銷售物語／長尾理論的真相
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2016-03-16 04:08 經濟日報 陳紀元
99%的產品都有機會銷售，長尾產品將鹹魚翻生，一時間，長尾理論被說成是打破20/80法則的新經濟學，不講一下，好像水準不夠。其實長尾理論和大數據一樣，只對某些特定產業有益，並不見得放諸四海皆準。
在產品及業績分析，20/80法則認為80%的業績來自20%的產品，所以80%較不具銷售力的產品應予以調整。20/80現象普遍存在於社會的許多事務，所以稱為「神秘的不平衡」，不平衡調整後，新的不平衡又產生。
以有形產品的行銷而言，長尾理論比較適合電商平台，但對電商平台的產品供應鏈則可能是災難。
以網路書店為例，可以號稱有1億本書，很光彩，因為他們本身沒有庫存，書的庫存在出版社，一家出版社若出1,000本，那些非暢銷的存書是很可觀的，長尾是說還會有人買，這當然是，不過周轉率低要翻身，難；二方面庫存的損失並不低。
每個產業估算存貨價值不同，不過依我的經驗，庫存損失包括倉租、保險，倉管人雜費、庫存損耗、利息等費用或機會成本，一年約占存貨金額的25%。亦即存貨周轉率低的產品，若銷不出去，四年價值等於零。
也就是說四年沒賣掉的產品，在資產負債表上的存貨雖仍記有當初的生產成本，但若與每年損益表列出的各項費用相抵，該些存貨或已無淨值。
所以，對有存貨的企業，尤其是生產廠商，銷售周轉率低的產品絕對不會被保留，也就是說不會有長尾概念存在；縱想長尾，原物料供應鏈也不一定願意跟你長尾。
企業使用20/80法則，並不是只呆呆的看有20/80現象，或是只重視占80%業績的20%產品，而是去分析各經營要素間的關係，由於20/80只有多數與少數兩個級距，對講究精細的企業管理而言是不夠的，於是乃發展出三個級距的ABC管理，我也曾運用過AA至CC九個級距，這些都稱為重點管理，目的是為提升各個主要經營要素的效能。
我不反對長尾現象，因那本就是20/80現象的占20%業績的80%產品部分，這80%周轉率低產品有網路協助，加減賣是會的，但對個別企業的效益增加應是有限的。
有人說：當你是在電商平台的長尾，就不要再交錢去成就上億項產品的光彩，換新通路吧，否則會像古代常說的：天下第一憨，種甘蔗給會社磅。
（作者是木桶文創數位行銷公司董事長、行政院公平交易委員會前副主任委員）
古書今贏／達成目標 賞罰並用
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2016-03-16 04:08 經濟日報 劉順杰
利用假日帶著小傢伙在後院射箭，標的約20米遠，小傢伙雖然拉不動，仍然跟前跟後，從看靶、拔箭，忙得不亦樂乎。等到運動完畢，小傢伙對阿爹的成績頗有意見（只有四成左右命中紅心），當場提出兩點建議：
一是把靶子距離再拉近一半，一是讓他直接用鋁箭在靶子紅心上直接戳洞。我問他為什麼？他很直率的表示：「因為您的成績不好啊！」我告訴他：「移動箭靶，雖然可以改變成績，但是不能幫助我進步；直接戳洞，只能騙別人，不能騙自己。如果要讓命中率提升，必須找對方法多多練習。」於是小傢伙就讓我頂著太陽，繼續在後院找對方法，自己進入廚房打開點心櫃多多練習。
過了幾天，一位多年不見的好友來訪，已經是高階經理人的他，談話中頻頻抱怨部屬能力太差，常常把他氣個半死。這位朋友個性積極負責，曾在數家職場擔任要職，頗受前任老闆賞識，直到自己創業，營運績效都有亮眼的成績，惟獨個性強悍，有些「喜歡」罵人。
