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策略經營／薛敏誠 潛水衣代工王
2015-09-17 04:54:30 經濟日報 吳馥馨

薛長興工業是世界最大潛水衣代工製造商，總統馬英九也稱許其傑出成果。 網路照片
分享「全球有65%的潛水衣都是我們家做的，但我們不做品牌，不與客戶爭利，不上市櫃；只要掌握關鍵技術與原料，代工（OEM）不會變成末路或夕陽。」薛長興工業總經理薛敏誠沉穩地道出他們的成功秘訣。
車子在彎彎曲曲的田間小路行駛，左拐右彎後，一個矗立在田中央的工廠映入眼簾，「薛長興工業股份有限公司」的招牌告訴我們，這是一家要與農田和平共處的工廠。薛敏誠坦言，也因此工廠特別注重環保與廢水排放，絕對不能有一絲汙染流進田裡。

生產工廠 矗立在田中間

位在宜蘭羅東的薛長興工業，是全球潛水衣代工龍頭，儘管總公司位於不起眼的宜蘭農村，但每天都有好幾組不遠千里而來的歐洲、美洲、日韓買家前來採購，是國際上響叮噹的潛水衣製造商。

賺的是美金，但薛長興仍是個不折不扣的家族企業，在坐穩全球潛水衣龍頭寶座前，只是個路邊賣雨衣的攤販。

第一代創辦人薛丕拱，自幼家貧，為養家活口，年少開始在羅東街上擺路邊攤賣雨衣、雨鞋，後來自行設廠生產「長興牌」雨衣，意喻著「薛家長久興旺」，但不敵達新牌、三和牌等，他決定另闢蹊徑。

1979年，大兒子薛志誠赴德國慕尼黑看展，覺得衝浪鞋和自家生產的雨鞋頗相似，帶回一雙研究。薛丕拱評估後，便找機器，並從日本進口原物料，開始試產，接下來逐漸延伸到衝浪手套和潛水衣，工廠順利轉型。

但潛水衣的原物料都掌握在日本人手裡，市場熱銷時，若遇到日本原料出貨緩慢，訂單就溜走了，於是薛長興開始自行研發潛水衣布料。

不做品牌 不與客戶爭利

從潛水衣膠片原料（Neoprene sheets）開始自主研發，並掌握潛水衣供應鏈各環節關鍵技術，包括上游合成橡膠片製造、中游潛水衣布料貼合技術，以及下游潛水衣車縫技術，是全球首家從橡膠原料至潛水衣成品一手包辦的公司。

薛敏誠說，掌握關鍵技術及關鍵原料，便成為薛長興專心代工、不做品牌、不與客戶爭利的最佳武器。他相信，掌握這些要點，代工永遠都不會走至末路或變成夕陽產業。

薛長興的資本額僅8億元，但去年營收為資本額14倍之多，高達112.7億元，平均毛利約20%，淨利則在10%左右。薛敏誠表示，去年營收年增率約7%，預期今年會更上一層樓，營收年增率將上升到8%。

儘管獲利超亮眼，但薛長興堅持不上市櫃。薛敏誠坦言，一旦公司上市櫃，競爭者就容易從媒體或公開資訊瞭解公司經營策略、訂單、技術開發進度。

家族企業 經營彈性靈活

再者，家族企業「可以三天、五天就決定要投資蓋廠」，但上市櫃公司須經過董事會、股東會通過，一個決策要好幾個月才能拍板。薛長興目前自有資金非常高，沒必要公開募資，反而可以更靈活、彈性的布局。

取之於社會，薛長興也不忘回饋。除了數年前曾捐贈一批價值百萬元，當時世界上最頂級的救生衣、防寒衣給宜蘭縣激流洪水救生協會之外，今年2月的復興空難，眼見救難人員在冰冷的基隆河裡來回搜救，薛長興也捐出價值400萬元之乾、濕潛水防寒衣、鞋帽手套與浮水背心等裝備。沒有品牌的「隱形冠軍」，所做所為，卻超乎想像。

業務最前線／經濟學沒有告訴你的事
2015-09-17 04:54:31 經濟日報 吳育宏
外銷業務部的新進同事正在受訓，看了許多客戶的往來郵件，以討論個案成功或失敗的因素。一位同事詢問：「除了價格之外，客戶真正在乎的是什麼？」這個基本問題，其實對很多資深的業務人員來說是很好的歸零思考。

