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健康管理／藥品差額負擔 政府須扮好守門員
2015-09-16 01:33:04 經濟日報 王欽堂
圖／麥口
分享繼食安問題之後，「藥安」問題成為媒體及民眾關心的議題。前不久，在媒體報導「一顆藥比一顆糖便宜」的現象後，讓大家更清楚藥廠與醫療體系諸多不能說的祕密。
最近衛福部宣布，自明年起國人就醫用藥將有重大變革。健保署將推出「藥品差額負擔試辦計畫」，明年1月1日起，比照人工水晶體、心血管支架等醫材，針對部分健保未給付的「原廠藥」，以「學名藥」價給付，民眾若負擔價差，就能使用原廠藥，初步以國人常用的降血壓、降血糖等慢性病用藥為主。
原廠藥學名藥 價差不小
許多人不知道什麼是原廠藥，什麼是學名藥。通常一種新藥研發出來後，在一段時間內只有原廠可製造，也就是保障其一段時間內的販售，其他藥廠不可製造，亦即原廠擁有製造藥品的專利權，這是原廠藥。
但只要專利權保護期一過，其他藥廠可依原廠藥申請專利時所公開的資訊，生產相同主成分的藥品，這種藥品就叫做「學名藥」。所以一種原廠藥，可能會有多種學名藥。
到目前為止，多數藥物的研發是來自於國外的大藥廠，原廠藥因為要回收龐大的研發成本，一般的訂價均高於學名藥數倍到數十倍不等。
當然，也隱含著「因為是進口產品所以價格較高」的味道。
衛生署對藥廠製造學名藥，一直都有相關規定，學名藥和原廠藥相比，至少要達到化學、生物及療效等主要特性相等。通過各種審核，學名藥才可拿到上市許可執照。
既然所有藥品的製造都經過嚴格把關，理論上應該都是一樣的品質，而為什麼會有原廠藥藥效比學名藥好的講法？
試辦新制 要減醫療浪費
而民眾對藥品處於資訊弱勢，若要其自付差額恐導致醫療階級化，加大醫療服務的貧富差距。
有了更多自費差額負擔的設計，究竟可以讓國人減少就醫及醫療資源之浪費，還是加深醫療階級化的現象？會不會擴大醫療體系議價黑洞、以藥養醫的問題？
著名的諾貝爾經濟學獎得主史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz）在他的著作《不公平的代價》（原名The price of inequality）中談到︰「市場力量的確十分龐大，但並沒有與生俱來的道德性格，所以需要我們決定如何來管理。市場顯然必須加以駕馭和節制，以確保它們為大部分公民的利益效力。」
保障民眾權益 要加把勁
「因此，儘管市場力量影響分配不均的程度，但是政府的政策卻會塑造那些市場力量。」
一方面，健保是一個社會主義的產物，基本上是社會保險的精神，政府在其中扮演非常重要的角色。但是另一方面，由醫療機構訂定自費藥價差又彰顯了市場精神，是資本主義。如何保障民眾的權益，政府的角色絕對責無旁貸。
成也健保，敗也健保。這個已經20年的全民健保到底是我們的共同的資產，還是共業呢？現在似乎又增加一個新變數。
（作者是哈佛健康事業董事長）
社會關懷／志工「悠境」的大愛
2015-09-16 01:33:06 經濟日報 郭憬樺
在銅門村長大的友青，大家習慣喊他太魯閣族名「悠境」，時常開著他的老爺車穿梭在銅門村山路，「阿姨，慈善會來送東西，裏面有白米、沙拉油、醬油、米粉，晚上就可以煮給孫子吃了」，車子繼續往上爬。
「阿公，這有一袋衣服志工捐的，姐妹們有漂亮衣服穿了。」
下山後繞過一個山頭來到重光部落「蘇小姐，這月的醫療補助金麻煩妳簽收一下，下個月我再來，媽媽加油！」