當天除了和他分享和兒子射箭的對話，又和他分享兩個故事：第一個是晉鄭之間，有一個性急躁的人，只要射不中箭靶，會把箭靶扯碎，下圍棋輸了，會啃咬棋子，最後把自己活活氣死。
另一個是晉朝的王藍田，愛吃水煮雞蛋，有次用筷子夾蛋沒夾成，雞蛋還掉到地上，氣的用木屐把雞蛋踩碎，還把碎雞蛋撿起來放進嘴巴嚼碎吐掉。
朋友風度不錯，笑說他脾氣可沒那麼壞？我告訴他：「部屬跟箭靶和棋子一樣，射不中紅心和贏不了棋，不是箭靶和棋子的錯，除了跟射箭下棋的人有關係，對手太強也會造成挫敗。如果因為不得要領，射不中紅心和贏不了棋局，還因為生氣犯更大的錯，根本得不償失。」
喜歡發脾氣的老闆，身邊的主管會習慣看臉色作事，會用相同的態度對待部屬。為了不惹老闆生氣，乾脆揣測老闆的想法做事，一旦猜錯了，老闆更生氣，一驚慌失措更容易犯錯，惡性循環之下，老闆更生氣，錯愈犯愈大，老闆愈看愈不順眼，這時候用盡各種方法責罵懲罰，都達不到預期效果。
朋友聽完又抱怨沒遇到好部屬，我則認為：好部屬不一定會自己來，當老闆做到「識才適用」，盡量避免看走眼和用錯人、更不要認為自己知道或自己行，當部屬不知道或不行的時候，就責怪斥責部屬。
主管如果喜歡顯本領來威嚇部屬，缺乏隨時提攜教導部屬的心，也不願意耐心容忍他們犯可能會犯的錯，部屬乾脆抱著躺平被捶的念頭，不只不會想改錯，心中還會有怨恨。
朋友提到有些朋友認為：「當老闆的有時故意生氣，對那些少一根筋欠電的部屬，很有作用。」筆者再舉例：「有人建議唐太宗利用假裝生氣，來分辨誰是忠臣誰是奸臣，被唐太宗否決。理由是：『領導者使用陰謀圈套，部屬也會使用陰謀圈套來回應，反正只要犯了錯，推諉、卸責、嫁禍、巧飾、掩護、說謊、閉口、不承認等等對策層出不窮，領導者將更疲於應付。』」
領導者設定目標要能符合組織能力，在執行過程，要提供必要的資源和助力，想要鼓勵部屬做對的事和立功，必須倚賴寬厚的獎賞；不希望或禁止部屬做的事，必須靠嚴格且無法迴避的懲罰。賞可以引導部屬做他們能力上可以做到的事，罰可以禁止部屬不去犯不容易犯的錯，透過賞罰互相輔助，才能激勵部屬發揮實效。
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問，本專欄隔周三刊登）
健康管理／喬病床的省思
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2016-03-16 04:08 經濟日報 王欽堂
氣爆、塵爆、震災和流感疫情…。這二、三年來一連串的意外事件，讓台灣急診乃至醫療體系的問題都逐一浮現。尤其最近的流感疫情，就像最後一根稻草似地引爆了整個問題的核心。
台灣醫療改革基金會不久前公布，調查發現台灣一年將近有3,800位檢傷為一級的病患，在急診室等床超過兩天，且愈緊急的病人，滯留率愈高。平均每十位應轉入加護病房的重症、待復甦的患者，就有三人不能在6小時內住進加護病房。
搶病床 急症患者之痛
國外學術研究也指出，一位急診醫師平均一小時看二、三位病人，護理師最多照顧四位病人，才能提供良好照護品質。但台灣急診醫護人員的負擔，是國外的好幾倍。
電視談話節目裡，民意代表、名嘴侃侃而談自己「喬」病床的功績，甚至認為本來就是民意代表的基本服務。惟如果健保制度下的醫療體系都需要有力人士「喬」才得就醫或住院，這就真是公平正義的問題了。
身邊也常常有友人以能在某國立醫院就醫或掛到某大牌教授的門診，視為一種身分的表徵。試想我們每月繳交健保費，卻還需要有力人士關心（或關說）才能就醫、住院，這凸顯的是供給端的不透明，讓這些特權得以運作，以及民眾對大醫院、大牌醫師的迷思。