國際貿易的業務行為九成透過電子郵件和電話進行，業務人員要透過文字、聲音來建立信任感並促成交易是很大的挑戰，而許多客戶的確不是以「數字」為採購決策的唯一考量。

我認為業務人員的首要職責是「回應速度」。有時因為客戶的信件過多，或是客訴問題處理不易，甚至是業務人員的工作態度沒有上緊發條，我們錯失了重要訊息的回覆時效。

回應速度的快慢表面上是「理性」因素，事實上它是十足的「感性」因素，一位業務人員的積極度從中表露無遺，客戶對供應商的信心強弱正是由一點一滴的印象分數累積而來的。

其次，是訊息交換的「完整性」。多數客戶都希望盡快進入價格議題，業務人員若是過於躁進不斷提供報價，但是對每個詢價個案的背景資訊未充分判斷，包括：客戶的營運型態、通路類型、適合產品項目等，就會流於「價格導向」的對話。

因此業務人員一方面必須蒐集完整的客戶端資訊（買方），另一方面也要傳達完整的解決方案資訊（賣方），讓交易過程的「價值」被充分討論，而非僅在價格。

第三點是「友誼」的建立。我們當然不可能在初次溝通就和客戶一見如故，但是有經驗的業務人員懂得在互動過程找到「感性」關係的切入點。

適時禮貌性的關心工作或休假狀況，出貨、收貨過程多一些額外的提醒，偶爾找到與業務無關且雙方都感興趣的話題，這些日常所建立的友誼，遠比訂單需要臨門一腳時的各種談判或締結技巧來得有用。

國際貿易運作的原始精神是「比較利益法則」，透過商品的交換讓買賣雙方都得到更高利益，商業對話理所當然都圍繞在規格、價格、交期等「理性因素」，這是經濟學教我們的事。但是，教科書著墨較少的是，世界上所有交易都是透過「人」來進行，「感性因素」才是完成交易最關鍵的最後一哩路。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

經濟書坊／如果沒有下一棒的經濟
2015-09-17 04:54:31 經濟日報 郝明義
比起全球性的經濟風暴，更嚴重的是我們自己的體質出了嚴重問題。

由於我們整個社會長期習慣於製造業和代工這種思路，所以已經受到一種制約。我們不但沒能參與互聯網產業，以及娛樂和內容產業的發展，顯然也將跟不上很多人熱論的物聯網時代。

物聯網的物，要有附加的服務與軟體價值，這是我們所不足的，也是大家所知道的。最近我看深圳形成的「創客」（Maker）產業鏈更覺得是個諷刺。

「創客」，是應開放源碼以及開放硬件之興而出現的人。所謂開放硬件，就是這些零組件一個個像是積木一般，可以方便別人組合出產品。而「創客」，就是本身會發想新的零組件，或是使用開放硬件來實驗製造各種產品的人。換句話說，「創客」現在可以方便地購買一個個開放硬件，自己就組合出他心目中有特色的東西，可以是手機、鍵盤或其他東西；並且也可以發想一些新的零組件來做新的嘗試，同時方便其他人用來組合別人心目中想要的東西，譬如幫帕金森氏症病人穩定喝湯的湯匙。

開放硬件使得不是做工廠、沒有機械工程背景、沒有製造業背景的人，也能當「創客」；使得藝術家、畫家、文學家也能方便地製造出一個奇特的產品原型。

以台灣製造業這麼強的背景，真該是有開放硬件產業群聚，形成「創客」產業鏈的好地方。然而沒有，實際上這些事情發生在深圳。為什麼？

我問深圳一家有代表性的開放硬件生產者 Seeed在台灣的代表人林能為。

「創客要生產的零組件的量，可能很小，只要10個、20個。他們組合出來的產品原型要量產，可能也只是上百個。」林能為說，「台灣廠商受限於過去的經驗，像消費型電子業接訂單往往少於一萬件就不接，沒法滿足創客的需求。而深圳的廠商彈性很大，什麼都接。」

現在Seeed正積極來台，希望跟台灣的設計師、創客合作，開發更多有趣的項目。

創客還正方興未艾，我們可以想像，一旦「創客」變成全民生活的一部分，這些「創客」發想出來種種結合硬體、軟體及服務的產品，勢將成為支持物聯網發展的巨大基礎。而我們還沒有意識到。

