專訪／王文祥跨國行善 傳承台塑精神
2015-06-16 15:00:58 世界日報 記者魏碧洲、高夢梓╱紐約專訪
王文祥。 記者高夢梓攝影
分享台塑集團創辦人、台灣「經營之神」王永慶先生的二房次子王文祥，九歲隨母親楊嬌來到加州。即使「含著金湯匙出生」，王文祥和一般新移民子弟一樣，辛苦完成學業。念完柏克萊加大，他回到父親在台灣的企業工作，從基層做起，再被調到新澤西州，跟著父親王永慶學習管理公司。
2005年他買下JM公司，兩年後併購全球第二大塑料管材製造商，如今王文祥的JM Eagle集團擁有多項成熟專利技術和世界尖端產品，在全球塑料管材行業，居一哥地位。2013年他進軍中國，這裡面有他的眼光，有他的抱負使作，捐款協助中國愛滋病防治、捐物材在非洲廣建400哩的輸水管線，嘉惠30萬人。王文祥5月接受紐約華美協進社表彰他的成就及對美中關係貢獻的青雲獎(Blue Cloud Award)，在紐約接受本報專訪，以下為訪談摘要。
記者問：你的公司JM Eagle在美國已經是第一大塑膠管製造商，市占率超過40%，為何想到將公司業務擴展到中國大陸？
王文祥答：2001年我爸爸就曾鼓勵我帶JM Eagle到中國大陸發展，我當時考慮到台塑在台灣的南亞塑膠公司已經在中國大陸做塑膠管生意很多年，不想和自家公司競爭。
但我爸爸說，「沒關係啊，看誰做的好就做下去」。不過當時我還是沒有去，繼續留在美國發展。直到2008年金融危機來襲，美國市場縮水很多，我看到還是大陸的市場更大。
30年來JM Eagle的技術已經非常成熟，我們的塑膠管道可以做到1.6米口徑，這是當時中國大陸沒有的技術，那時他們還在用很老舊的水泥管、鐵管等過時的材料運輸水，而且技術非常落後。同時大陸還有很多水資源被二次污染，也就說水廠輸出的水是乾淨的，但是經過水管輸送到一般老百姓家中時卻髒到不能喝，就是因為輸水管線老化破陋，造成地下物質污染，同時也導致30%到40%的水流失，甚至出現很多爆水管現象，這都非常可惜。
中國水資源非常缺乏，美國人均擁水量為9000立方米，一人一天可用70加侖水，中國人均擁水量僅為2000立方米，每人每天只能用20加侖的水，所以節省水資源對於大陸是非常重要。
基於這些原因，我覺得中國需要好的運輸水的管線，也是很好的市場。同時我也希望用我們的技術幫助同胞，因為每個人都需要好水喝，農夫也要灌溉，只有人健康，國家才健康，水是生存之本。所以我希望把先進技術、材料帶到大陸，改善同胞的用水情況。因此我為JM Eagle在中國大陸取的名字叫「泉恩集團」，「泉」代表我們主要做水管業務，「恩」代表感恩。
進軍中國 看好市場需求
問：你預計多久以後中國對你們公司塑膠管的需求量會超過美國？
答：中國大陸市場非常大，去年全中國的塑膠管需求量已經是美國的兩倍，五年內我們公司在中國的銷售量一定會超過美國。所以除了河北我們還在四川成都和廣州建廠，從生產做到銷售，並提供安裝服務，因為安裝技術也非常重要，如果管線銜接不好，一樣會漏水。一開始我們教大陸工人安裝流程，現在主要負責督導工作。
問：你們如何與中國官方合作？除了銷售管道、教授技術，是否也對水質負責？
答：我們直接將塑膠管賣給河北省南水北調部水利廳，同時也與中央合作，因為他們需要對全國的水質、水管材料標準作出統一要求。我們不需要負責水質，但是只要水管材料好，安裝好，源頭的水質好，百姓用到的水就好。
而且現在中國官員的處事方式也有所改變。之前某部門領導調離或退休後，不需對其之前作出的決定負責，但現在即使該領導不在位，
也要對之前主導的項目負責，所以領導們很緊張，做工程時都希望用好的東西，水利方面他們就想購買好的材料、耐用的管道，我也向他們保證JM Eagle的管道至少可以保質50年，我會為我們的產品負責，對人民有個交代。
經營企業 肩負家族使命
問：你在柏克萊加大，學的是政治專業，怎麼還是回到商業領域、進入家族企業並最終經營自己的公司？
答：我從小就對家族企業有使命感，一直覺得我爸爸很偉大，想回到家族企業裡幫忙，而且我父親也希望兩個兒子都能進入台塑工作。所以1988年我大學畢業後就回到台灣，在台塑工廠輪班，基層做起，直到1990年我被調回美國，在當時還沒被我買下來，還屬於台塑美國公司一部分的JM工作，父親那時也到新澤西住了一年。
也是那個時候，JM的總部從加州遷到新澤西州，父親讓我到新澤西管理JM。當時加州員工不願意從西部搬到人生地不熟的新澤西，所以只有20幾歲的我幾乎是重新組建公司。
但我父親對我非常有耐心，我們住在一起朝夕相處，他每天都教我如何管理公司，開會都談上一、兩個小時，那是非常寶貴的機會。父親當時鼓勵我說，「如果你能把JM這種競爭非常激烈的下游公司做好，你就什麼都可以做好！」
當時我就覺得自己要拚命做好JM。於是我從改善管理開始，努力運用新技術。1996年我就開始用互聯網報價，給客戶做直接的、最快的服務。我還跟對這方面比較了解的三姐王雪紅(如今台灣宏達電HTC負責人)請教，並開始把很多服務集中，與客戶建立集中、快捷的聯繫，所以業績一直飆升。1993年我剛剛接手JM的業績為2億美元，七年後，2001年的公司業績成長到近10億。我父親看到很高興，還甚至在台塑的內部月刊裡表揚我說，「JM在美國塑膠管的年銷售量是全日本的需求量」。他雖然沒有直接誇讚我，但這對我已經是很大的鼓勵了。
問：你掌管一個市值17億元的公司，對很多人的就業負責，間接造福很多家庭，這是很大的企業責任，你每天如何分配時間和優先次序，去管理這麼大的企業？
答：領導經營、管理企業和普通人如何愛家庭都是同樣的道理。我每天有很多決定要做，這就需要靠智慧，才能做對的選擇。我認為智慧是靠努力得來的，要不斷地工作，了解市場、成本等各方面資料，才能做出最好的選擇。我深知自己身上肩負美國1700多名和中國大陸300多名、總共近2000名員工的飯碗，有2000個家庭要照顧，所以我作為領導必須做出最好的決定，保證公司永續經營。
