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上班卒仔照子放亮／盪鞦韆
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2016-03-17 01:10 經濟日報 周怡秀
坐上久未戲耍的鞦韆，剛開始時起步不佳，後來再怎麼調整都盪不高。於是我決定重新再來，這一次角度對了，用對力也就盪得愈來愈高。
進入了正軌後，只需少少的力氣，就能維持在一定的弧度上，但若一偷懶就會慢慢的往下墜，最後靜止回到平地。
【心得分享】
如同盪鞦韆，一開始方向正確，對於事業的起步有重大的作用，雖然有時無法判斷是否正確，但一旦發現有異狀就隨時調整。盪出一個軌道後，要往上衝高時腹肌大腿手腕都要使力，就像事業在衝刺時努力是少不了的。
經過一番付出後，鞦韆會回報給你嶄新高度，此時看天空的視野更廣更遠，就如同爬升到一個地位後，接觸到的層面視角權力都更上層樓。
此時可能無需像剛開始一樣的艱辛，但還是要維持努力，否則無情的競爭就會像重力一樣，讓你跌回原地。
（作者服務於外商公司）
創新平台／PCOLED藍光一現 照亮產業
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2016-03-17 01:10 經濟日報 李珣瑛
接近自然光、光線柔和舒適，可肉眼直視的OLED有機二極體照明技術，被視為新世代照明的新星。工研院IEK指出，2020年全球固態照明元件市場規模將達240億美元，其中OLED照明達56億美元，約占固態照明市場的四分之一。
然而，最受產業期待的白光OLED，卻存在著一個長久以來的難題──目前國內外研發白光OLED照明主要採用的藍光磷材料，效率高，但是平均壽命僅有數百個小時，成為產業化最大的瓶頸。
國內外各家公司及單位長期投入龐大研發資源，總是無法找到理想解決方案。而來自工研院研發團隊的「藍光一現」，卻為這個各界束手無策的問題找到釜底抽薪的解決之道，可以不使用任何藍光材料，以前瞻的技術讓綠光材料成為藍光來源。
工研院PCOLED (Plasmon-coupled Organic LED)的 OLED表面電漿耦合增益技術，讓OLED的壽命可延長達20倍之多，並以此項技術獲得2015年美國百大科技研發獎，成為照亮台灣OLED照明產業的契機。
研發團隊的靈魂人物工研院綠能所經理陳世溥表示，OLED表面電漿耦合增益技術，原本只是實驗中偶然一現的巧合。
「這實在是一次美麗的偶然，我們是在進行綠光材料的發光結構實驗時，發現綠光材料居然發出了不可能的藍光。」
陳世溥博士笑談當初的發現，「我們驚覺這或許就是改變白光OLED命運的一大契機，因為綠光材料的壽命較藍光長了許多。」
然而實驗室中的偶然，要成為產業需要的必然，還得經過重重的驗證才行。
「為了建立再現性，我們進行了物理原理驗證、設計綠光材料的特殊結構、不斷調整參數，終於歸納出當初綠光材料發出藍光的原因及方法。」團隊成員李中裕博士強調，「過去許多方法都是採用化學途徑，卻總是無法突破，但我們採用物理思維來解釋現象，才促成了這次突破。」
工研院來自物理、材料、光電、化學等多重領域背景的研發團隊抓住這個瞬間發現，透過多元思考、跳脫框架的嘗試，鑽研綠光材料的特殊結構、完成物理原理驗證，終於設計出在超薄的OLED結構中，利用兩層金屬夾有機材料來產生平面型電漿耦合效應，成功讓長壽命、高效率綠光材料的發光頻譜轉換為藍光！
目前工研院掌握OLED關鍵材料以及製程技術，已成功點亮10cm x 10cm大面積白光模組，成為產業化的基礎。更布局了此項技術的台灣、德國、美國及中國大陸等國專利。
