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策略經營／紡拓會深度服務 帶產業走向國際
2015-06-17 04:01:09 經濟日報 潘羿菁
紡拓會秘書長黃偉基。 圖／經濟日報提供
分享台灣紡織產業是早期台灣創匯產業之一，但隨著全球環境改變，下游成衣廠外移，刺激國內紡織業升級轉型，而身為台灣推動紡織產業發展的法人單位──紡拓會，從過去到現在，一直扮演重要角色，從事紡織推廣工作的紡拓會秘書長黃偉基說，自己有個願景，希望紡拓會可以成為亞太地區專業的行銷與設計單位。
為創匯產業注活水
1975年歐洲經濟共同體（EEC）為保護其會員國的紡織工業，因此對各國提出進口設限以及談判，當時我國與歐洲各國無外交關係，為了要保障我國紡織品在歐洲市場的利益，政府輔導民間紡織業者，捐助基金成立紡拓會。
也因為紡拓會為業者合資成立，董事長由業界兼任，負責督導紡拓會業務，秘書長則是實際執行，而黃偉基擔任秘書長今年邁入第10年，對於目前紡拓會的定位，他認為，「深度服務」才能提供產業界的需要。
黃偉基分析，組團參展或是自行辦展，只要找到策展單位以及旅行社，就可以執行，所以即便是廠商也可以委託策展單位辦展，紡拓會不能只是甘於提供一般行政服務。
服務企業開發市場
他進一步說，主動找買主、找市場，必須做到企業做不到的事情，讓紡拓會帶領紡織產業有條路走。
第一步就是接觸買主，黃偉基說，會要求同仁在展覽現場必須主動換名片，後續更要保持密切聯繫，幾年下來就能累積完整、龐大的資料庫，而且是有效的資料，更是企業主亟待發掘的寶藏。
第二步，積極融入國際組織，包括國際服裝聯盟（IAF）與國際紡織聯盟（ITMF）、世界體育用品工業聯盟（WFSGI）以及全球成衣鞋類及紡織品倡議（GAFTI）等，黃偉基表示，第一年也許對方不知道紡拓會，第二年再交換名片，可能有點印象，第三年則開始熟識，藉由逐步打入國際組織，了解全球市場、各國紡織政策，甚至是核心決策者。
積極融入國際組織
黃偉基說， 近年來各大品牌商對於勞工福利規範要求相當高，執行力道也不同，造成供應鏈的困擾。
他舉例，台資在尼加拉瓜設立成衣廠，品牌客戶規定一定人數以上，必須設立200間廁所，成衣老闆也乖乖搭建200間廁所，但是當地工人只喜歡去離工作崗位最近的廁所，距離較遠的廁所就沒人用，品牌客戶聘請的稽察單位因而開罰，讓成衣廠覺得很莫名其妙。
紡拓會評估這項議題對於台灣紡織產業的重要性，積極在國際間提出，需要進一步重視，因此IAF提名紡拓會擔任「全球責任委員會」主席，研擬產業標準。
黃偉基說，標準化的好處在於，所有供應商在進行服裝製作或成品製作，甚至是布料廠的染整等，面對品牌商進行稽核時能有一致的標準，進而可降低供應鏈在這方面所投入的資源及運作成本， 再將所降低的成本回饋予客戶或消費者。
他認為，這並非單一廠商可以做到的事情，必須由法人單位來執行。
黃偉基認為，在法人單位做事，就如同經營企業般，必須要有遠見。
儘管台灣紡織業在全球供應鏈占有舉足輕重的地位，機能性等同於台灣紡織業，但是他也提到，台灣投資環境趨於惡化，染整廠面對不斷提升的環保標準，其成本高出不少，同時，政府如何確保穩定供電的問題。另外，水價太便宜，民眾節約用水的觀念不高，都是讓台灣紡織業投資卻步的原因。
古書今贏／企業求才 要捨得付出
2015-06-17 04:01:10 經濟日報 劉順杰