弔詭的是，有權力的人，不用職權去改革問題，卻以獲得資源來彰顯自己的權力。國力衰退，良有以也。
耍特權 供給端不透明
卡蘿．葛拉罕(Carol Graham)是美國馬里蘭大學教授，在她的《幸福經濟學》（The Pursuit of Happiness, An Economy of Well-Being）書中提到，「多數政策都是根據收入基礎的福祉指標訂定，因而會過度強調『增加收入』對福祉的重要性，並低估了其他因素」。
如果經濟的本質是為了促進人類的福祉，那麼我們的政策理當先解決需求，再視需求增減各項收支。無奈我們一味以消費驅動經濟成長的模式，讓GDP成為經濟的主要指標，增加獲利成為各公民營企業最重視的績效，而這也包括醫療產業。但畢竟醫療是攸關民眾生命的產業，不能以一般產業的標準視之，而是需要更完整配套、能真正解決問題的政策。
發現問題進而解決之，社會企業的精神值得借鏡。一位朋友去年離開某大餐飲集團總經理職務後，創立了一家以提供非洲乾淨水源為宗旨的「社會企業」。
他們和衣索匹亞咖啡農契作，以公平交易價格直接收購咖啡，並將每年獲利的50%投入改善當地水質。非常敬佩他再次創業的理念。
廣義而言，社會企業指的是一個用商業模式來解決某一個社會或環境問題的組織，其盈餘主要用來投資企業本身、繼續解決社會或環境問題，而非為出資人或所有者謀取利益。
挺醫護 追求社會正義
社會企業可以解決社會問題，而不是製造社會問題。但反觀許多企業往往成就了投資人的利益，卻製造了社會問題。醫療也不例外。
最近行銷部同仁發起一個挺醫護、呼籲不浪費醫療資源的宣示活動，短短五天就已經有近500位網友在網站上連署。顯示出多數民眾對珍惜健保資源仍然有很大期待，對醫療現況憂心者也不在少數。
健保既是全民的資產，就該被妥為利用，能擁有公平就醫的機會，這應是多數人的心聲。
（作者是哈佛健康事業董事長，本專欄隔周三刊登）
名人書單／奢侈品策略 陳國榮體悟品牌價值
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2016-03-16 04:06 經濟日報 邱馨儀
裕隆集團副執行長陳國榮近來讀了《奢侈品策略》這本書，書中主要談的是品牌的策略精神，如何營造奢侈品品牌的形象與位階，恰好與裕隆集團目前的需求一致，無論是紡織事業代理亞曼尼品牌在台銷售，或是汽車自有品牌納智捷的品牌打造，都與這本書講述的精神一致。
陳國榮看了之後，不僅覺得大有收獲，更認為集團事業經理人也應該閱讀這本書，希望大家都能有更深一層的體悟。
裕隆集團旗下的關係企業相當多，相關的產業面向也多，除了集團董事長嚴凱泰之外，陳國榮在集團扮演相當重要的角色，在集團關係企業「董事長」頭銜最多，在集團策略方向也是嚴凱泰最倚重的夥伴。
裕隆集團旗下事業與奢侈品策略有關的主要就是亞曼尼服飾品牌與納智捷。
其中紡織事業代理的服飾品牌亞曼尼位階相當高，品牌的形塑要與亞曼尼的位階相當，品牌的精神與策略都必須吻合。
此外汽車自有品牌納智捷，雖然不是強調奢侈品牌，卻是以差異化與價值化為主要導向。
在開發納智捷車款時，設計的考量就是希望設計出具有差異化及價值感。
配合品牌產品的設計，在行銷的策略時，就必須營造出價值感，讓消費者可以體會到品牌的精神。
陳國榮認為，企業經營與產品的開發必須從根本的精神做起。要讓消費者感受到企業的用心、品牌與品質的精細之處，策略思維更加重要。
在看到《奢侈品策略》這本書之後，陳國榮認為對裕隆集團的企業精神與需求相當吻合，希望集團經理人也都能好好拜讀這本書，讓大家從策略思維的角度，找到更好的經營方針。