問：你9歲從台灣到美國，一直到22歲都在美國度過，你如何評價在美國的青少年生活？你的成長經歷又能給現在在美國成長的年輕華裔哪些啟發？
答：我跟媽媽(從台灣)來美國時，我父親很不高興，把我們的生活經費壓縮到很少，所以我們沒有錢，過著很一般的生活。雖然40多年前的美國對亞裔的種族歧視比現在厲害，我也被欺負過，車子也被丟過雞蛋，但是總體來說那時的生活還是非常簡單、愉快的。
我覺得今天的在美拚搏的華裔年輕人，不應被自己的劣勢束縛，也不可以怨天尤人、自怨自艾，很多家庭身世不好的人，甚至偷渡客都進了好大學，有了很高的成就。
我很了解這些華裔年輕人在美國經歷的語言不通，人生地不熟，文化差異等困難，因為這些我都經歷過，但人生就是如此，到任何地方都有困難。所以年輕人一定要調整好心態，用好的出發點看待自己經歷的困苦，想想至少自己還有飯吃，有學上，比起非洲很多孩子已經非常幸運了。所以年輕人不要在自己沒有的方面鑽牛角尖，要明白大多數人都是白手起家的，人生沒有捷徑可走，不要羨慕那些60幾歲的千萬富豪，那是非常低的概率，即使比爾蓋茲(Bill Gates)和喬布斯(Steve Jobs)也都是非常辛苦地走過來的，所以年輕人要腳踏實地的慢慢奮鬥。
專訪／王文祥勇敢抗癌 先苦後甘
2015-06-16 15:00:59 世界日報 記者魏碧洲、高夢梓╱紐約專訪
文接「專訪／王文祥跨國行善 傳承台塑精神」
王文祥的夫人王范文華（左）6月中旬剛剛獲選為洛杉磯加大(UCLA)校董會的第一位華裔主席，是全美申請入學人數最多的高等教育公校系統。 記者高夢梓攝影
分享問：你在2005年被確診為鼻咽癌第四期，經過治療終於康復了，治療的過程如何？現在身體健康狀況如何？
答：我現在身體很好，甚至比以前還好。
2005年11月被確診時，病情確實很嚴重，當時我住在新澤西，被醫生誤診了，所以拖延了八個月，確診時癌細胞已經擴散到腦部了，所以醫生診斷為第四期的鼻咽癌。我的鼻咽癌是無法做手術的，因為癌細胞在鼻腔裡面，所以只能採用化療和電療。鼻咽癌病例在亞洲比較常見，台灣、香港每年都有2000多個病例，但是美國的病例較少，所以我選擇到香港治療，因為醫生經驗比較豐富。我那時經歷了195小時的化療，一次就是連續的96小時，一直把化療的藥物打進身體裡，身體會無力，感到噁心想嘔吐。之後就是電療階段，我總共做了34次，每次37分鐘的電療。這比化療的痛苦強烈得多，因為電療是用機器把長有癌細胞的部分從裡燒到外，所以接受電療兩周後，我嘴巴、喉嚨都破掉，脖子也被燒成黑色，連喝水都很困難。我總共醫治了五個月，直到2006年才結束。
問：那段痛苦的治療時間你如何撐過來的？
答：我能夠撐過那段時間，治療、體力都非常重要，但更重要的因素是心態和信仰。我當時一直禱告，親近神，從神那裡得到喜樂，讓我明白生命雖然短暫，有很多憂愁的事，但是憂愁也是過一天，喜樂也是過一天，於是我選擇喜樂，親近神。而且當時我有太太的陪伴，雖然孩子還住在新澤西，但也常常到香港看我，還有幾個好朋友一直陪伴我。所以那五個月是我與神親近、靈修的時間，然後才慢慢好起來。讓我明白一定要有堅定的理念與心態和智慧，那不是今天求，明天就有的，需要一天天的積累。這樣生病再痊愈的體會讓我更能面對將來的困難。這段經歷對我在之後管理公司，對人態度和遇到困難時的都有所幫助。讓我明白人要先苦後甘，也明白人與人之間的平等。我並不認為自己比別人聰明或努力，也不覺得比別人多做了貢獻，每個人都在自己的崗位上做著事。
問：你投入了非常多的慈善項目，是什麼樣的動機促使你這麼做？又如何選擇項目？
答：我認為做人就是要幫助別人，不然辛苦賺錢是為什麼呢？我的專長是做水管材料，所以在慈善方面，我也特別關注水資源的利用與保護，因為「水是生命之本」，「有好的水就有生活」，只要水的供應沒有問題，人都可以活得很好。因此我在非洲捐了400多哩的塑膠管來運輸水，讓30餘萬曾經連水都喝不上的人終生不必擔心水短缺的問題，這也改變他們的衛生，減少疾病，帶來良性循環。
另外我也在教育、醫療領域做慈善，例如我太太經常帶很多美國中學老師去中國實地考察，了解中國人，消除他們因接觸太多負面報道而對中國產生的偏見，同時這些老師可以影響很多學生，甚至間接影響兩國關係，所以我認為教育可以改變人的命運，甚至整個世界。
醫療方面因的慈善項目是因為我與研究、治療愛滋病的專家何大一相識，十年前就曾拿出4億美元捐助他做「中國愛滋病防治行動」項目。不過我覺得慈善也不能做得太分散，因為那樣可能每個都做不好。
問：為什麼你做的慈善事業裡，捐出的物資多過金錢？
答：我覺得慈善要很有效率和實際，最好做到捐一塊錢卻達到100塊的用途。例如在非洲做水資源方面的慈善，這是我擅長的領域，可以用自己的管材幫助缺水的非洲人民，比捐錢效率更高。但是我並不拒絕捐錢，在自己不了解的方面，例如醫療方面、愛滋病的慈善項目，我就是捐錢，交給懂的人將善款發揮到極致，幫助有需要的人。
王文祥（左四）與王范文華（左二）當年舉辦婚宴，左三為王永慶、左六為母親楊嬌。 王文祥提供
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父母言傳身教 影響巨大
問：你多次提過母親是非常慷慨的人，爸爸也是自己節省卻樂於助人的人，他們的教育是否對你現在熱衷慈善事業有很大影響？對你的事業又有怎樣的影響？
答：父母對我的影響非常巨大。他們都非常疼愛我，但不是用物質的方式，而是給我最好的教育，這不是指送我去多高級的學校，而是他們親自的教育。他們不僅靠言教，更多的是身體力行，所以我很多思想、性格和行為都是從他們的做法裡學來的。