在產業化方面，也與國內第二大PMOLED廠智晶光電技術合作，預計2016年推動建置PCOLED量產線的計畫。
工研院PCOLED技術能夠促成發光效率更高、材料壽命更長、成本更低的OLED，未來若進一步導入車用、穿戴式裝置、醫療、商場、廣告、高階室內照明等領域，將可為產業帶來更多商機。
業務最前線／放大格局 創新價值
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2016-03-17 01:10 經濟日報 吳育宏
中國大陸的紅色供應鏈崛起，開始搶攻原本屬於日、韓、台灣的製造業訂單，而緊追在後的，則是東南亞的新興國家，也正在承接以往由中國製造的低技術門檻產品訂單。
簡言之，不管在哪個產業、哪種產品，未來你的客戶永遠找得到更低的報價。
因此若B2B業務人員還著重在「性價比」（Capability / Price），還圍繞在價格、規格的比較，恐怕他的個人價值、他的公司甚至產業，會因為這樣的思維愈做愈小。
有一次國際展會上，客戶拿中國白牌製造商的報價來對我施壓。
對方表示不管是歐美還是亞洲品牌，同樣都是「Made in China」，為何我的報價高出許多？我的想法和說法很簡單，那就是當客戶只看得到「報價單」上的資訊，你就必須帶領他看到報價單以外的世界。
我請客戶一起做估算，產品離開工廠的價格（Ex-work term）之外，他真正在整個供應鏈上的成本還包括：內陸運輸、國際運輸、進出口報關、產品認證、安裝、教育訓練、維修保養等，這些流程加總的成本遠高於產品本身的單價，而執行這些流程的效率高低、品質好壞，對他整體經營的成敗影響深遠。
我提醒客戶，他不是在選一個產品，或是報價單上一個漂亮的數字。他在選的是一個團隊，甚至是一條截然不同的「供應鏈」。
如果客戶只想到一個產品，你就應該帶他看到一個產業。
業務員本身要先具備這樣的格局，才有可能說服、影響和教育客戶。
這也是為什麼業務員必須具備跨部門甚至跨產業的知識，因為業務員的格局，決定他可以創造的價值。
我相信不管歐美或者亞洲廠商，未來只會面臨更多「低成本」的競爭，如果我們對客戶整體產業結構不夠瞭解，對於完整價值鏈的分析不夠深入，絕對無法擺脫數字競爭的遊戲。
更值得警惕的事實是，這些以成本為競爭優勢的廠商，技術和品質進步的速度愈來愈快，低成本不一定代表低品質，平價時尚或是低價奢侈品的趨勢背後，看得出許多產業發展的端倪。
要發展高價值、高價格，就必須更著重技術創新和整體流程的改善，光停在產品、硬體本身是不夠的。
總結來說，企業調整成本結構、追求低價格來獲利的路無法長久，而追求高價值的另一條路勢在必行，但是成功只會集中在少數人身上。
（作者是LAICA萊卡公司營運協理）
智慧經營／林榮烈 喚醒員工銷售熱情
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2016-03-17 01:10 經濟日報 潘羿菁
國營事業中油公司，一年營業額高達9,000億元，旗下共計八大事業部，其中，油品行銷事業部營收占比逾一成，油品銷售是中油本業，但近年來也開始多角化經營，賣起禮盒、洗車服務、輪胎修配等，幕後「操盤者」為油品行銷事業部執行長林榮烈，他笑著說，加油站就是一個舞台，每個同仁可以在舞台發揮所長、嶄露頭角！
中油油銷部舉行多角化績優掌聲大會，頒發獎項表揚各地加油站行銷達人，感謝他們的辛苦與奉獻，林榮烈特別換上夏威夷衫，在門口跳跳躍躍迎接。 中油／提供