到了畢業季，失業率似乎仍然偏高，企業找不到人才，到底是應徵的人眼高手低，不想工作，還是企業缺乏吸引條件，才讓應該就業的人，寧可選擇等待機會或虛耗人生？
大企業挾帶優渥的條件，透過傳媒吸引更多更好的人才，常讓許多中小企業氣得牙癢癢的。因為職員工跳槽，不但原來的工作必須有人立刻遞補，增加銜接人員工作壓力，甚至還會影響士氣。
選擇到大企業的人，剛開始滿心歡喜，好不容易要大展「長才」，才發現自己只是「常材」，不符新公司的需要，還發現新公司已經為自己安排一大堆備胎，於是開始「抓地力」不牢。隔沒多久，就從亮晶晶的鋼圈上被替換下來，才知道大企業口中的人才有時等於耗材。
企業光靠開出優厚的條件，不一定能夠吸引到好的人才，把人才用到磨耗後再找新人替換，雙方的關係建築在利益的基礎，不容易產生真的感情。如果用到心術不正的人，「交金」不「交心」，自然會找機會各取所需，利用職權大撈一筆。
有時人流如水流，不是不想留；韓非子外儲說右上：宋國有個賣酒的人，從不偷斤減兩，招牌又高，服務又好，偏偏生意差到酒放到酸都賣不出去。百思不解之下，請教他的朋友楊倩，楊倩告訴他：「因為你家內有惡犬，小孩子幫大人買酒的時候，狗會衝出來咬人，這就是原因。」重要職缺有限，難免會有人卡位，或是不服新人管，惟有先做好事前的溝通，建立友善積極的文化，才能避免此階段的組織衝突。
要留住好人才，經營者的企圖心和對人才的敬重心非常重要，為營運績效停滯而苦惱的經營者，可以靜心思考該怎麼做。
戰國時代，燕昭王即位，想到國小力弱，向郭隗請教。郭隗告訴昭王：「帝者與師處，王者與友處，霸者與臣處，亡國者與役處」。又說：「謙卑向賢人求教，比自己強過百倍的人，會來幫忙成就帝業；以身作則在前，比別人後休息，如此一來，比自己強過十倍的人，會來幫忙成就王業；有樣學樣，只能獲得平庸的部屬；指揮東和指揮西，斜眼看人罵人打人，只能吸引沒有能力和卑劣的人」。在昭王的勵精圖治下，果然獲得樂毅、鄒衍、劇辛等賢才，在昭王28年大破齊國。
企業「求人」過程中，若暫時無法提出優渥的吸引條件時，千萬不要吝於「付出可以付出的」。此外，培育內部的人才和招募外部人才 一樣重要，嘴巴說「該來的沒來」，會讓「不該走的也走了」，企業實力必須靠學習和努力才能累積成長，如果能用心用力、願意付出，必能等到好夥伴，天下何其大，逐步可以逐鹿。
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問，本專欄隔周三刊登）
服務線上／服務科技化 要貼近人性
2015-06-17 04:01:10 經濟日報 黃冠穎
飯店業拚科技化，香格里拉台北遠東大飯店行銷公關部協理吳佳穎表示，科技化服務是飯店未來趨勢，但人員服務不僅不會被取代，還要進一步協助客人更貼近日常生活。
吳佳穎指出，科技化也要考量客人的習性，例如數位管家在操作上設計成友善介面，把客人當作孩子，所有操作選項在第一頁就能看見，以一般智慧機思惟去操作就可以。
「科技始終來自於人性」，但風格迥異的飯店對「賓至如歸」的定義也不盡相同，例如W飯店認為運用智慧機開門更貼近客人習性，但在創新不落人後的台北晶華酒店卻堅持不使用房卡，反而保留傳統鑰匙「家的感覺」。
W飯店斥資300萬元的SPG智能入住系統上線一個月以來，平均每天約有15組到20組客人會使用，占整體比重約3%，陳祖平指出，W飯店許多客人追求最新、最時尚，飯店希望能掌握未來的趨勢，也讓消費者有更多選擇。