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2016-03-16 04:08 經濟日報 陳紀元
99%的產品都有機會銷售，長尾產品將鹹魚翻生，一時間，長尾理論被說成是打破20/80法則的新經濟學，不講一下，好像水準不夠。其實長尾理論和大數據一樣，只對某些特定產業有益，並不見得放諸四海皆準。
在產品及業績分析，20/80法則認為80%的業績來自20%的產品，所以80%較不具銷售力的產品應予以調整。20/80現象普遍存在於社會的許多事務，所以稱為「神秘的不平衡」，不平衡調整後，新的不平衡又產生。
以有形產品的行銷而言，長尾理論比較適合電商平台，但對電商平台的產品供應鏈則可能是災難。
以網路書店為例，可以號稱有1億本書，很光彩，因為他們本身沒有庫存，書的庫存在出版社，一家出版社若出1,000本，那些非暢銷的存書是很可觀的，長尾是說還會有人買，這當然是，不過周轉率低要翻身，難；二方面庫存的損失並不低。
每個產業估算存貨價值不同，不過依我的經驗，庫存損失包括倉租、保險，倉管人雜費、庫存損耗、利息等費用或機會成本，一年約占存貨金額的25%。亦即存貨周轉率低的產品，若銷不出去，四年價值等於零。
也就是說四年沒賣掉的產品，在資產負債表上的存貨雖仍記有當初的生產成本，但若與每年損益表列出的各項費用相抵，該些存貨或已無淨值。
所以，對有存貨的企業，尤其是生產廠商，銷售周轉率低的產品絕對不會被保留，也就是說不會有長尾概念存在；縱想長尾，原物料供應鏈也不一定願意跟你長尾。
企業使用20/80法則，並不是只呆呆的看有20/80現象，或是只重視占80%業績的20%產品，而是去分析各經營要素間的關係，由於20/80只有多數與少數兩個級距，對講究精細的企業管理而言是不夠的，於是乃發展出三個級距的ABC管理，我也曾運用過AA至CC九個級距，這些都稱為重點管理，目的是為提升各個主要經營要素的效能。
我不反對長尾現象，因那本就是20/80現象的占20%業績的80%產品部分，這80%周轉率低產品有網路協助，加減賣是會的，但對個別企業的效益增加應是有限的。
有人說：當你是在電商平台的長尾，就不要再交錢去成就上億項產品的光彩，換新通路吧，否則會像古代常說的：天下第一憨，種甘蔗給會社磅。
（作者是木桶文創數位行銷公司董事長、行政院公平交易委員會前副主任委員）
古書今贏／達成目標 賞罰並用
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A-A+
2016-03-16 04:08 經濟日報 劉順杰
利用假日帶著小傢伙在後院射箭，標的約20米遠，小傢伙雖然拉不動，仍然跟前跟後，從看靶、拔箭，忙得不亦樂乎。等到運動完畢，小傢伙對阿爹的成績頗有意見（只有四成左右命中紅心），當場提出兩點建議：
一是把靶子距離再拉近一半，一是讓他直接用鋁箭在靶子紅心上直接戳洞。我問他為什麼？他很直率的表示：「因為您的成績不好啊！」我告訴他：「移動箭靶，雖然可以改變成績，但是不能幫助我進步；直接戳洞，只能騙別人，不能騙自己。如果要讓命中率提升，必須找對方法多多練習。」於是小傢伙就讓我頂著太陽，繼續在後院找對方法，自己進入廚房打開點心櫃多多練習。
過了幾天，一位多年不見的好友來訪，已經是高階經理人的他，談話中頻頻抱怨部屬能力太差，常常把他氣個半死。這位朋友個性積極負責，曾在數家職場擔任要職，頗受前任老闆賞識，直到自己創業，營運績效都有亮眼的成績，惟獨個性強悍，有些「喜歡」罵人。
