉娜任內，HP的營收快速下跌，利潤率更從她接任前的7%直直落，至卸任前一年只剩下4%；相反的，郭士納卻把IBM的利潤率從5%提高到9%。
為什麼會有如此反常的結果？菲奧莉娜在回憶錄中以「我太急了」（I was in a hurry.）為當年掌舵失利作結。事後看來，她和許多陷入困境的國家或組織一樣，傾向將資源用在那些「可能」或「想像中」會讓組織一夕間逆轉勝的策略。例如投入過多資源在未被證實會成功的產業、新技術或新產品上、寄望透過高價併購改變經營頹勢，甚至期待一個救世主的大刀一揮，就能讓組織頓時獲得競爭力。但從HP的經驗來看，這種過於躁進且冒險的策略，大多帶來事與願違的結果。
有別於菲奧莉娜，郭士納接任執行長的第一天並沒有走向總部，大張旗鼓的宣布他的策略與願景，反而造訪經理人會議。對他而言，就任百日最主要的工作不是提出願景，而是確保「對的人」在重要的位子上，讓組織可以很快地恢復到有效率的運作狀態。接著，他花了近三個月時間對IBM的處境進行完整體檢，充分了解組織的優缺點後，才開始著手擬訂長期策略與願景。由此可知，他的組織改造策略並非憑空想像，而是經過大量分析所得的客觀決策。就像郭士納曾發人深省地說，「我不相信對於一個這麼大的公司，在30天的時間裡有人可以擬定未來公司轉型的時間表」。同樣的情況用來形容台灣，亦頗為貼切。
台灣經濟不振的原因顯而易見，但了解成因與找出方法根治是兩回事。因此，新領導人上任後的首要任務，並非急著暢談華麗的經濟策略，而是組建一個有效率的政府團隊。把對的人放在對的位子上後，再仔細地為經濟把脈，清楚盤點政府可用的藥材有多少（如政府人力、財力及與國會的協調能力），制定出一帖調養身體的藥方。當然，重生之路必然艱困，但若能像郭士納採取一步一腳印的務實態度，以及英國首相邱吉爾當年面對強敵德國壓境時，仍秉持永不屈服（never give in）的信念一般，假以時日，台灣經濟體質和氣色必能日漸好轉，再度以蛟龍之姿，站在世人眼前。
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