我父親非常節省，他雖然擁有很大的企業，但自己口袋都沒有錢，他願意把賺到的錢再投入到社會中，比如他建立的長庚醫院就是專門為老人、窮人服務的。父親不浪費的習慣也影響我很大，無論在生活還是公司管理上。我母親是一個自己沒什麼錢還慷慨幫助別人的人。我們在美國期間其實沒什麼錢，但她可以自己出錢出力，為教會的100多個弟兄姐妹做中飯。
問：父母對你的教育是否影響你對子女的教育？你對子女有何期望？
答：我有兩個兒子，一個女兒，大兒子上大學二年級，女兒讀十年級，小兒子讀九年級。我也覺得對子女最好的教育就是父母的行為，我現在做的慈善項目他們也看在眼中。同時陪伴他們也非常重要，就算我和太太再忙，每周也會和小孩一起吃五次晚餐。
至於將來，我不希望孩子們一畢業就進我的公司工作，因為世界很大，我希望他們可以先去別的公司看一看，拚一拚，學點經驗，吃點苦，和不一樣的人打交道。因為他們如果進入我的公司一定會受到保護，這會寵壞他們。
就像我父親當時也是把JM公司用市價賣給我，但我自己沒有錢買，我要靠自己去貸款周轉3億美元，才能頂下這間公司，然後就獨立運營，自負盈虧，生存都是靠自己，與台塑沒有關係。但是如果孩子們在外闖蕩十年、15年後，還願意回來公司幫忙，我非常歡迎，這樣才是健康的事業傳承。
策略經營／秦啟松搭橋 海內外房產聯賣
2015-06-16 04:07:21 經濟日報 郭及天
亞太國際地產總經理秦啟松。 圖／經濟日報提供
分享曾是台灣房屋台北文山區加盟店東、現任亞太國際地產總經理秦啟松，當年聽了台灣房屋總裁、業界稱呼「二哥」的彭培業一席話，到馬來西亞打天下，四年來賣出4,500戶海外房產，除了對彭培業的感恩外，相較於仲介業近來一窩蜂跨足海外市場，他不只最早看到海外市場的商機，未來更期盼打造海內外最大房產聯銷平台。
導入海外開發建案
秦啟松從海外各國開發建案給台灣合作房仲公司銷售，從單純的海外代銷，也轉型成代理模式，吸引國內如寬頻房訊、21世紀、東森等加盟店東經銷合作，其快速成長的原因，除了國內房仲業務量萎縮、房仲經營者欠缺海外案源管道之外，靠的就是房仲地方公會系統的運作，加上亞太地產將業務放在海外，不會搶到房仲公司國內既有業務生意，也提供房仲公司更多商品銷售，而亞太在全台各地的營業處，不少都有各縣市公會理事長參與。
亞太國際地產目前手頭就有逾600億元大馬、英、澳等地房產可售，秦啟松除了將海外房產引入國內銷售外，也將如鄉林、富旺、新潤等建商建案推到香港、新加坡等地展銷，未來亞太將持續開發國內大型代銷或建商的新案到海外展銷，打造亞太地產成為大型海內外房產銷售平台。
1996年5月秦啟松初入不動產這一行，入行之前，壓根兒沒想到不動產竟然是能讓他大展身手的舞台。他最早從事早餐店生意，由於經營狀況不佳，最後只好收掉，跟隨弟弟改行從事房地產生意。
由於他從退伍後到早餐店的這段期間，工作及收入一直都不穩定，經濟壓力沈重的他一投入房地產，便奮發圖強擬定自己要達成的銷售目標。
從基層不動產營業員做起的秦啟松，讓帶他入行的弟弟感到相當驚訝，他在短短不到二年的時間，業績出乎意外的好，讓不少人跌破眼鏡。
他說，在從事房地產銷售時，就不斷檢討自己要如何開展未來的事業，在這過程之中，他不斷從自己的經驗中修正、學習、研擬，後來當他有機會創業時，他便將構思的制度，應用落實在自己的事業當中。
秦啟松在做出成績之前，經歷了一段人生的摸索期，因此當事業開始進入穩定期時，他便希望創造一個環境，以便能幫助弱勢、沒有財力但卻有心上進的人，藉由公平競爭的條件，親自培育他們，讓他們能夠從沒有經驗到獨當一面，而這群人正是現在秦啟松在事業上死忠的好夥伴，數十年如一日。
秦啟松說，從事房屋仲介近20年，看盡台灣房地產市場的興衰榮枯，2012年開始銷售海外房地產之後，就陸續考察吉隆坡、澳洲、香港和新加坡等地區。看到這些國家房地產市場的國際化，深深感覺台灣房地產市場實在是封閉狹隘，於是心中湧現了一股強大的使命感，也就是要將台灣的房地產帶向國際市場。
引資國際活絡市場
他說，唯有讓台灣的房地產走出去，讓國際的資金走進來，台灣才能真正國際化。
由於近二年海外置產蔚為風潮，帶動不動產相關業者紛紛跨足或專營海外房產引入國內銷售，秦啟松預估，經營海外房產的仲介家數今年還有五成以上的成長空間。以代理海外房產回台給國內房仲通路銷售模式的亞太國際地產為例，與其合作的房仲就達1,500家。
秦啟松表示，如果只做國內房仲業務，真的會流眼淚，去年亞太國際地產營收國內只剩三成，而海外業務卻增70%，現在在國內的街上遇不到房仲同業，都在機場相遇。
由於市況與經濟條件時機成熟的助長，國人接受度也持續提高，除了一般熟知的日本、馬來西亞、澳洲、英國、美國等地，甚至新興的柬埔寨、越南，置產能見度也愈來愈高。投資人現階段前往東協置產投資，最好以安全、穩當為考慮原則。
秦啟松表示，新加坡房產基期偏高，而大馬仍處上升成長階段，近四年房價也以每年約15%的幅度穩定成長，馬來西亞仍是東協國家的首選，另一個國人投資熱門的日本房市，今年仍有一定熱度，但是置產時仍要留意日本嚴重的經濟與人口老化問題。至於歐美，英國因財政獨立、不受歐元區財政的拖累，仍是歐盟中較為穩健的國家。
策略經營／推動生產力4.0 建三高試煉場
2015-06-16 04:07:22 經濟日報 郭泰麟
行政院日前宣示用生產力Pro 4.0取代工業4.0，2024年製造業人均產值達1,000萬元，擴及服務業和農業，帶動千億元投資，迎戰紅色供應鏈。
德國2012年提出「工業4.0」作為2020科技戰略，整合資通訊軟、硬體、結合物聯網、大數據分析並建置網宇實體化系統（Cyber-Physical System，CPS），打造智慧工廠；美國則是啟動先進製造夥伴計畫(Advanced Manufacturing Partnership, AMP)，設置場域實作中心，推動再工業化。其中智能自動化系統集成適可發揮台灣資通訊、彈性生產與供應鏈完整的強項。