晶華酒店雖然在訂房系統力求精簡客人操作程序，但還是希望保有操作手感，例如許多新飯店中控都採用電子式，晶華旗下新飯店考量客人習慣，依舊採用按鈕。
晶華行銷副總經理張筠表示，電子產品日新月異發展太快，大量投資硬體很快就會被淘汰，除了跟上科技趨勢之外，飯店更需要去思考什麼元素必須被保留。
財經筆記／資本家不是白馬騎士
2015-06-17 04:01:10 經濟日報 順榮
我不是白馬騎士，當然，我長得不像金城武，所以我也不是白馬王子。所以，遇上講道義的流氓投資人、創投，資本家怎麼辦？
朋友以私募方式入主了一家IC設計公司，免除了公司的滅頂之災──被系統商敵意購併。也算是某種型式的管理層買下（MBO），保全了管理團隊。
但是，取得關鍵股權的代價只能救急，不能救窮，因此必須立即現增，他願意開放一樣的取得成本讓外資認股，並和管理團隊簽下切結書，即如果公司不上市的附買回條款。
我認為其實這些都不用。第一，可以簽對賭的投資協議（Term sheet），但公司的成長比上市更有意義。二則是管理層如果領限制性股票，保持一定期權比例不稀釋，對投資人是更好的保障。
以下用實際案例說明和外資談判上的幾個重要原則：
一、師出有名
例如資本額5,000萬台幣要引進1,000萬美元，這一定不是營運資金需求而已，而是屬於資本投資。既然是資本投資，那麼計算公司價值的基準，至少要看未來三到五年的成長價值，而不是只看目前的帳面價值及淨資產去加成。因此評價基礎要有共識。
二、境外決戰
外資是財務性投資人而非策略性投資人，怎麼出場比他占有多少股權重要。
但台灣因為有同股同權的限制，因此最好安排在境外以大股東和外資合資公司的名義再投資進來。
投資條件在境外完成，境內要用的資金按計劃由境外注入分期到位（可以用可轉換特別股規範），一方面減少稀釋股權的衝擊，對雙方也公平。
至於境外股權，可以外資現金出資80%、經營團隊以技術股占20%名義股份，但投票權比例第一年分配經營團隊對外資可以51：49，但境外合資公司的term sheet要和律師好好研究，例如哪些屬於重大決議事項，或者加上業績對賭條款（如：第二年業績必須成長多少、獲利至少多少，如沒達到調整投票權比例，研發或業績主管必須做滿三年級和鎖股）或者出場條件（如上市前半年轉多少比例為境內上市公司普通股）。
三、捍衛疆土
上述的境外架構，必要時可以加入核心管理團隊的「期權池（option pool）」（例如不低於10%），以穩定外資信心，至於境內現金增資注資，可以訂定股份比例規範原始大股東在以後的增資後股權比例都不能低於XX%，或者必須固定持股比例。但這樣的話意味著這家公司未來的主要退出方式就不見得是上市，每次現增的價格可以先議定，例如先談好1,000萬美元，但初期200萬美元，用xx元，一年後若業績達成用xx元＋20%~30%認購，但不高於下輪財務性投資人認購價格。
四、平衡權益
如果還是擔心進來的外資太強勢，可以適時引進國內創投，因為他們立場一定不會一致，或者每次的增資都要求要買一定比例的原股東老股（而原股東可以賣老認新）。
此外，董事席次的安排也是一個可以運用的工具，在特別決議事項要謹慎攻防，同時給予負責平衡的外部小股東（如國內創投）在某些事項上有一票否決權（必須是對我方有利的）。
（作者是前香港投資公司合夥董事，現為財經部落客）