當天除了和他分享和兒子射箭的對話，又和他分享兩個故事：第一個是晉鄭之間，有一個性急躁的人，只要射不中箭靶，會把箭靶扯碎，下圍棋輸了，會啃咬棋子，最後把自己活活氣死。
另一個是晉朝的王藍田，愛吃水煮雞蛋，有次用筷子夾蛋沒夾成，雞蛋還掉到地上，氣的用木屐把雞蛋踩碎，還把碎雞蛋撿起來放進嘴巴嚼碎吐掉。
朋友風度不錯，笑說他脾氣可沒那麼壞？我告訴他：「部屬跟箭靶和棋子一樣，射不中紅心和贏不了棋，不是箭靶和棋子的錯，除了跟射箭下棋的人有關係，對手太強也會造成挫敗。如果因為不得要領，射不中紅心和贏不了棋局，還因為生氣犯更大的錯，根本得不償失。」
喜歡發脾氣的老闆，身邊的主管會習慣看臉色作事，會用相同的態度對待部屬。為了不惹老闆生氣，乾脆揣測老闆的想法做事，一旦猜錯了，老闆更生氣，一驚慌失措更容易犯錯，惡性循環之下，老闆更生氣，錯愈犯愈大，老闆愈看愈不順眼，這時候用盡各種方法責罵懲罰，都達不到預期效果。
朋友聽完又抱怨沒遇到好部屬，我則認為：好部屬不一定會自己來，當老闆做到「識才適用」，盡量避免看走眼和用錯人、更不要認為自己知道或自己行，當部屬不知道或不行的時候，就責怪斥責部屬。
主管如果喜歡顯本領來威嚇部屬，缺乏隨時提攜教導部屬的心，也不願意耐心容忍他們犯可能會犯的錯，部屬乾脆抱著躺平被捶的念頭，不只不會想改錯，心中還會有怨恨。
朋友提到有些朋友認為：「當老闆的有時故意生氣，對那些少一根筋欠電的部屬，很有作用。」筆者再舉例：「有人建議唐太宗利用假裝生氣，來分辨誰是忠臣誰是奸臣，被唐太宗否決。理由是：『領導者使用陰謀圈套，部屬也會使用陰謀圈套來回應，反正只要犯了錯，推諉、卸責、嫁禍、巧飾、掩護、說謊、閉口、不承認等等對策層出不窮，領導者將更疲於應付。』」
領導者設定目標要能符合組織能力，在執行過程，要提供必要的資源和助力，想要鼓勵部屬做對的事和立功，必須倚賴寬厚的獎賞；不希望或禁止部屬做的事，必須靠嚴格且無法迴避的懲罰。賞可以引導部屬做他們能力上可以做到的事，罰可以禁止部屬不去犯不容易犯的錯，透過賞罰互相輔助，才能激勵部屬發揮實效。
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問，本專欄隔周三刊登）
健康管理／喬病床的省思
分享分享留言列印
A-A+
2016-03-16 04:08 經濟日報 王欽堂
氣爆、塵爆、震災和流感疫情…。這二、三年來一連串的意外事件，讓台灣急診乃至醫療體系的問題都逐一浮現。尤其最近的流感疫情，就像最後一根稻草似地引爆了整個問題的核心。
台灣醫療改革基金會不久前公布，調查發現台灣一年將近有3,800位檢傷為一級的病患，在急診室等床超過兩天，且愈緊急的病人，滯留率愈高。平均每十位應轉入加護病房的重症、待復甦的患者，就有三人不能在6小時內住進加護病房。
搶病床 急症患者之痛
國外學術研究也指出，一位急診醫師平均一小時看二、三位病人，護理師最多照顧四位病人，才能提供良好照護品質。但台灣急診醫護人員的負擔，是國外的好幾倍。
電視談話節目裡，民意代表、名嘴侃侃而談自己「喬」病床的功績，甚至認為本來就是民意代表的基本服務。惟如果健保制度下的醫療體系都需要有力人士「喬」才得就醫或住院，這就真是公平正義的問題了。
身邊也常常有友人以能在某國立醫院就醫或掛到某大牌教授的門診，視為一種身分的表徵。試想我們每月繳交健保費，卻還需要有力人士關心（或關說）才能就醫、住院，這凸顯的是供給端的不透明，讓這些特權得以運作，以及民眾對大醫院、大牌醫師的迷思。
弔詭的是，有權力的人，不用職權去改革問題，卻以獲得資源來彰顯自己的權力。國力衰退，良有以也。
耍特權 供給端不透明