我國是亞洲生產力運動的先驅，1961年創立亞洲生產力組織（APO），派任張源彰等專家輔導韓國、南亞會員國建立品管制度，而國產智能自動化系統也不乏輸出歐美品牌大廠的成功案例，是故推動生產力4.0大可不必複製國外的模式。
台灣工業化從1937年工農業產值比達5：5，60年代的進口替代至70年代的出口導向經生產製式化、電腦化；進化到生產製造系統電子化。未來十年，台灣經濟要跨越少子化的障礙，製造業須快速回應市場變動則有賴智能自動化以機海戰勝人海，讓供應鏈分工最佳化提高設備稼動率。
Pro 4.0終極目標在於提高勞工的價值與主控權，讓作業員升級為第一線的系統管理者提高產值。國內不乏相關師資， 也不缺大數據資料分析的工具，但智能自動化系統集成人才養成卻只能在實戰中精進。人才須從機構設計先打好技術底蘊再向上整合4.0資通訊與網際網路通訊協定第6版（IPV6）場域的物聯網（IOT）輔助技術，才能提升自動化應用效能。
正當美國先進製造業夥伴關係（AMP）計畫因面臨系統工程師人才斷層、基礎工件加工廠短缺的困境，全球工廠運營代管夥伴模式將持續成長。而台灣設備商向來對客戶具有高度的忠誠度， 零組件供應鏈完整、智能自動化系統集成運用技術早與日德美並駕齊驅，能快速滿足網實整合客製化設備需求，可望成為全球品牌商先進製造的主要夥伴，吸引高值化的製造業回流。
由於近年來世界工廠的商業模式有所變革，從早期的委外設計代工生產漸轉型成生產工廠代管，亦即國際品牌通路商運用智能自動化嚴格保護其設計製程技術與營業祕密，直接投資設備，就地租用廠房，貼進市場供貨。品牌商控制原物料、零組件採購，完成線上品管、檢測、組裝，包裝，並委由當地技術服務業者或夥伴代管工廠，營運總部得及時以遠端監控並分析線上所有信息。
舉例而言，車用電磁閥產業是高毛利、高成長的項目，C咖品牌產品不良率約5%，透過智能自動化可將製造部門人均產值增加四倍、不良率降至10ppm （約5,000之一） ，提高產品信賴度後， C咖供應商立馬升格變A咖分食市場 。
行政院既選定工具機、金屬加工、3C、食品、物流、農業、批發零售七大應用領域為擴散點，宜先以高毛利、高產值、高市占率的項目建立試煉場域，但導入生產力4.0的成敗關鍵仍在客戶的價值導向，即新創產品開發速度與既有產品須有可量化的效益指標；系統廠則專注解決產能、效率、人性化、良率的問題。
目前台灣自動化系統集成廠商與設備使用廠商仍有待加強智財權信賴保護倫理，業界與使用廠商應多創新、少侵權、多培訓、少挖角，才能孵育出世界級PRO 4.0的系統大廠。
（作者是前高雄縣副縣長、南科產經協會競爭力專家委員）
管理講堂／知人善任 大智慧
2015-06-16 04:07:22 經濟日報 張威龍
《老子道德經》第33章：「知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。知足者富。強行者有志。不失其所者久。」意指：能瞭解、認識別人是機智，能認識、瞭解自己是聰明。能戰勝別人是有力量，能克制自己的弱點才算強者。知道滿足的人才是富有的人。堅持力行、努力不懈的就是有志。不離失本分的人就能長久不衰。
知道別人是一種智慧，孔子教給我們知人九條智慧也是做人的法則。可提供管理者識人、用人、做人的參考：
1、遠使之而觀其忠。考察一個人可將其派到遠地，讓他獨立工作幾月，再觀察其行為。當管理者讓其獨立管理分工廠或分公司，是否會主動彙報、請示，還是不把管理者放在眼裡呢？
是否優秀重點要注意其忠誠與否。
2、近使之而觀其敬。管理者要有銳利的識人眼光，一看就知道這個人怎麼樣。
管理者要觀看員工，員工也要會看懂管理者的眼光，應具特別謙虛、謹慎眼光看懂管理者在想什麼。
處在複雜的內外環境中，若看不出現象後面的本質就無法正確解決問題，所以銳利眼光是本領和智慧。
3、煩使之而觀其能。做高層管理者必須要有能力，知識是學來的，能力是練出來的，有的人很有能力，有的人一肚子知識能力不行，所以能力要練。因此，管理者可指派些繁瑣事看其工作能力，溝通協調能力及團隊配合力。
4、卒然問焉而觀其知。高級的管理者可經由突然問員工一些問題，目的在考察該員工如何回應。有能力還必須有知識，知識一定要不斷增強提升，不僅是知道，還要有智慧，有知識有智慧。
什麼叫做智慧？就是要利用知識轉化為解決問題的智慧。
5、急與之期而觀其信。管理者可派給一個緊急任務，要求半年要完成並提報結果。這主要在考察是否說話不算數，只會拍胸脯口頭保證完成，但是卻無法如期完成，故其做人、辦事情的信用就有問題。
6、委之以財而觀其仁。觀察部屬對財富的智慧，是否不貪，是否廉潔，不貪、廉潔是高水準，但是真正高水準的是仁，要做到愛惜財力、物力不亂花，然而現今很多人做不到，貪污受賄時有耳聞。
7、告之以危而觀其節。管理者讓部屬去做一件危險的事情，觀察期是否怕失敗不敢做。
而比勇敢更重要的是堅守氣節，堅守氣節永遠可以勇敢到底，當危險出現時就可以觀察這個人能否堅守氣節及勇於承事。
8、醉之以酒而觀其則。好多人平時很好，但一喝酒就出洋相了。管理者考察一個人是，醉之以酒，觀察其言行。
即使是酒後亂七八糟的話可以說，但是關係重大的話一句都不能說。管理者可觀察其態度及嘴巴和口風。
9、雜之以處而觀其色。管理者有時可觀察其部屬，當面對應酬的聲色場所時，在面對眾多美女時是否能坐懷不亂還是就亂說亂動亂摸。
一個人就算有才能，最怕因為好色而走到邪路上，結果傷害自己、家庭或企業。
所以，老子所提「知人者智，自知者明，自勝者強」，不但可作為現代錯綜環境下，管理者如何培育識人、用人的機智，也能經由不斷修煉而能認識、瞭解自己進而能克制自己的弱點的強者，才能帶領所有員工發揮所長達成企業目標。
（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授，本專欄每周二刊登）