這是悠境第五年擔任中華民國慈恩慈善會的志工，落實銅門村在地服務，為幫助村民重回正常生活，他主動關心貧弱家庭，協助慈善會將急難救助金，喪葬費補助送到需要的人手中。
去年5月，隨慈恩慈善會將服務延伸到中央山脈台九丙線上老弱重殘居多的重光、米亞灣部落，因為爬得更高才能協助更多偏遠山區需的族人，因為悠境的幫忙，慈恩夥伴在山區服務不再迷路，共同母語讓缺乏安全感的老人願意打開家門話家常。
10月，當慈善會志工想開辦彩繪老寶貝課程卻找不到上課地點一籌莫展時，悠境說：「來我這吧！把咖啡館變成畫畫教室，不是很棒嗎？這麼有趣的課當然要辦啊。」
但接下來就是想辦法邀請阿公阿嬤來上課，請他們走出來容易嗎？悠境忍不住笑說：「哈哈，當然不容易啊！我一家家跑親自和這些阿公阿嬤說，有的行動不便沒人載，有些路太遠走不動，我都去載他們下來，我的這台車就是他們的專屬校車。」
「辛苦了！」是我們最常對悠境大哥說的一句話，問他會不會厭倦，他搖搖頭說：「不會啊，老人家很多都是看著我長大的鄰居，這邊的孩子都叫我叔叔。慈善會的志工和方會長不是部落的人都願意來這邊付出，我不過就近跑跑腿，送送東西和大家聊聊天。之前我大哥家碰到困難時也是慈恩慈善會伸出援手幫我們度過難關，現在村內大部分剩下老人和小孩生活與經濟都不好，有機會為部落盡心力，去做就對了。」
當然， 有時也會遇到挫折， 但看到老人家的笑臉，用親切的母語對他說「Mhuway su bi（謝謝你）」，他就滿足了。
卸下慈恩的背心，悠境是慕谷慕魚專業導覽員，也是休閒果園園丁，一位好先生、好爸爸，雖然，沒有優渥生活卻有著原助民滿滿熱情。這分熱情持續加溫，感染老婆和兒子一起加入志工行列。
車子又發動了，遠方傳來悠境豪邁的聲音：「阿嬤，最近身體比較好哦。9月16日早上在銅門集會所慈恩慈善會有準備中秋禮要送給你，記得要過來！」這幾天又開始忙碌、拜訪，到處傳達慈善會陪伴花蓮貧弱家庭提前過中秋的心意。
（作者是慈恩慈善會行政主任）
管理陀飛輪／影響工作投入的五大關鍵
2015-09-16 01:33:06 經濟日報 邢憲生
在一些聚會或是課程中，我偶爾會向位居中高階的夥伴詢問：「在你的認知與觀察中，你的部屬及員工在工作中的投入度是三成、五成，還是百分百？」
有趣的是，平均有七成以上的主管（尤其是任職於高科技產業的）認為，在工作上全心全意投入的員工數超過五成。
「你怎麼確定員工是全心投入的？」他們紛紛表示，除了自己是這種人外，在以身作則的示範下，員工也常為了任務而超時工作，甚至連假日也會到公司加班…。但是，真的像他們想的這樣嗎？工時長、很忙就是投入？
在2008年，一家世界級的調研公司曾對全球18個國家，9萬名員工做過工作投入度的調查。
內容主要是問這些員工，在現在的工作中，自己是處於全心投入（為了完成或超越目標，赴湯蹈火在所不辭，只求完善）、部分投入（做一天和尚、撞一天鐘，負責地完成任務，但絕不多做）、還是刻意疏離（不但逃避任務，而且偷斤減兩）。
結果發現，平均約有20%的員工屬於全心投入，40%的員工屬於部分投入，而有高達38%的員工落入了刻意疏離的層級。
不過，真正令人吃驚的是，在調查的18個國家或地區中，全心投入員工比例最低的前3名竟然是日本、香港、及韓國（大多數人認為員工極認真、工時超長的三個地方）。
事實上，他們的平均數只有全體總平均的一半（一成以下）。但是，他們部分投入員工的比例卻遠超過其他受測的國家（七成以上）。
這意味著在這個區域中（剛好都位於東亞，所以台灣恐怕也是類似的），大多數的員工是會負責地將手上工作完成，但不會主動地去做超過期望的額外工作，也就是處於領一份薪水幹一份事的模式。