卡蘿．葛拉罕(Carol Graham)是美國馬里蘭大學教授，在她的《幸福經濟學》（The Pursuit of Happiness, An Economy of Well-Being）書中提到，「多數政策都是根據收入基礎的福祉指標訂定，因而會過度強調『增加收入』對福祉的重要性，並低估了其他因素」。
如果經濟的本質是為了促進人類的福祉，那麼我們的政策理當先解決需求，再視需求增減各項收支。無奈我們一味以消費驅動經濟成長的模式，讓GDP成為經濟的主要指標，增加獲利成為各公民營企業最重視的績效，而這也包括醫療產業。但畢竟醫療是攸關民眾生命的產業，不能以一般產業的標準視之，而是需要更完整配套、能真正解決問題的政策。
發現問題進而解決之，社會企業的精神值得借鏡。一位朋友去年離開某大餐飲集團總經理職務後，創立了一家以提供非洲乾淨水源為宗旨的「社會企業」。
他們和衣索匹亞咖啡農契作，以公平交易價格直接收購咖啡，並將每年獲利的50%投入改善當地水質。非常敬佩他再次創業的理念。
廣義而言，社會企業指的是一個用商業模式來解決某一個社會或環境問題的組織，其盈餘主要用來投資企業本身、繼續解決社會或環境問題，而非為出資人或所有者謀取利益。
挺醫護 追求社會正義
社會企業可以解決社會問題，而不是製造社會問題。但反觀許多企業往往成就了投資人的利益，卻製造了社會問題。醫療也不例外。
最近行銷部同仁發起一個挺醫護、呼籲不浪費醫療資源的宣示活動，短短五天就已經有近500位網友在網站上連署。顯示出多數民眾對珍惜健保資源仍然有很大期待，對醫療現況憂心者也不在少數。
健保既是全民的資產，就該被妥為利用，能擁有公平就醫的機會，這應是多數人的心聲。
（作者是哈佛健康事業董事長，本專欄隔周三刊登）
名人書單／奢侈品策略 陳國榮體悟品牌價值
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2016-03-16 04:06 經濟日報 邱馨儀
裕隆集團副執行長陳國榮近來讀了《奢侈品策略》這本書，書中主要談的是品牌的策略精神，如何營造奢侈品品牌的形象與位階，恰好與裕隆集團目前的需求一致，無論是紡織事業代理亞曼尼品牌在台銷售，或是汽車自有品牌納智捷的品牌打造，都與這本書講述的精神一致。
陳國榮看了之後，不僅覺得大有收獲，更認為集團事業經理人也應該閱讀這本書，希望大家都能有更深一層的體悟。
裕隆集團旗下的關係企業相當多，相關的產業面向也多，除了集團董事長嚴凱泰之外，陳國榮在集團扮演相當重要的角色，在集團關係企業「董事長」頭銜最多，在集團策略方向也是嚴凱泰最倚重的夥伴。
裕隆集團旗下事業與奢侈品策略有關的主要就是亞曼尼服飾品牌與納智捷。
其中紡織事業代理的服飾品牌亞曼尼位階相當高，品牌的形塑要與亞曼尼的位階相當，品牌的精神與策略都必須吻合。
此外汽車自有品牌納智捷，雖然不是強調奢侈品牌，卻是以差異化與價值化為主要導向。
在開發納智捷車款時，設計的考量就是希望設計出具有差異化及價值感。
配合品牌產品的設計，在行銷的策略時，就必須營造出價值感，讓消費者可以體會到品牌的精神。
陳國榮認為，企業經營與產品的開發必須從根本的精神做起。要讓消費者感受到企業的用心、品牌與品質的精細之處，策略思維更加重要。
在看到《奢侈品策略》這本書之後，陳國榮認為對裕隆集團的企業精神與需求相當吻合，希望集團經理人也都能好好拜讀這本書，讓大家從策略思維的角度，找到更好的經營方針。
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