2015-06-16 15:00:58 世界日報 記者魏碧洲、高夢梓╱紐約專訪
王文祥。 記者高夢梓攝影
分享台塑集團創辦人、台灣「經營之神」王永慶先生的二房次子王文祥，九歲隨母親楊嬌來到加州。即使「含著金湯匙出生」，王文祥和一般新移民子弟一樣，辛苦完成學業。念完柏克萊加大，他回到父親在台灣的企業工作，從基層做起，再被調到新澤西州，跟著父親王永慶學習管理公司。
2005年他買下JM公司，兩年後併購全球第二大塑料管材製造商，如今王文祥的JM Eagle集團擁有多項成熟專利技術和世界尖端產品，在全球塑料管材行業，居一哥地位。2013年他進軍中國，這裡面有他的眼光，有他的抱負使作，捐款協助中國愛滋病防治、捐物材在非洲廣建400哩的輸水管線，嘉惠30萬人。王文祥5月接受紐約華美協進社表彰他的成就及對美中關係貢獻的青雲獎(Blue Cloud Award)，在紐約接受本報專訪，以下為訪談摘要。
記者問：你的公司JM Eagle在美國已經是第一大塑膠管製造商，市占率超過40%，為何想到將公司業務擴展到中國大陸？
王文祥答：2001年我爸爸就曾鼓勵我帶JM Eagle到中國大陸發展，我當時考慮到台塑在台灣的南亞塑膠公司已經在中國大陸做塑膠管生意很多年，不想和自家公司競爭。
但我爸爸說，「沒關係啊，看誰做的好就做下去」。不過當時我還是沒有去，繼續留在美國發展。直到2008年金融危機來襲，美國市場縮水很多，我看到還是大陸的市場更大。
30年來JM Eagle的技術已經非常成熟，我們的塑膠管道可以做到1.6米口徑，這是當時中國大陸沒有的技術，那時他們還在用很老舊的水泥管、鐵管等過時的材料運輸水，而且技術非常落後。同時大陸還有很多水資源被二次污染，也就說水廠輸出的水是乾淨的，但是經過水管輸送到一般老百姓家中時卻髒到不能喝，就是因為輸水管線老化破陋，造成地下物質污染，同時也導致30%到40%的水流失，甚至出現很多爆水管現象，這都非常可惜。
中國水資源非常缺乏，美國人均擁水量為9000立方米，一人一天可用70加侖水，中國人均擁水量僅為2000立方米，每人每天只能用20加侖的水，所以節省水資源對於大陸是非常重要。
基於這些原因，我覺得中國需要好的運輸水的管線，也是很好的市場。同時我也希望用我們的技術幫助同胞，因為每個人都需要好水喝，農夫也要灌溉，只有人健康，國家才健康，水是生存之本。所以我希望把先進技術、材料帶到大陸，改善同胞的用水情況。因此我為JM Eagle在中國大陸取的名字叫「泉恩集團」，「泉」代表我們主要做水管業務，「恩」代表感恩。
進軍中國 看好市場需求
問：你預計多久以後中國對你們公司塑膠管的需求量會超過美國？
答：中國大陸市場非常大，去年全中國的塑膠管需求量已經是美國的兩倍，五年內我們公司在中國的銷售量一定會超過美國。所以除了河北我們還在四川成都和廣州建廠，從生產做到銷售，並提供安裝服務，因為安裝技術也非常重要，如果管線銜接不好，一樣會漏水。一開始我們教大陸工人安裝流程，現在主要負責督導工作。
問：你們如何與中國官方合作？除了銷售管道、教授技術，是否也對水質負責？
答：我們直接將塑膠管賣給河北省南水北調部水利廳，同時也與中央合作，因為他們需要對全國的水質、水管材料標準作出統一要求。我們不需要負責水質，但是只要水管材料好，安裝好，源頭的水質好，百姓用到的水就好。
而且現在中國官員的處事方式也有所改變。之前某部門領導調離或退休後，不需對其之前作出的決定負責，但現在即使該領導不在位，
也要對之前主導的項目負責，所以領導們很緊張，做工程時都希望用好的東西，水利方面他們就想購買好的材料、耐用的管道，我也向他們保證JM Eagle的管道至少可以保質50年，我會為我們的產品負責，對人民有個交代。
經營企業 肩負家族使命
問：你在柏克萊加大，學的是政治專業，怎麼還是回到商業領域、進入家族企業並最終經營自己的公司？
答：我從小就對家族企業有使命感，一直覺得我爸爸很偉大，想回到家族企業裡幫忙，而且我父親也希望兩個兒子都能進入台塑工作。所以1988年我大學畢業後就回到台灣，在台塑工廠輪班，基層做起，直到1990年我被調回美國，在當時還沒被我買下來，還屬於台塑美國公司一部分的JM工作，父親那時也到新澤西住了一年。
也是那個時候，JM的總部從加州遷到新澤西州，父親讓我到新澤西管理JM。當時加州員工不願意從西部搬到人生地不熟的新澤西，所以只有20幾歲的我幾乎是重新組建公司。
但我父親對我非常有耐心，我們住在一起朝夕相處，他每天都教我如何管理公司，開會都談上一、兩個小時，那是非常寶貴的機會。父親當時鼓勵我說，「如果你能把JM這種競爭非常激烈的下游公司做好，你就什麼都可以做好！」
當時我就覺得自己要拚命做好JM。於是我從改善管理開始，努力運用新技術。1996年我就開始用互聯網報價，給客戶做直接的、最快的服務。我還跟對這方面比較了解的三姐王雪紅(如今台灣宏達電HTC負責人)請教，並開始把很多服務集中，與客戶建立集中、快捷的聯繫，所以業績一直飆升。1993年我剛剛接手JM的業績為2億美元，七年後，2001年的公司業績成長到近10億。我父親看到很高興，還甚至在台塑的內部月刊裡表揚我說，「JM在美國塑膠管的年銷售量是全日本的需求量」。他雖然沒有直接誇讚我，但這對我已經是很大的鼓勵了。
問：你掌管一個市值17億元的公司，對很多人的就業負責，間接造福很多家庭，這是很大的企業責任，你每天如何分配時間和優先次序，去管理這麼大的企業？
答：領導經營、管理企業和普通人如何愛家庭都是同樣的道理。我每天有很多決定要做，這就需要靠智慧，才能做對的選擇。我認為智慧是靠努力得來的，要不斷地工作，了解市場、成本等各方面資料，才能做出最好的選擇。我深知自己身上肩負美國1700多名和中國大陸300多名、總共近2000名員工的飯碗，有2000個家庭要照顧，所以我作為領導必須做出最好的決定，保證公司永續經營。