如果員工的生產力來自於工時乘以每單位時間的產出，而每單位的生產力，又和員工的投入度成正比，這表示如果員工只投入70%的精力在工作上，他們12小時的產出是和投入100%精力，工作8小時的結果相當的。
由於工時和投入度均會影響產出，難怪有些工時超長的國家或企業的競爭力不見得比較高。畢竟，顯性的個人專業能力和決定在己的隱性投入度才是決定競爭力的真正關鍵。
那麼，有哪些因素會影響個人的投入度呢？
首先，是個人職涯目標的有無。擁有目標，自然在工作上就能較投入。
其次，是個人需求的滿足。若現在的工作能滿足自己追求的事物，則程度愈多，投入度愈高。
第三，是個人期望和實際獲得之間的落差。若是獲得的低於原先的期望，失望會讓個人的投入度被拉低。
第四，是工作中分享與參與的程度。由於分享、參與、正向互動就是激勵方式的一種，頻率愈高，就代表被重視的程度愈大，個人的投入度也可能因此而增加。
最後，是對於組織中公平的感受。由於主管的回饋及賞罰最能具體形塑組織相對公平與否的氛圍，若主管能經常給予建設性的回饋，又能賞罰分明，這對工作投入度絕對有加分的作用。
由於工作投入度的高低完全由個人的感受及認知所決定，而個人的想法又隨時會因主管的言行、周遭的環境、個人的解讀等因素而改變。
如何導引自己及員工選擇正向的思維，以提升相關的投入度，將是組織領導必須時時關注的重要事項。
（作者是資深企業顧問）
智慧經營／錙銖必較 做不大企業格局
2015-09-16 01:33:07 經濟日報 傅安國
「我的DNA裡面已經是整個retail（零售）產業，看的是整個的customer（消費者）和market（市場）。」甫任全聯社總裁的徐重仁在就任當天的記者會上如是表示。其中「消費者（顧客）」更是擔任了可以決定在消費「市場」的「產業」領域中，由誰來撐起一片天的神聖角色。
善知，善用準顧客的消費心聲反饋，是經營者可以獲利極大化的利器。
然而卻有些業者會因眼前小利的不捨，反而失去了消費者原本關注的眼光。
曾有位業者和多數經營者一樣，採取了「以銷售餐券先將現金入袋」的促銷方法。多次玩法下來，都是可以「現買券，現抵用消費全額」。
但在某一年度的新措施下卻改為「買了券，限下次消費方可使用」。
業者的說詞是「餐券已經給了很大的優惠了，所以，買的當下不能抵用消費額。要不，公司的利潤會流失更多」。
一本餐券10張就是消費10次，那麼先消費先用完，或後消費再用完不都是10次嗎？相信諸君應該也都很清楚該業者為何如此「聰明」！
因為，他若先將顧客購買餐券的當下消費不列入的話，總共就會來店消費11次（第1次還賺到了全額消費的收入呢）。
然而，明智的經營者看完以上實例，應該多少都能猜出這個餐券銷售促進的經營「過程」和「結局」如何了吧！
曾聽朋友講過二個案例：
一是王品某品牌的台中門店少找了50元給顧客後，透過會員資料找到了他住在彰化的家，員工親自驅車前往還錢。
二是某速食連鎖接到顧客電話反應兒童餐沒有放入玩具，電話講完後，該門店經理除了親自將玩具送至該顧客家中外，還補加贈了餐券以表歉意。
王品集團的戴勝益董事長在接受某雜誌專訪時曾說：「顧客對一家店的信任是一點一滴慢慢增加的。即便這家店曾被媒體報導過100次的好，卻仍抵不過顧客上門後，一次不愉快的消費經驗。而這正是為什麼經營服務業，一定要無止盡的對顧客好的緣故。」
很多已是業界佼佼者且年收益極豐厚的品牌，仍然百分百願意連結更多的通路（策略連盟）和提供亟其便利與貼心服務來巴結消費者，那麼，身為微型企業的經營者又當如何以做？