2015-06-17 04:01:09 經濟日報 潘羿菁
紡拓會秘書長黃偉基。 圖／經濟日報提供
分享台灣紡織產業是早期台灣創匯產業之一，但隨著全球環境改變，下游成衣廠外移，刺激國內紡織業升級轉型，而身為台灣推動紡織產業發展的法人單位──紡拓會，從過去到現在，一直扮演重要角色，從事紡織推廣工作的紡拓會秘書長黃偉基說，自己有個願景，希望紡拓會可以成為亞太地區專業的行銷與設計單位。
為創匯產業注活水
1975年歐洲經濟共同體（EEC）為保護其會員國的紡織工業，因此對各國提出進口設限以及談判，當時我國與歐洲各國無外交關係，為了要保障我國紡織品在歐洲市場的利益，政府輔導民間紡織業者，捐助基金成立紡拓會。
也因為紡拓會為業者合資成立，董事長由業界兼任，負責督導紡拓會業務，秘書長則是實際執行，而黃偉基擔任秘書長今年邁入第10年，對於目前紡拓會的定位，他認為，「深度服務」才能提供產業界的需要。
黃偉基分析，組團參展或是自行辦展，只要找到策展單位以及旅行社，就可以執行，所以即便是廠商也可以委託策展單位辦展，紡拓會不能只是甘於提供一般行政服務。
服務企業開發市場
他進一步說，主動找買主、找市場，必須做到企業做不到的事情，讓紡拓會帶領紡織產業有條路走。
第一步就是接觸買主，黃偉基說，會要求同仁在展覽現場必須主動換名片，後續更要保持密切聯繫，幾年下來就能累積完整、龐大的資料庫，而且是有效的資料，更是企業主亟待發掘的寶藏。
第二步，積極融入國際組織，包括國際服裝聯盟（IAF）與國際紡織聯盟（ITMF）、世界體育用品工業聯盟（WFSGI）以及全球成衣鞋類及紡織品倡議（GAFTI）等，黃偉基表示，第一年也許對方不知道紡拓會，第二年再交換名片，可能有點印象，第三年則開始熟識，藉由逐步打入國際組織，了解全球市場、各國紡織政策，甚至是核心決策者。
積極融入國際組織
黃偉基說， 近年來各大品牌商對於勞工福利規範要求相當高，執行力道也不同，造成供應鏈的困擾。
他舉例，台資在尼加拉瓜設立成衣廠，品牌客戶規定一定人數以上，必須設立200間廁所，成衣老闆也乖乖搭建200間廁所，但是當地工人只喜歡去離工作崗位最近的廁所，距離較遠的廁所就沒人用，品牌客戶聘請的稽察單位因而開罰，讓成衣廠覺得很莫名其妙。
紡拓會評估這項議題對於台灣紡織產業的重要性，積極在國際間提出，需要進一步重視，因此IAF提名紡拓會擔任「全球責任委員會」主席，研擬產業標準。
黃偉基說，標準化的好處在於，所有供應商在進行服裝製作或成品製作，甚至是布料廠的染整等，面對品牌商進行稽核時能有一致的標準，進而可降低供應鏈在這方面所投入的資源及運作成本， 再將所降低的成本回饋予客戶或消費者。
他認為，這並非單一廠商可以做到的事情，必須由法人單位來執行。
黃偉基認為，在法人單位做事，就如同經營企業般，必須要有遠見。
儘管台灣紡織業在全球供應鏈占有舉足輕重的地位，機能性等同於台灣紡織業，但是他也提到，台灣投資環境趨於惡化，染整廠面對不斷提升的環保標準，其成本高出不少，同時，政府如何確保穩定供電的問題。另外，水價太便宜，民眾節約用水的觀念不高，都是讓台灣紡織業投資卻步的原因。
古書今贏／企業求才 要捨得付出
2015-06-17 04:01:10 經濟日報 劉順杰
到了畢業季，失業率似乎仍然偏高，企業找不到人才，到底是應徵的人眼高手低，不想工作，還是企業缺乏吸引條件，才讓應該就業的人，寧可選擇等待機會或虛耗人生？