最後跑得太久的，是舊有的主管機關和法令。

KAMIA公司的喬國筌，從美國回台灣，有創投背景。按照他的觀察，台灣學研單位研發出來的技術並不算少。但是能轉化為產品，進入產業的就很少。而他認為關鍵就在於技術轉移時，喊價太高，又不給你獨家。要獨家，你必須做出初步可行的產品再申請，而這個時候就得公開招標。

「這給業者多了好幾層負擔。第一，你開始的時候拿到的不是獨家授權，所以你用來募資對投資者的吸引力就比較小，即使募得到，估值也比較低；第二，他們要價高，你得先花一大筆錢；」然後他說了令他最無法接受的第三點，「可是等你研發過後，證明可行要申請獨家的時候，他們要公告招標。這等於昭告全天下，你前頭的投入是可行的，別人不必像你一樣走這條辛苦的路，這個時候只管出比較高的錢來搶標就好了。所以誰要來當傻瓜？」

（摘錄自《如果台灣的四周是海洋》，大塊文化出版）

透視鏡／迎戰紅色供應鏈 三面向出擊
2015-09-17 04:54:31 經濟日報 詹文男
近來各界都在談論紅色供應鏈對台灣產業的衝擊與威脅，悲觀者認為其攻城掠地之勢銳不可擋，台灣電子產業將在短期內被獵殺取代；但也有人認為只要台廠持續推進新製程技術，創新技術及企業體質不斷強化與領先，就不怕陸廠追趕。究竟該如何看待紅色供應鏈的興起？如何因應？值得探討！

紅色供應鏈一詞最早始於2013年9月英國金融時報的一篇報導，內容指出：「中國電子企業正逐漸取代台商，成為蘋果精密零組件供應商，而非只是為組裝這些高科技裝置提供廉價勞動力！供應蘋果 iPhone、iPad 等產業零組件的中國企業已從2011年的8家，倍增至2013年的16家，中國企業技術升級，直接威脅到當前主導全球電子產品供應鏈的台、日、韓企業。」

因為這篇報導，之後談起大陸製造供應鏈體系，多數人即以紅色供應鏈稱之。

以長時間的角度來看，資訊電子產業就像其他過去在台灣曾經盛極一時的成熟產業般，一開始先在美國、歐洲、日本等先進國家做產品製造，隨著產品及市場的成熟，以組裝為主的製造，逐步往成本相對低廉的地區移動，從台灣、南韓、東南亞到中國大陸。

製造供應鏈的移轉是產業發展的一個過程，不值得過度憂慮。真正令人擔心的是中國大陸所扮演的角色，恐怕不只是生產製造而已。

一方面，中國大陸具備廣大的內需腹地，已經開始在產品規格標準上尋求更高的自主權；另一方面，其充沛的技術人力、工程人才，已透過吸引外商設廠，接手台灣賴以為生的產品開發設計及生產管理，這種研發、管理能力的當地化，對台灣產業發展的影響更為巨大。

因此，我們面對紅色供應鏈的現象應該有以下的思考與準備。

首先，先進國家產業發展也經歷過供應鏈轉移的歷程，但其對整個高科技產業的影響力，已從硬體轉向軟體服務及數位網路，勢力仍逐步擴大。所以對台灣來說，製造供應鏈轉移大陸實不必過度恐懼，真正需要努力的是，是否有新的具影響力的產業及價值活動在台灣建立、深耕及生根。

其次，歷經近30年的發展，台灣產業在全球具地位，核心價值建立在快速產品研發、彈性製造供應及完善的服務體系上，未來應該思考的是，如何從產品研發設計與生產管理等競爭優勢，進一步快速擴展至大數據、智慧化、移動互聯網、雲端及物聯網等新興領域，這是現階段相當重要的課題。

最後，產業競爭最關鍵的要素是人才與智財。因此如何以知識為核心，建構一個能夠加速促進國內知識經濟發展的環境，培育並吸引海內外的人才願意留在台灣為產業升級及轉型而努力，這對台灣高科技產業未來發展，是擺脫紅色供應鏈可能帶來的夢魘與傷害，以及產業是否能夠持續在全球市場上立足的關鍵。

（作者是資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長，本專欄隔周四刊登）