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多角經營 提高業外收益
中油是林榮烈第二份工作，絕大部分人生都在中油服務，他的第一份工作是小學老師，所以至今中油同仁私底下都稱呼他「林老師」，回憶起為何進入中油，林榮烈理由很簡單，就是想看看大公司環境。
29歲那年，他辭掉鐵飯碗，捧起另一個鐵飯碗──中油，一做就是36年頭，大部分都在油銷部服務，2010年轉調到液化石油氣事業部，經過四年後，又回鍋油銷事業部。
近年來，油銷事業部相當忙碌，推出中秋節禮盒、春節禮盒、輪胎服務中心，又進軍家庭清潔用品市場，不斷攻占媒體版面，多角化經營活躍程度比本業還高。
談起多角化經營，林榮烈坦言最大的困難是公司內部，畢竟為國營企業，有同仁認為，單純賣汽、柴油就好了，為何還要「幫忙」推銷其他產品，抗拒心會有，也是自然。
除了心理層面，他說，國營公司的獎金制度不彈性，多賣產品，不會有額外獎勵金，一開始很難在內部立即達成共識，所以要想辦法，在資源較少的情況下，還能營造出大家願意投入的環境。
他的作法就是從組織當中找到想法接近的同事，一同來推動業務。「當十人組織中，只有一個人做，非常辛苦，但去感染另一個人，就會變成兩個人在做，再擴大感染，最後變成六個人投入後，剩餘四個人反而有壓力，不得不做」。
雖然這四人會做得不情願，但林榮烈相信，每個人內心都有熱情，只要被喚醒，自然就會轉為心甘情願，而要喚醒同仁熱情沒有撇步，就是上頭長官不能吝於給予掌聲、鼓勵。
長官跳舞 感謝行銷達人
去年7月油銷部舉行多角化績優掌聲大會，頒發獎項表揚各地加油站行銷達人，感謝他們的辛苦與奉獻，林榮烈特別換上夏威夷衫，在門口跳跳躍躍迎接行銷達人。
除此之外，林榮烈也會邀請外部專家演講、上課，或是邀請同仁經驗分享。
他舉例，之前中油販售外形為小巧精緻直升機的汽車芳香劑，加油站同仁就向計程車司機推銷，運將直說，「你看我這邊都掛五部了，你講一個理由說服得了我，我就再買」。
那位同仁反應很快地說，「你再跟我買一部，就可以當中隊長」。運將聽得開心，毫不猶豫就買單。
林榮烈說，人與人互動要恰到其分是門學問，而中油透過加油站販售商品，換個角度想，也是給予正職員工、工讀生一個舞台，透過這個舞台展現行銷才能，是最佳磨練場所。
這番道理驗證在台中大雅加油站得到很好的應證，林榮烈提到，之前有一個顧客，每次都會刻意弄掉鈔票，讓工讀生從地上撿錢，而且專找同一個工讀生，在外人眼裡，就是來找碴。
隔兩周後，這名顧客拿出名片，原來是個大老闆，刻意弄掉鈔票是在測試該名工讀生的EQ，而因為同仁每次都不生氣，還笑臉盈盈，因此顧客主動邀請這名工讀生到自己公司上班，因此傳為佳話。
不過，由於國營事業的關係，同仁多做並沒有獎勵金，林榮烈也不禁歎氣，「就好像一群傻瓜，默默在做，互相比銷售實績」。
所以也希望公司能從營業額提撥一定比例做為同仁獎勵金，如此一來，同仁不僅有長官掌聲，還有實質獎勵金，雙管齊下形成「一加一大於二」的效果。
培育人才 採行輪調制度
談起人才管理，林榮烈去年一口氣輪調20多人，規模相當大，被輪調的同仁，事先沒有接獲通知，一紙人事令就這麼下來，甚至有人會衝來抗議。
林榮烈說，很多公司有輪調制度，主要目的為防弊，但站在我的角度，是為了培育人才。
「同仁在自己專業領域做事，當然會得心應手，但久而久之就會陷入在專長的小框框中，藉由輪調，把同仁調到非專業領域，如此一來，同仁就要向前輩請教、學習，不僅是學到新事物，也會擴大視野，從專才變成通才，而對於未來協調工作，自然會多一份體諒。」
回首在中油工作36年，林榮烈一直秉持著傳承心情，在他這一任期要打好基礎，很多問題最好在自己這一棒就能處理掉。