但凡有大捨必有大得，較之近（短）利的追逐者，哪一類品牌經營觀能夠基業長青？已不言可喻。
（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）
名家觀點／日本東芝財務醜聞的省思
2015-09-16 01:33:08 經濟日報 陳清祥
東芝陷入日本史上最大財務醜聞，9月7日公布修正後財報，上個會計年度淨損378.3億日圓，另外，東芝2008年4月至2014年12月底稅後淨利也下修1,550億日圓，金額遠超過奧林巴斯及活力門公司灌水案，且涉及層面廣，前後三任社長及眾多高管均涉案，是件系統性財務舞弊。
「壓力」是舞弊的重要因素。媒體報導，根據關係人士的證詞，東芝前社長佐佐木則夫上任後，經常透過郵件及電話向下屬施壓，強迫達成過高的盈利目標，導致部下虛報獲利。依據調查報告，東芝前後三任社長透過向下屬施壓等方式，「在經營判斷上」進行了違規的會計處理。
依據媒體報導，東芝稅後淨利下修，主因減損核電事業與半導體事業的價值。2006年時任社長的西田厚聰為了將公司事業「選擇與集中」至核能與半導體事業，賭上公司未來，收購了美國核能電廠設備製造商西屋公司。然而，計畫永遠趕不上變化，2011年的311大地震與東京電力之福島核電廠意外，使日本國內核電廠建設遙遙無期，海外核電廠業務亦受挫。
當企業重大業務發展不順利，甚至整體產業景氣急轉直下或者供過於求，則應認真檢視資產是否有減損？
尤其經濟衰退造成全球股市低迷不振，不少上市櫃公司的股價淨值比相當低，甚至股價已經低於淨值，這代表一個明顯的外來資訊，顯示這些公司資產可能發生減損，應進行減損測試，以評估資產的可回收金額是否仍高於帳面價值？
其他常見的外部資訊包括產業之技術、市場等環境於本期或將於近期產生重大影響。內部資訊亦可能顯示減損跡象，常見者如資產所屬部門計畫停產或調整營業等。另外，若是先前併購產生鉅額商譽，在事後證明產業反轉或效益不如預期時，也涉及到商譽減損之評估。要確保財務舞弊不再發生，需要多方面著手，包括加重發行公司及負責人若涉及財務報告虛偽或隱匿情事之刑事及民事賠償責任，強化會計師獨立性並落實查核功能，強化內稽功能。
財務報表編造是董事會的職責，透過董事會下設審計委員會，落實嚴格審查功能。然而，審計委員會及董事會在審查財務報告時，會計師均已完成查核或核閱，所以最重要的是慎選會計師。年度結束後，應和財務長及會計師溝通年度財務報表上之重大會計、審計議題及其處理，例如資產減損議題。每年至少一次，在管理當局不在場下，確認會計師、內部稽核及財務長並未與管理當局存在歧見，且查核範圍未受限制、查核過程未遭遇困難。
截至今年6月底止，上市櫃公司設置審計委員會僅占不到20%，依規定，所有金融業及資本額20億元以上的上市櫃公司應陸續在2019年以前設置審計委員會。期望透過審計委員會的專業分工，減少財務報表舞弊。前提是公司不是只應付法令，而是真正想要落實公司治理，找到對的人，並落實執行。在金管會未擴大審計委員會適用範圍前，其他公司除了董事會嚴審財務報告外，需依賴監察人隨時查核財務業務，落實監督功能。
據媒體報導，日本證券交易等監視委員會是接到東芝相關人員的舉報後，才展開調查，再次證明近半數舞弊案件的發現來自於舉報。企業應快快建置舉報制度，提供內外部對舞弊案件的通報機制，董事會應指派專責單位負責分析、調查與報告結果。
（作者是中華公司治理協會常務理事、勤業眾信風險管理諮詢公司董事長）