大企業挾帶優渥的條件，透過傳媒吸引更多更好的人才，常讓許多中小企業氣得牙癢癢的。因為職員工跳槽，不但原來的工作必須有人立刻遞補，增加銜接人員工作壓力，甚至還會影響士氣。
選擇到大企業的人，剛開始滿心歡喜，好不容易要大展「長才」，才發現自己只是「常材」，不符新公司的需要，還發現新公司已經為自己安排一大堆備胎，於是開始「抓地力」不牢。隔沒多久，就從亮晶晶的鋼圈上被替換下來，才知道大企業口中的人才有時等於耗材。
企業光靠開出優厚的條件，不一定能夠吸引到好的人才，把人才用到磨耗後再找新人替換，雙方的關係建築在利益的基礎，不容易產生真的感情。如果用到心術不正的人，「交金」不「交心」，自然會找機會各取所需，利用職權大撈一筆。
有時人流如水流，不是不想留；韓非子外儲說右上：宋國有個賣酒的人，從不偷斤減兩，招牌又高，服務又好，偏偏生意差到酒放到酸都賣不出去。百思不解之下，請教他的朋友楊倩，楊倩告訴他：「因為你家內有惡犬，小孩子幫大人買酒的時候，狗會衝出來咬人，這就是原因。」重要職缺有限，難免會有人卡位，或是不服新人管，惟有先做好事前的溝通，建立友善積極的文化，才能避免此階段的組織衝突。
要留住好人才，經營者的企圖心和對人才的敬重心非常重要，為營運績效停滯而苦惱的經營者，可以靜心思考該怎麼做。
戰國時代，燕昭王即位，想到國小力弱，向郭隗請教。郭隗告訴昭王：「帝者與師處，王者與友處，霸者與臣處，亡國者與役處」。又說：「謙卑向賢人求教，比自己強過百倍的人，會來幫忙成就帝業；以身作則在前，比別人後休息，如此一來，比自己強過十倍的人，會來幫忙成就王業；有樣學樣，只能獲得平庸的部屬；指揮東和指揮西，斜眼看人罵人打人，只能吸引沒有能力和卑劣的人」。在昭王的勵精圖治下，果然獲得樂毅、鄒衍、劇辛等賢才，在昭王28年大破齊國。
企業「求人」過程中，若暫時無法提出優渥的吸引條件時，千萬不要吝於「付出可以付出的」。此外，培育內部的人才和招募外部人才 一樣重要，嘴巴說「該來的沒來」，會讓「不該走的也走了」，企業實力必須靠學習和努力才能累積成長，如果能用心用力、願意付出，必能等到好夥伴，天下何其大，逐步可以逐鹿。
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問，本專欄隔周三刊登）
服務線上／服務科技化 要貼近人性
2015-06-17 04:01:10 經濟日報 黃冠穎
飯店業拚科技化，香格里拉台北遠東大飯店行銷公關部協理吳佳穎表示，科技化服務是飯店未來趨勢，但人員服務不僅不會被取代，還要進一步協助客人更貼近日常生活。
吳佳穎指出，科技化也要考量客人的習性，例如數位管家在操作上設計成友善介面，把客人當作孩子，所有操作選項在第一頁就能看見，以一般智慧機思惟去操作就可以。
「科技始終來自於人性」，但風格迥異的飯店對「賓至如歸」的定義也不盡相同，例如W飯店認為運用智慧機開門更貼近客人習性，但在創新不落人後的台北晶華酒店卻堅持不使用房卡，反而保留傳統鑰匙「家的感覺」。
W飯店斥資300萬元的SPG智能入住系統上線一個月以來，平均每天約有15組到20組客人會使用，占整體比重約3%，陳祖平指出，W飯店許多客人追求最新、最時尚，飯店希望能掌握未來的趨勢，也讓消費者有更多選擇。