他說，「這一棒要跑好，才能交給下一棒」。
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2016-03-17 01:10 經濟日報 周怡秀
坐上久未戲耍的鞦韆，剛開始時起步不佳，後來再怎麼調整都盪不高。於是我決定重新再來，這一次角度對了，用對力也就盪得愈來愈高。
進入了正軌後，只需少少的力氣，就能維持在一定的弧度上，但若一偷懶就會慢慢的往下墜，最後靜止回到平地。
【心得分享】
如同盪鞦韆，一開始方向正確，對於事業的起步有重大的作用，雖然有時無法判斷是否正確，但一旦發現有異狀就隨時調整。盪出一個軌道後，要往上衝高時腹肌大腿手腕都要使力，就像事業在衝刺時努力是少不了的。
經過一番付出後，鞦韆會回報給你嶄新高度，此時看天空的視野更廣更遠，就如同爬升到一個地位後，接觸到的層面視角權力都更上層樓。
此時可能無需像剛開始一樣的艱辛，但還是要維持努力，否則無情的競爭就會像重力一樣，讓你跌回原地。
（作者服務於外商公司）
創新平台／PCOLED藍光一現 照亮產業
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2016-03-17 01:10 經濟日報 李珣瑛
接近自然光、光線柔和舒適，可肉眼直視的OLED有機二極體照明技術，被視為新世代照明的新星。工研院IEK指出，2020年全球固態照明元件市場規模將達240億美元，其中OLED照明達56億美元，約占固態照明市場的四分之一。
然而，最受產業期待的白光OLED，卻存在著一個長久以來的難題──目前國內外研發白光OLED照明主要採用的藍光磷材料，效率高，但是平均壽命僅有數百個小時，成為產業化最大的瓶頸。
國內外各家公司及單位長期投入龐大研發資源，總是無法找到理想解決方案。而來自工研院研發團隊的「藍光一現」，卻為這個各界束手無策的問題找到釜底抽薪的解決之道，可以不使用任何藍光材料，以前瞻的技術讓綠光材料成為藍光來源。
工研院PCOLED (Plasmon-coupled Organic LED)的 OLED表面電漿耦合增益技術，讓OLED的壽命可延長達20倍之多，並以此項技術獲得2015年美國百大科技研發獎，成為照亮台灣OLED照明產業的契機。
研發團隊的靈魂人物工研院綠能所經理陳世溥表示，OLED表面電漿耦合增益技術，原本只是實驗中偶然一現的巧合。
「這實在是一次美麗的偶然，我們是在進行綠光材料的發光結構實驗時，發現綠光材料居然發出了不可能的藍光。」
陳世溥博士笑談當初的發現，「我們驚覺這或許就是改變白光OLED命運的一大契機，因為綠光材料的壽命較藍光長了許多。」
然而實驗室中的偶然，要成為產業需要的必然，還得經過重重的驗證才行。
「為了建立再現性，我們進行了物理原理驗證、設計綠光材料的特殊結構、不斷調整參數，終於歸納出當初綠光材料發出藍光的原因及方法。」團隊成員李中裕博士強調，「過去許多方法都是採用化學途徑，卻總是無法突破，但我們採用物理思維來解釋現象，才促成了這次突破。」
工研院來自物理、材料、光電、化學等多重領域背景的研發團隊抓住這個瞬間發現，透過多元思考、跳脫框架的嘗試，鑽研綠光材料的特殊結構、完成物理原理驗證，終於設計出在超薄的OLED結構中，利用兩層金屬夾有機材料來產生平面型電漿耦合效應，成功讓長壽命、高效率綠光材料的發光頻譜轉換為藍光！
目前工研院掌握OLED關鍵材料以及製程技術，已成功點亮10cm x 10cm大面積白光模組，成為產業化的基礎。更布局了此項技術的台灣、德國、美國及中國大陸等國專利。