問：你9歲從台灣到美國，一直到22歲都在美國度過，你如何評價在美國的青少年生活？你的成長經歷又能給現在在美國成長的年輕華裔哪些啟發？
答：我跟媽媽(從台灣)來美國時，我父親很不高興，把我們的生活經費壓縮到很少，所以我們沒有錢，過著很一般的生活。雖然40多年前的美國對亞裔的種族歧視比現在厲害，我也被欺負過，車子也被丟過雞蛋，但是總體來說那時的生活還是非常簡單、愉快的。
我覺得今天的在美拚搏的華裔年輕人，不應被自己的劣勢束縛，也不可以怨天尤人、自怨自艾，很多家庭身世不好的人，甚至偷渡客都進了好大學，有了很高的成就。
我很了解這些華裔年輕人在美國經歷的語言不通，人生地不熟，文化差異等困難，因為這些我都經歷過，但人生就是如此，到任何地方都有困難。所以年輕人一定要調整好心態，用好的出發點看待自己經歷的困苦，想想至少自己還有飯吃，有學上，比起非洲很多孩子已經非常幸運了。所以年輕人不要在自己沒有的方面鑽牛角尖，要明白大多數人都是白手起家的，人生沒有捷徑可走，不要羨慕那些60幾歲的千萬富豪，那是非常低的概率，即使比爾蓋茲(Bill Gates)和喬布斯(Steve Jobs)也都是非常辛苦地走過來的，所以年輕人要腳踏實地的慢慢奮鬥。
專訪／王文祥勇敢抗癌 先苦後甘
2015-06-16 15:00:59 世界日報 記者魏碧洲、高夢梓╱紐約專訪
文接「專訪／王文祥跨國行善 傳承台塑精神」
王文祥的夫人王范文華（左）6月中旬剛剛獲選為洛杉磯加大(UCLA)校董會的第一位華裔主席，是全美申請入學人數最多的高等教育公校系統。 記者高夢梓攝影
分享問：你在2005年被確診為鼻咽癌第四期，經過治療終於康復了，治療的過程如何？現在身體健康狀況如何？
答：我現在身體很好，甚至比以前還好。
2005年11月被確診時，病情確實很嚴重，當時我住在新澤西，被醫生誤診了，所以拖延了八個月，確診時癌細胞已經擴散到腦部了，所以醫生診斷為第四期的鼻咽癌。我的鼻咽癌是無法做手術的，因為癌細胞在鼻腔裡面，所以只能採用化療和電療。鼻咽癌病例在亞洲比較常見，台灣、香港每年都有2000多個病例，但是美國的病例較少，所以我選擇到香港治療，因為醫生經驗比較豐富。我那時經歷了195小時的化療，一次就是連續的96小時，一直把化療的藥物打進身體裡，身體會無力，感到噁心想嘔吐。之後就是電療階段，我總共做了34次，每次37分鐘的電療。這比化療的痛苦強烈得多，因為電療是用機器把長有癌細胞的部分從裡燒到外，所以接受電療兩周後，我嘴巴、喉嚨都破掉，脖子也被燒成黑色，連喝水都很困難。我總共醫治了五個月，直到2006年才結束。
問：那段痛苦的治療時間你如何撐過來的？
答：我能夠撐過那段時間，治療、體力都非常重要，但更重要的因素是心態和信仰。我當時一直禱告，親近神，從神那裡得到喜樂，讓我明白生命雖然短暫，有很多憂愁的事，但是憂愁也是過一天，喜樂也是過一天，於是我選擇喜樂，親近神。而且當時我有太太的陪伴，雖然孩子還住在新澤西，但也常常到香港看我，還有幾個好朋友一直陪伴我。所以那五個月是我與神親近、靈修的時間，然後才慢慢好起來。讓我明白一定要有堅定的理念與心態和智慧，那不是今天求，明天就有的，需要一天天的積累。這樣生病再痊愈的體會讓我更能面對將來的困難。這段經歷對我在之後管理公司，對人態度和遇到困難時的都有所幫助。讓我明白人要先苦後甘，也明白人與人之間的平等。我並不認為自己比別人聰明或努力，也不覺得比別人多做了貢獻，每個人都在自己的崗位上做著事。
問：你投入了非常多的慈善項目，是什麼樣的動機促使你這麼做？又如何選擇項目？
答：我認為做人就是要幫助別人，不然辛苦賺錢是為什麼呢？我的專長是做水管材料，所以在慈善方面，我也特別關注水資源的利用與保護，因為「水是生命之本」，「有好的水就有生活」，只要水的供應沒有問題，人都可以活得很好。因此我在非洲捐了400多哩的塑膠管來運輸水，讓30餘萬曾經連水都喝不上的人終生不必擔心水短缺的問題，這也改變他們的衛生，減少疾病，帶來良性循環。
另外我也在教育、醫療領域做慈善，例如我太太經常帶很多美國中學老師去中國實地考察，了解中國人，消除他們因接觸太多負面報道而對中國產生的偏見，同時這些老師可以影響很多學生，甚至間接影響兩國關係，所以我認為教育可以改變人的命運，甚至整個世界。
醫療方面因的慈善項目是因為我與研究、治療愛滋病的專家何大一相識，十年前就曾拿出4億美元捐助他做「中國愛滋病防治行動」項目。不過我覺得慈善也不能做得太分散，因為那樣可能每個都做不好。
問：為什麼你做的慈善事業裡，捐出的物資多過金錢？
答：我覺得慈善要很有效率和實際，最好做到捐一塊錢卻達到100塊的用途。例如在非洲做水資源方面的慈善，這是我擅長的領域，可以用自己的管材幫助缺水的非洲人民，比捐錢效率更高。但是我並不拒絕捐錢，在自己不了解的方面，例如醫療方面、愛滋病的慈善項目，我就是捐錢，交給懂的人將善款發揮到極致，幫助有需要的人。
王文祥（左四）與王范文華（左二）當年舉辦婚宴，左三為王永慶、左六為母親楊嬌。 王文祥提供
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父母言傳身教 影響巨大
問：你多次提過母親是非常慷慨的人，爸爸也是自己節省卻樂於助人的人，他們的教育是否對你現在熱衷慈善事業有很大影響？對你的事業又有怎樣的影響？
答：父母對我的影響非常巨大。他們都非常疼愛我，但不是用物質的方式，而是給我最好的教育，這不是指送我去多高級的學校，而是他們親自的教育。他們不僅靠言教，更多的是身體力行，所以我很多思想、性格和行為都是從他們的做法裡學來的。
我父親非常節省，他雖然擁有很大的企業，但自己口袋都沒有錢，他願意把賺到的錢再投入到社會中，比如他建立的長庚醫院就是專門為老人、窮人服務的。父親不浪費的習慣也影響我很大，無論在生活還是公司管理上。我母親是一個自己沒什麼錢還慷慨幫助別人的人。我們在美國期間其實沒什麼錢，但她可以自己出錢出力，為教會的100多個弟兄姐妹做中飯。