2015-09-16 01:33:04 經濟日報 王欽堂
圖／麥口
分享繼食安問題之後，「藥安」問題成為媒體及民眾關心的議題。前不久，在媒體報導「一顆藥比一顆糖便宜」的現象後，讓大家更清楚藥廠與醫療體系諸多不能說的祕密。
最近衛福部宣布，自明年起國人就醫用藥將有重大變革。健保署將推出「藥品差額負擔試辦計畫」，明年1月1日起，比照人工水晶體、心血管支架等醫材，針對部分健保未給付的「原廠藥」，以「學名藥」價給付，民眾若負擔價差，就能使用原廠藥，初步以國人常用的降血壓、降血糖等慢性病用藥為主。
原廠藥學名藥 價差不小
許多人不知道什麼是原廠藥，什麼是學名藥。通常一種新藥研發出來後，在一段時間內只有原廠可製造，也就是保障其一段時間內的販售，其他藥廠不可製造，亦即原廠擁有製造藥品的專利權，這是原廠藥。
但只要專利權保護期一過，其他藥廠可依原廠藥申請專利時所公開的資訊，生產相同主成分的藥品，這種藥品就叫做「學名藥」。所以一種原廠藥，可能會有多種學名藥。
到目前為止，多數藥物的研發是來自於國外的大藥廠，原廠藥因為要回收龐大的研發成本，一般的訂價均高於學名藥數倍到數十倍不等。
當然，也隱含著「因為是進口產品所以價格較高」的味道。
衛生署對藥廠製造學名藥，一直都有相關規定，學名藥和原廠藥相比，至少要達到化學、生物及療效等主要特性相等。通過各種審核，學名藥才可拿到上市許可執照。
既然所有藥品的製造都經過嚴格把關，理論上應該都是一樣的品質，而為什麼會有原廠藥藥效比學名藥好的講法？
試辦新制 要減醫療浪費
而民眾對藥品處於資訊弱勢，若要其自付差額恐導致醫療階級化，加大醫療服務的貧富差距。
有了更多自費差額負擔的設計，究竟可以讓國人減少就醫及醫療資源之浪費，還是加深醫療階級化的現象？會不會擴大醫療體系議價黑洞、以藥養醫的問題？
著名的諾貝爾經濟學獎得主史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz）在他的著作《不公平的代價》（原名The price of inequality）中談到︰「市場力量的確十分龐大，但並沒有與生俱來的道德性格，所以需要我們決定如何來管理。市場顯然必須加以駕馭和節制，以確保它們為大部分公民的利益效力。」
保障民眾權益 要加把勁
「因此，儘管市場力量影響分配不均的程度，但是政府的政策卻會塑造那些市場力量。」
一方面，健保是一個社會主義的產物，基本上是社會保險的精神，政府在其中扮演非常重要的角色。但是另一方面，由醫療機構訂定自費藥價差又彰顯了市場精神，是資本主義。如何保障民眾的權益，政府的角色絕對責無旁貸。
成也健保，敗也健保。這個已經20年的全民健保到底是我們的共同的資產，還是共業呢？現在似乎又增加一個新變數。
（作者是哈佛健康事業董事長）
社會關懷／志工「悠境」的大愛
2015-09-16 01:33:06 經濟日報 郭憬樺
在銅門村長大的友青，大家習慣喊他太魯閣族名「悠境」，時常開著他的老爺車穿梭在銅門村山路，「阿姨，慈善會來送東西，裏面有白米、沙拉油、醬油、米粉，晚上就可以煮給孫子吃了」，車子繼續往上爬。
「阿公，這有一袋衣服志工捐的，姐妹們有漂亮衣服穿了。」
下山後繞過一個山頭來到重光部落「蘇小姐，這月的醫療補助金麻煩妳簽收一下，下個月我再來，媽媽加油！」
這是悠境第五年擔任中華民國慈恩慈善會的志工，落實銅門村在地服務，為幫助村民重回正常生活，他主動關心貧弱家庭，協助慈善會將急難救助金，喪葬費補助送到需要的人手中。