在產業化方面，也與國內第二大PMOLED廠智晶光電技術合作，預計2016年推動建置PCOLED量產線的計畫。
工研院PCOLED技術能夠促成發光效率更高、材料壽命更長、成本更低的OLED，未來若進一步導入車用、穿戴式裝置、醫療、商場、廣告、高階室內照明等領域，將可為產業帶來更多商機。
業務最前線／放大格局 創新價值
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2016-03-17 01:10 經濟日報 吳育宏
中國大陸的紅色供應鏈崛起，開始搶攻原本屬於日、韓、台灣的製造業訂單，而緊追在後的，則是東南亞的新興國家，也正在承接以往由中國製造的低技術門檻產品訂單。
簡言之，不管在哪個產業、哪種產品，未來你的客戶永遠找得到更低的報價。
因此若B2B業務人員還著重在「性價比」（Capability / Price），還圍繞在價格、規格的比較，恐怕他的個人價值、他的公司甚至產業，會因為這樣的思維愈做愈小。
有一次國際展會上，客戶拿中國白牌製造商的報價來對我施壓。
對方表示不管是歐美還是亞洲品牌，同樣都是「Made in China」，為何我的報價高出許多？我的想法和說法很簡單，那就是當客戶只看得到「報價單」上的資訊，你就必須帶領他看到報價單以外的世界。
我請客戶一起做估算，產品離開工廠的價格（Ex-work term）之外，他真正在整個供應鏈上的成本還包括：內陸運輸、國際運輸、進出口報關、產品認證、安裝、教育訓練、維修保養等，這些流程加總的成本遠高於產品本身的單價，而執行這些流程的效率高低、品質好壞，對他整體經營的成敗影響深遠。
我提醒客戶，他不是在選一個產品，或是報價單上一個漂亮的數字。他在選的是一個團隊，甚至是一條截然不同的「供應鏈」。
如果客戶只想到一個產品，你就應該帶他看到一個產業。
業務員本身要先具備這樣的格局，才有可能說服、影響和教育客戶。
這也是為什麼業務員必須具備跨部門甚至跨產業的知識，因為業務員的格局，決定他可以創造的價值。
我相信不管歐美或者亞洲廠商，未來只會面臨更多「低成本」的競爭，如果我們對客戶整體產業結構不夠瞭解，對於完整價值鏈的分析不夠深入，絕對無法擺脫數字競爭的遊戲。
更值得警惕的事實是，這些以成本為競爭優勢的廠商，技術和品質進步的速度愈來愈快，低成本不一定代表低品質，平價時尚或是低價奢侈品的趨勢背後，看得出許多產業發展的端倪。
要發展高價值、高價格，就必須更著重技術創新和整體流程的改善，光停在產品、硬體本身是不夠的。
總結來說，企業調整成本結構、追求低價格來獲利的路無法長久，而追求高價值的另一條路勢在必行，但是成功只會集中在少數人身上。
（作者是LAICA萊卡公司營運協理）
智慧經營／林榮烈 喚醒員工銷售熱情
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2016-03-17 01:10 經濟日報 潘羿菁
國營事業中油公司，一年營業額高達9,000億元，旗下共計八大事業部，其中，油品行銷事業部營收占比逾一成，油品銷售是中油本業，但近年來也開始多角化經營，賣起禮盒、洗車服務、輪胎修配等，幕後「操盤者」為油品行銷事業部執行長林榮烈，他笑著說，加油站就是一個舞台，每個同仁可以在舞台發揮所長、嶄露頭角！
中油油銷部舉行多角化績優掌聲大會，頒發獎項表揚各地加油站行銷達人，感謝他們的辛苦與奉獻，林榮烈特別換上夏威夷衫，在門口跳跳躍躍迎接。 中油／提供