問：父母對你的教育是否影響你對子女的教育？你對子女有何期望？
答：我有兩個兒子，一個女兒，大兒子上大學二年級，女兒讀十年級，小兒子讀九年級。我也覺得對子女最好的教育就是父母的行為，我現在做的慈善項目他們也看在眼中。同時陪伴他們也非常重要，就算我和太太再忙，每周也會和小孩一起吃五次晚餐。
至於將來，我不希望孩子們一畢業就進我的公司工作，因為世界很大，我希望他們可以先去別的公司看一看，拚一拚，學點經驗，吃點苦，和不一樣的人打交道。因為他們如果進入我的公司一定會受到保護，這會寵壞他們。
就像我父親當時也是把JM公司用市價賣給我，但我自己沒有錢買，我要靠自己去貸款周轉3億美元，才能頂下這間公司，然後就獨立運營，自負盈虧，生存都是靠自己，與台塑沒有關係。但是如果孩子們在外闖蕩十年、15年後，還願意回來公司幫忙，我非常歡迎，這樣才是健康的事業傳承。
策略經營／秦啟松搭橋 海內外房產聯賣
2015-06-16 04:07:21 經濟日報 郭及天
亞太國際地產總經理秦啟松。 圖／經濟日報提供
分享曾是台灣房屋台北文山區加盟店東、現任亞太國際地產總經理秦啟松，當年聽了台灣房屋總裁、業界稱呼「二哥」的彭培業一席話，到馬來西亞打天下，四年來賣出4,500戶海外房產，除了對彭培業的感恩外，相較於仲介業近來一窩蜂跨足海外市場，他不只最早看到海外市場的商機，未來更期盼打造海內外最大房產聯銷平台。
導入海外開發建案
秦啟松從海外各國開發建案給台灣合作房仲公司銷售，從單純的海外代銷，也轉型成代理模式，吸引國內如寬頻房訊、21世紀、東森等加盟店東經銷合作，其快速成長的原因，除了國內房仲業務量萎縮、房仲經營者欠缺海外案源管道之外，靠的就是房仲地方公會系統的運作，加上亞太地產將業務放在海外，不會搶到房仲公司國內既有業務生意，也提供房仲公司更多商品銷售，而亞太在全台各地的營業處，不少都有各縣市公會理事長參與。
亞太國際地產目前手頭就有逾600億元大馬、英、澳等地房產可售，秦啟松除了將海外房產引入國內銷售外，也將如鄉林、富旺、新潤等建商建案推到香港、新加坡等地展銷，未來亞太將持續開發國內大型代銷或建商的新案到海外展銷，打造亞太地產成為大型海內外房產銷售平台。
1996年5月秦啟松初入不動產這一行，入行之前，壓根兒沒想到不動產竟然是能讓他大展身手的舞台。他最早從事早餐店生意，由於經營狀況不佳，最後只好收掉，跟隨弟弟改行從事房地產生意。
由於他從退伍後到早餐店的這段期間，工作及收入一直都不穩定，經濟壓力沈重的他一投入房地產，便奮發圖強擬定自己要達成的銷售目標。
從基層不動產營業員做起的秦啟松，讓帶他入行的弟弟感到相當驚訝，他在短短不到二年的時間，業績出乎意外的好，讓不少人跌破眼鏡。
他說，在從事房地產銷售時，就不斷檢討自己要如何開展未來的事業，在這過程之中，他不斷從自己的經驗中修正、學習、研擬，後來當他有機會創業時，他便將構思的制度，應用落實在自己的事業當中。
秦啟松在做出成績之前，經歷了一段人生的摸索期，因此當事業開始進入穩定期時，他便希望創造一個環境，以便能幫助弱勢、沒有財力但卻有心上進的人，藉由公平競爭的條件，親自培育他們，讓他們能夠從沒有經驗到獨當一面，而這群人正是現在秦啟松在事業上死忠的好夥伴，數十年如一日。
秦啟松說，從事房屋仲介近20年，看盡台灣房地產市場的興衰榮枯，2012年開始銷售海外房地產之後，就陸續考察吉隆坡、澳洲、香港和新加坡等地區。看到這些國家房地產市場的國際化，深深感覺台灣房地產市場實在是封閉狹隘，於是心中湧現了一股強大的使命感，也就是要將台灣的房地產帶向國際市場。
引資國際活絡市場
他說，唯有讓台灣的房地產走出去，讓國際的資金走進來，台灣才能真正國際化。
由於近二年海外置產蔚為風潮，帶動不動產相關業者紛紛跨足或專營海外房產引入國內銷售，秦啟松預估，經營海外房產的仲介家數今年還有五成以上的成長空間。以代理海外房產回台給國內房仲通路銷售模式的亞太國際地產為例，與其合作的房仲就達1,500家。
秦啟松表示，如果只做國內房仲業務，真的會流眼淚，去年亞太國際地產營收國內只剩三成，而海外業務卻增70%，現在在國內的街上遇不到房仲同業，都在機場相遇。
由於市況與經濟條件時機成熟的助長，國人接受度也持續提高，除了一般熟知的日本、馬來西亞、澳洲、英國、美國等地，甚至新興的柬埔寨、越南，置產能見度也愈來愈高。投資人現階段前往東協置產投資，最好以安全、穩當為考慮原則。
秦啟松表示，新加坡房產基期偏高，而大馬仍處上升成長階段，近四年房價也以每年約15%的幅度穩定成長，馬來西亞仍是東協國家的首選，另一個國人投資熱門的日本房市，今年仍有一定熱度，但是置產時仍要留意日本嚴重的經濟與人口老化問題。至於歐美，英國因財政獨立、不受歐元區財政的拖累，仍是歐盟中較為穩健的國家。
策略經營／推動生產力4.0 建三高試煉場
2015-06-16 04:07:22 經濟日報 郭泰麟
行政院日前宣示用生產力Pro 4.0取代工業4.0，2024年製造業人均產值達1,000萬元，擴及服務業和農業，帶動千億元投資，迎戰紅色供應鏈。
德國2012年提出「工業4.0」作為2020科技戰略，整合資通訊軟、硬體、結合物聯網、大數據分析並建置網宇實體化系統（Cyber-Physical System，CPS），打造智慧工廠；美國則是啟動先進製造夥伴計畫(Advanced Manufacturing Partnership, AMP)，設置場域實作中心，推動再工業化。其中智能自動化系統集成適可發揮台灣資通訊、彈性生產與供應鏈完整的強項。
我國是亞洲生產力運動的先驅，1961年創立亞洲生產力組織（APO），派任張源彰等專家輔導韓國、南亞會員國建立品管制度，而國產智能自動化系統也不乏輸出歐美品牌大廠的成功案例，是故推動生產力4.0大可不必複製國外的模式。