去年5月，隨慈恩慈善會將服務延伸到中央山脈台九丙線上老弱重殘居多的重光、米亞灣部落，因為爬得更高才能協助更多偏遠山區需的族人，因為悠境的幫忙，慈恩夥伴在山區服務不再迷路，共同母語讓缺乏安全感的老人願意打開家門話家常。
10月，當慈善會志工想開辦彩繪老寶貝課程卻找不到上課地點一籌莫展時，悠境說：「來我這吧！把咖啡館變成畫畫教室，不是很棒嗎？這麼有趣的課當然要辦啊。」
但接下來就是想辦法邀請阿公阿嬤來上課，請他們走出來容易嗎？悠境忍不住笑說：「哈哈，當然不容易啊！我一家家跑親自和這些阿公阿嬤說，有的行動不便沒人載，有些路太遠走不動，我都去載他們下來，我的這台車就是他們的專屬校車。」
「辛苦了！」是我們最常對悠境大哥說的一句話，問他會不會厭倦，他搖搖頭說：「不會啊，老人家很多都是看著我長大的鄰居，這邊的孩子都叫我叔叔。慈善會的志工和方會長不是部落的人都願意來這邊付出，我不過就近跑跑腿，送送東西和大家聊聊天。之前我大哥家碰到困難時也是慈恩慈善會伸出援手幫我們度過難關，現在村內大部分剩下老人和小孩生活與經濟都不好，有機會為部落盡心力，去做就對了。」
當然， 有時也會遇到挫折， 但看到老人家的笑臉，用親切的母語對他說「Mhuway su bi（謝謝你）」，他就滿足了。
卸下慈恩的背心，悠境是慕谷慕魚專業導覽員，也是休閒果園園丁，一位好先生、好爸爸，雖然，沒有優渥生活卻有著原助民滿滿熱情。這分熱情持續加溫，感染老婆和兒子一起加入志工行列。
車子又發動了，遠方傳來悠境豪邁的聲音：「阿嬤，最近身體比較好哦。9月16日早上在銅門集會所慈恩慈善會有準備中秋禮要送給你，記得要過來！」這幾天又開始忙碌、拜訪，到處傳達慈善會陪伴花蓮貧弱家庭提前過中秋的心意。
（作者是慈恩慈善會行政主任）
管理陀飛輪／影響工作投入的五大關鍵
2015-09-16 01:33:06 經濟日報 邢憲生
在一些聚會或是課程中，我偶爾會向位居中高階的夥伴詢問：「在你的認知與觀察中，你的部屬及員工在工作中的投入度是三成、五成，還是百分百？」
有趣的是，平均有七成以上的主管（尤其是任職於高科技產業的）認為，在工作上全心全意投入的員工數超過五成。
「你怎麼確定員工是全心投入的？」他們紛紛表示，除了自己是這種人外，在以身作則的示範下，員工也常為了任務而超時工作，甚至連假日也會到公司加班…。但是，真的像他們想的這樣嗎？工時長、很忙就是投入？
在2008年，一家世界級的調研公司曾對全球18個國家，9萬名員工做過工作投入度的調查。
內容主要是問這些員工，在現在的工作中，自己是處於全心投入（為了完成或超越目標，赴湯蹈火在所不辭，只求完善）、部分投入（做一天和尚、撞一天鐘，負責地完成任務，但絕不多做）、還是刻意疏離（不但逃避任務，而且偷斤減兩）。
結果發現，平均約有20%的員工屬於全心投入，40%的員工屬於部分投入，而有高達38%的員工落入了刻意疏離的層級。
不過，真正令人吃驚的是，在調查的18個國家或地區中，全心投入員工比例最低的前3名竟然是日本、香港、及韓國（大多數人認為員工極認真、工時超長的三個地方）。
事實上，他們的平均數只有全體總平均的一半（一成以下）。但是，他們部分投入員工的比例卻遠超過其他受測的國家（七成以上）。
這意味著在這個區域中（剛好都位於東亞，所以台灣恐怕也是類似的），大多數的員工是會負責地將手上工作完成，但不會主動地去做超過期望的額外工作，也就是處於領一份薪水幹一份事的模式。