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中油是林榮烈第二份工作，絕大部分人生都在中油服務，他的第一份工作是小學老師，所以至今中油同仁私底下都稱呼他「林老師」，回憶起為何進入中油，林榮烈理由很簡單，就是想看看大公司環境。
29歲那年，他辭掉鐵飯碗，捧起另一個鐵飯碗──中油，一做就是36年頭，大部分都在油銷部服務，2010年轉調到液化石油氣事業部，經過四年後，又回鍋油銷事業部。
近年來，油銷事業部相當忙碌，推出中秋節禮盒、春節禮盒、輪胎服務中心，又進軍家庭清潔用品市場，不斷攻占媒體版面，多角化經營活躍程度比本業還高。
談起多角化經營，林榮烈坦言最大的困難是公司內部，畢竟為國營企業，有同仁認為，單純賣汽、柴油就好了，為何還要「幫忙」推銷其他產品，抗拒心會有，也是自然。
除了心理層面，他說，國營公司的獎金制度不彈性，多賣產品，不會有額外獎勵金，一開始很難在內部立即達成共識，所以要想辦法，在資源較少的情況下，還能營造出大家願意投入的環境。
他的作法就是從組織當中找到想法接近的同事，一同來推動業務。「當十人組織中，只有一個人做，非常辛苦，但去感染另一個人，就會變成兩個人在做，再擴大感染，最後變成六個人投入後，剩餘四個人反而有壓力，不得不做」。
雖然這四人會做得不情願，但林榮烈相信，每個人內心都有熱情，只要被喚醒，自然就會轉為心甘情願，而要喚醒同仁熱情沒有撇步，就是上頭長官不能吝於給予掌聲、鼓勵。
長官跳舞 感謝行銷達人
去年7月油銷部舉行多角化績優掌聲大會，頒發獎項表揚各地加油站行銷達人，感謝他們的辛苦與奉獻，林榮烈特別換上夏威夷衫，在門口跳跳躍躍迎接行銷達人。
除此之外，林榮烈也會邀請外部專家演講、上課，或是邀請同仁經驗分享。
他舉例，之前中油販售外形為小巧精緻直升機的汽車芳香劑，加油站同仁就向計程車司機推銷，運將直說，「你看我這邊都掛五部了，你講一個理由說服得了我，我就再買」。
那位同仁反應很快地說，「你再跟我買一部，就可以當中隊長」。運將聽得開心，毫不猶豫就買單。
林榮烈說，人與人互動要恰到其分是門學問，而中油透過加油站販售商品，換個角度想，也是給予正職員工、工讀生一個舞台，透過這個舞台展現行銷才能，是最佳磨練場所。
這番道理驗證在台中大雅加油站得到很好的應證，林榮烈提到，之前有一個顧客，每次都會刻意弄掉鈔票，讓工讀生從地上撿錢，而且專找同一個工讀生，在外人眼裡，就是來找碴。
隔兩周後，這名顧客拿出名片，原來是個大老闆，刻意弄掉鈔票是在測試該名工讀生的EQ，而因為同仁每次都不生氣，還笑臉盈盈，因此顧客主動邀請這名工讀生到自己公司上班，因此傳為佳話。
不過，由於國營事業的關係，同仁多做並沒有獎勵金，林榮烈也不禁歎氣，「就好像一群傻瓜，默默在做，互相比銷售實績」。
所以也希望公司能從營業額提撥一定比例做為同仁獎勵金，如此一來，同仁不僅有長官掌聲，還有實質獎勵金，雙管齊下形成「一加一大於二」的效果。
培育人才 採行輪調制度
談起人才管理，林榮烈去年一口氣輪調20多人，規模相當大，被輪調的同仁，事先沒有接獲通知，一紙人事令就這麼下來，甚至有人會衝來抗議。
林榮烈說，很多公司有輪調制度，主要目的為防弊，但站在我的角度，是為了培育人才。
「同仁在自己專業領域做事，當然會得心應手，但久而久之就會陷入在專長的小框框中，藉由輪調，把同仁調到非專業領域，如此一來，同仁就要向前輩請教、學習，不僅是學到新事物，也會擴大視野，從專才變成通才，而對於未來協調工作，自然會多一份體諒。」
回首在中油工作36年，林榮烈一直秉持著傳承心情，在他這一任期要打好基礎，很多問題最好在自己這一棒就能處理掉。
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