台灣工業化從1937年工農業產值比達5：5，60年代的進口替代至70年代的出口導向經生產製式化、電腦化；進化到生產製造系統電子化。未來十年，台灣經濟要跨越少子化的障礙，製造業須快速回應市場變動則有賴智能自動化以機海戰勝人海，讓供應鏈分工最佳化提高設備稼動率。
Pro 4.0終極目標在於提高勞工的價值與主控權，讓作業員升級為第一線的系統管理者提高產值。國內不乏相關師資， 也不缺大數據資料分析的工具，但智能自動化系統集成人才養成卻只能在實戰中精進。人才須從機構設計先打好技術底蘊再向上整合4.0資通訊與網際網路通訊協定第6版（IPV6）場域的物聯網（IOT）輔助技術，才能提升自動化應用效能。
正當美國先進製造業夥伴關係（AMP）計畫因面臨系統工程師人才斷層、基礎工件加工廠短缺的困境，全球工廠運營代管夥伴模式將持續成長。而台灣設備商向來對客戶具有高度的忠誠度， 零組件供應鏈完整、智能自動化系統集成運用技術早與日德美並駕齊驅，能快速滿足網實整合客製化設備需求，可望成為全球品牌商先進製造的主要夥伴，吸引高值化的製造業回流。
由於近年來世界工廠的商業模式有所變革，從早期的委外設計代工生產漸轉型成生產工廠代管，亦即國際品牌通路商運用智能自動化嚴格保護其設計製程技術與營業祕密，直接投資設備，就地租用廠房，貼進市場供貨。品牌商控制原物料、零組件採購，完成線上品管、檢測、組裝，包裝，並委由當地技術服務業者或夥伴代管工廠，營運總部得及時以遠端監控並分析線上所有信息。
舉例而言，車用電磁閥產業是高毛利、高成長的項目，C咖品牌產品不良率約5%，透過智能自動化可將製造部門人均產值增加四倍、不良率降至10ppm （約5,000之一） ，提高產品信賴度後， C咖供應商立馬升格變A咖分食市場 。
行政院既選定工具機、金屬加工、3C、食品、物流、農業、批發零售七大應用領域為擴散點，宜先以高毛利、高產值、高市占率的項目建立試煉場域，但導入生產力4.0的成敗關鍵仍在客戶的價值導向，即新創產品開發速度與既有產品須有可量化的效益指標；系統廠則專注解決產能、效率、人性化、良率的問題。
目前台灣自動化系統集成廠商與設備使用廠商仍有待加強智財權信賴保護倫理，業界與使用廠商應多創新、少侵權、多培訓、少挖角，才能孵育出世界級PRO 4.0的系統大廠。
（作者是前高雄縣副縣長、南科產經協會競爭力專家委員）
管理講堂／知人善任 大智慧
2015-06-16 04:07:22 經濟日報 張威龍
《老子道德經》第33章：「知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。知足者富。強行者有志。不失其所者久。」意指：能瞭解、認識別人是機智，能認識、瞭解自己是聰明。能戰勝別人是有力量，能克制自己的弱點才算強者。知道滿足的人才是富有的人。堅持力行、努力不懈的就是有志。不離失本分的人就能長久不衰。
知道別人是一種智慧，孔子教給我們知人九條智慧也是做人的法則。可提供管理者識人、用人、做人的參考：
1、遠使之而觀其忠。考察一個人可將其派到遠地，讓他獨立工作幾月，再觀察其行為。當管理者讓其獨立管理分工廠或分公司，是否會主動彙報、請示，還是不把管理者放在眼裡呢？
是否優秀重點要注意其忠誠與否。
2、近使之而觀其敬。管理者要有銳利的識人眼光，一看就知道這個人怎麼樣。
管理者要觀看員工，員工也要會看懂管理者的眼光，應具特別謙虛、謹慎眼光看懂管理者在想什麼。
處在複雜的內外環境中，若看不出現象後面的本質就無法正確解決問題，所以銳利眼光是本領和智慧。
3、煩使之而觀其能。做高層管理者必須要有能力，知識是學來的，能力是練出來的，有的人很有能力，有的人一肚子知識能力不行，所以能力要練。因此，管理者可指派些繁瑣事看其工作能力，溝通協調能力及團隊配合力。
4、卒然問焉而觀其知。高級的管理者可經由突然問員工一些問題，目的在考察該員工如何回應。有能力還必須有知識，知識一定要不斷增強提升，不僅是知道，還要有智慧，有知識有智慧。
什麼叫做智慧？就是要利用知識轉化為解決問題的智慧。
5、急與之期而觀其信。管理者可派給一個緊急任務，要求半年要完成並提報結果。這主要在考察是否說話不算數，只會拍胸脯口頭保證完成，但是卻無法如期完成，故其做人、辦事情的信用就有問題。
6、委之以財而觀其仁。觀察部屬對財富的智慧，是否不貪，是否廉潔，不貪、廉潔是高水準，但是真正高水準的是仁，要做到愛惜財力、物力不亂花，然而現今很多人做不到，貪污受賄時有耳聞。
7、告之以危而觀其節。管理者讓部屬去做一件危險的事情，觀察期是否怕失敗不敢做。
而比勇敢更重要的是堅守氣節，堅守氣節永遠可以勇敢到底，當危險出現時就可以觀察這個人能否堅守氣節及勇於承事。
8、醉之以酒而觀其則。好多人平時很好，但一喝酒就出洋相了。管理者考察一個人是，醉之以酒，觀察其言行。
即使是酒後亂七八糟的話可以說，但是關係重大的話一句都不能說。管理者可觀察其態度及嘴巴和口風。
9、雜之以處而觀其色。管理者有時可觀察其部屬，當面對應酬的聲色場所時，在面對眾多美女時是否能坐懷不亂還是就亂說亂動亂摸。
一個人就算有才能，最怕因為好色而走到邪路上，結果傷害自己、家庭或企業。
所以，老子所提「知人者智，自知者明，自勝者強」，不但可作為現代錯綜環境下，管理者如何培育識人、用人的機智，也能經由不斷修煉而能認識、瞭解自己進而能克制自己的弱點的強者，才能帶領所有員工發揮所長達成企業目標。
（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授，本專欄每周二刊登）
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