如果員工的生產力來自於工時乘以每單位時間的產出，而每單位的生產力，又和員工的投入度成正比，這表示如果員工只投入70%的精力在工作上，他們12小時的產出是和投入100%精力，工作8小時的結果相當的。
由於工時和投入度均會影響產出，難怪有些工時超長的國家或企業的競爭力不見得比較高。畢竟，顯性的個人專業能力和決定在己的隱性投入度才是決定競爭力的真正關鍵。
那麼，有哪些因素會影響個人的投入度呢？
首先，是個人職涯目標的有無。擁有目標，自然在工作上就能較投入。
其次，是個人需求的滿足。若現在的工作能滿足自己追求的事物，則程度愈多，投入度愈高。
第三，是個人期望和實際獲得之間的落差。若是獲得的低於原先的期望，失望會讓個人的投入度被拉低。
第四，是工作中分享與參與的程度。由於分享、參與、正向互動就是激勵方式的一種，頻率愈高，就代表被重視的程度愈大，個人的投入度也可能因此而增加。
最後，是對於組織中公平的感受。由於主管的回饋及賞罰最能具體形塑組織相對公平與否的氛圍，若主管能經常給予建設性的回饋，又能賞罰分明，這對工作投入度絕對有加分的作用。
由於工作投入度的高低完全由個人的感受及認知所決定，而個人的想法又隨時會因主管的言行、周遭的環境、個人的解讀等因素而改變。
如何導引自己及員工選擇正向的思維，以提升相關的投入度，將是組織領導必須時時關注的重要事項。
（作者是資深企業顧問）
智慧經營／錙銖必較 做不大企業格局
2015-09-16 01:33:07 經濟日報 傅安國
「我的DNA裡面已經是整個retail（零售）產業，看的是整個的customer（消費者）和market（市場）。」甫任全聯社總裁的徐重仁在就任當天的記者會上如是表示。其中「消費者（顧客）」更是擔任了可以決定在消費「市場」的「產業」領域中，由誰來撐起一片天的神聖角色。
善知，善用準顧客的消費心聲反饋，是經營者可以獲利極大化的利器。
然而卻有些業者會因眼前小利的不捨，反而失去了消費者原本關注的眼光。
曾有位業者和多數經營者一樣，採取了「以銷售餐券先將現金入袋」的促銷方法。多次玩法下來，都是可以「現買券，現抵用消費全額」。
但在某一年度的新措施下卻改為「買了券，限下次消費方可使用」。
業者的說詞是「餐券已經給了很大的優惠了，所以，買的當下不能抵用消費額。要不，公司的利潤會流失更多」。
一本餐券10張就是消費10次，那麼先消費先用完，或後消費再用完不都是10次嗎？相信諸君應該也都很清楚該業者為何如此「聰明」！
因為，他若先將顧客購買餐券的當下消費不列入的話，總共就會來店消費11次（第1次還賺到了全額消費的收入呢）。
然而，明智的經營者看完以上實例，應該多少都能猜出這個餐券銷售促進的經營「過程」和「結局」如何了吧！
曾聽朋友講過二個案例：
一是王品某品牌的台中門店少找了50元給顧客後，透過會員資料找到了他住在彰化的家，員工親自驅車前往還錢。
二是某速食連鎖接到顧客電話反應兒童餐沒有放入玩具，電話講完後，該門店經理除了親自將玩具送至該顧客家中外，還補加贈了餐券以表歉意。
王品集團的戴勝益董事長在接受某雜誌專訪時曾說：「顧客對一家店的信任是一點一滴慢慢增加的。即便這家店曾被媒體報導過100次的好，卻仍抵不過顧客上門後，一次不愉快的消費經驗。而這正是為什麼經營服務業，一定要無止盡的對顧客好的緣故。」
很多已是業界佼佼者且年收益極豐厚的品牌，仍然百分百願意連結更多的通路（策略連盟）和提供亟其便利與貼心服務來巴結消費者，那麼，身為微型企業的經營者又當如何以做？
但凡有大捨必有大得，較之近（短）利的追逐者，哪一類品牌經營觀能夠基業長青？已不言可喻。