晶華酒店雖然在訂房系統力求精簡客人操作程序，但還是希望保有操作手感，例如許多新飯店中控都採用電子式，晶華旗下新飯店考量客人習慣，依舊採用按鈕。
晶華行銷副總經理張筠表示，電子產品日新月異發展太快，大量投資硬體很快就會被淘汰，除了跟上科技趨勢之外，飯店更需要去思考什麼元素必須被保留。
財經筆記／資本家不是白馬騎士
2015-06-17 04:01:10 經濟日報 順榮
我不是白馬騎士，當然，我長得不像金城武，所以我也不是白馬王子。所以，遇上講道義的流氓投資人、創投，資本家怎麼辦？
朋友以私募方式入主了一家IC設計公司，免除了公司的滅頂之災──被系統商敵意購併。也算是某種型式的管理層買下（MBO），保全了管理團隊。
但是，取得關鍵股權的代價只能救急，不能救窮，因此必須立即現增，他願意開放一樣的取得成本讓外資認股，並和管理團隊簽下切結書，即如果公司不上市的附買回條款。
我認為其實這些都不用。第一，可以簽對賭的投資協議（Term sheet），但公司的成長比上市更有意義。二則是管理層如果領限制性股票，保持一定期權比例不稀釋，對投資人是更好的保障。
以下用實際案例說明和外資談判上的幾個重要原則：
一、師出有名
例如資本額5,000萬台幣要引進1,000萬美元，這一定不是營運資金需求而已，而是屬於資本投資。既然是資本投資，那麼計算公司價值的基準，至少要看未來三到五年的成長價值，而不是只看目前的帳面價值及淨資產去加成。因此評價基礎要有共識。
二、境外決戰
外資是財務性投資人而非策略性投資人，怎麼出場比他占有多少股權重要。
但台灣因為有同股同權的限制，因此最好安排在境外以大股東和外資合資公司的名義再投資進來。
投資條件在境外完成，境內要用的資金按計劃由境外注入分期到位（可以用可轉換特別股規範），一方面減少稀釋股權的衝擊，對雙方也公平。
至於境外股權，可以外資現金出資80%、經營團隊以技術股占20%名義股份，但投票權比例第一年分配經營團隊對外資可以51：49，但境外合資公司的term sheet要和律師好好研究，例如哪些屬於重大決議事項，或者加上業績對賭條款（如：第二年業績必須成長多少、獲利至少多少，如沒達到調整投票權比例，研發或業績主管必須做滿三年級和鎖股）或者出場條件（如上市前半年轉多少比例為境內上市公司普通股）。
三、捍衛疆土
上述的境外架構，必要時可以加入核心管理團隊的「期權池（option pool）」（例如不低於10%），以穩定外資信心，至於境內現金增資注資，可以訂定股份比例規範原始大股東在以後的增資後股權比例都不能低於XX%，或者必須固定持股比例。但這樣的話意味著這家公司未來的主要退出方式就不見得是上市，每次現增的價格可以先議定，例如先談好1,000萬美元，但初期200萬美元，用xx元，一年後若業績達成用xx元＋20%~30%認購，但不高於下輪財務性投資人認購價格。
四、平衡權益
如果還是擔心進來的外資太強勢，可以適時引進國內創投，因為他們立場一定不會一致，或者每次的增資都要求要買一定比例的原股東老股（而原股東可以賣老認新）。
此外，董事席次的安排也是一個可以運用的工具，在特別決議事項要謹慎攻防，同時給予負責平衡的外部小股東（如國內創投）在某些事項上有一票否決權（必須是對我方有利的）。
（作者是前香港投資公司合夥董事，現為財經部落客）
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