（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）
名家觀點／日本東芝財務醜聞的省思
2015-09-16 01:33:08 經濟日報 陳清祥
東芝陷入日本史上最大財務醜聞，9月7日公布修正後財報，上個會計年度淨損378.3億日圓，另外，東芝2008年4月至2014年12月底稅後淨利也下修1,550億日圓，金額遠超過奧林巴斯及活力門公司灌水案，且涉及層面廣，前後三任社長及眾多高管均涉案，是件系統性財務舞弊。
「壓力」是舞弊的重要因素。媒體報導，根據關係人士的證詞，東芝前社長佐佐木則夫上任後，經常透過郵件及電話向下屬施壓，強迫達成過高的盈利目標，導致部下虛報獲利。依據調查報告，東芝前後三任社長透過向下屬施壓等方式，「在經營判斷上」進行了違規的會計處理。
依據媒體報導，東芝稅後淨利下修，主因減損核電事業與半導體事業的價值。2006年時任社長的西田厚聰為了將公司事業「選擇與集中」至核能與半導體事業，賭上公司未來，收購了美國核能電廠設備製造商西屋公司。然而，計畫永遠趕不上變化，2011年的311大地震與東京電力之福島核電廠意外，使日本國內核電廠建設遙遙無期，海外核電廠業務亦受挫。
當企業重大業務發展不順利，甚至整體產業景氣急轉直下或者供過於求，則應認真檢視資產是否有減損？
尤其經濟衰退造成全球股市低迷不振，不少上市櫃公司的股價淨值比相當低，甚至股價已經低於淨值，這代表一個明顯的外來資訊，顯示這些公司資產可能發生減損，應進行減損測試，以評估資產的可回收金額是否仍高於帳面價值？
其他常見的外部資訊包括產業之技術、市場等環境於本期或將於近期產生重大影響。內部資訊亦可能顯示減損跡象，常見者如資產所屬部門計畫停產或調整營業等。另外，若是先前併購產生鉅額商譽，在事後證明產業反轉或效益不如預期時，也涉及到商譽減損之評估。要確保財務舞弊不再發生，需要多方面著手，包括加重發行公司及負責人若涉及財務報告虛偽或隱匿情事之刑事及民事賠償責任，強化會計師獨立性並落實查核功能，強化內稽功能。
財務報表編造是董事會的職責，透過董事會下設審計委員會，落實嚴格審查功能。然而，審計委員會及董事會在審查財務報告時，會計師均已完成查核或核閱，所以最重要的是慎選會計師。年度結束後，應和財務長及會計師溝通年度財務報表上之重大會計、審計議題及其處理，例如資產減損議題。每年至少一次，在管理當局不在場下，確認會計師、內部稽核及財務長並未與管理當局存在歧見，且查核範圍未受限制、查核過程未遭遇困難。
截至今年6月底止，上市櫃公司設置審計委員會僅占不到20%，依規定，所有金融業及資本額20億元以上的上市櫃公司應陸續在2019年以前設置審計委員會。期望透過審計委員會的專業分工，減少財務報表舞弊。前提是公司不是只應付法令，而是真正想要落實公司治理，找到對的人，並落實執行。在金管會未擴大審計委員會適用範圍前，其他公司除了董事會嚴審財務報告外，需依賴監察人隨時查核財務業務，落實監督功能。
據媒體報導，日本證券交易等監視委員會是接到東芝相關人員的舉報後，才展開調查，再次證明近半數舞弊案件的發現來自於舉報。企業應快快建置舉報制度，提供內外部對舞弊案件的通報機制，董事會應指派專責單位負責分析、調查與報告結果。
（作者是中華公司治理協會常務理事、勤業眾信風險管理諮詢公司董事長）
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