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智慧經營／大陸水稻之父 養活十幾億人
2015-10-26 04:42:37 經濟日報 戴瑞芬
大陸當前最炙手可熱的科學家，是84歲仍勇奪諾貝爾獎的屠呦呦，因為無博士學位、留洋背景，多次落選院士，被戲稱為「三無」。同樣的情況也發生在「中國水稻之父」袁隆平身上，面對困境，他更是愈挫愈勇，打造成功之道。
袁隆平是A股上市的「隆平高科」名譽董事長，這家以培育「雜交水稻」創下中國首筆全球性知識產權交易的公司，養活了十幾億人，年營收逾人民幣20億元。袁隆平也因為以他命名的「隆平高科」上市，造富上億身價。
9月剛過85歲生日的袁隆平，常說自己是「80後」，不是在田間，就是在去田間的路上，跟年輕人差不多。
選育進化 產量大突破
他只有農專學歷，當年毛澤東鬧革命，說要解決中國人吃的問題，當時在農校教書的袁隆平，在田間發現有鶴立雞群的稻株結實累累，翻開達爾文《進化論》提到雜交優勢勝過純種，袁隆平動手試驗，發現用野稗進行雜交會多產三成，「選育才能進化！」袁隆平種出平均每畝產量突破1,000公斤的「 超級稻」。
一開始袁隆平並沒有名利雙收，三次被推薦申報代表中國科學界最高榮譽的中國科學院院士都落選，理由是他只有大專畢業；諷刺的是，美國科學院卻主動找他當院士、聯合國糧農組織頒給他「糧食安全保障」研究獎、法國頒授「法蘭西共和國最高農業成就」勳章；多年後中國工程院成立，早已譽滿國際的袁隆平第四次舉荐才終於登上院士殿堂。
科技農業 造福全世界
種稻出了名，湖南省政府看上了他，決定以「光大袁隆平偉大事業，用科技改造農業，造福世界人民」成立農業高新技術企業，「隆平高科」打著「中國水稻之父」袁隆平的名號，在1999年6月設立公司、 2000年5月A股上市，公司成長也像坐雲霄飛車，年營收平均增長48.29%、利潤增長35%，成了亞洲最大的種子公司。
據亞洲太平洋種子協會統計，「隆平高科」農作物種子的製種面積近50萬畝，直接帶動20多萬農戶年增收人民幣3億多元；生產的種子推廣面積達6,000萬畝，每年為社會增收人民幣40多億元。
貴為隆平高科名譽董事長，袁隆平十多年來天天下田看稻澆水，直到去年出了大事，「超級稻」突然萬畝絕收！
安徽農戶抱怨，買了「超級稻」種子卻減產，甚至絕收，引發全大陸沸沸揚揚，懷疑水稻雜交根本是一場騙局！進一步更發現，原來「隆平高科」不只賣「超級稻」，跟水稻一點關係也沒有的辣椒、甜瓜、蔬菜等，也被說是育種，拿來炒股圈錢，留下糊塗帳。
收拾最後殘局的還是靠老先生出面，袁隆平親自上陣回應雜交水稻受到典型的穗頸瘟危害，加上霾害，超級稻因此出現區域性的退化突變。
基因改造 引哲理釋疑
風波平息後，袁隆平2014年10月出了一本書，寫他與禪宗高僧妙華法師的《科學與佛學的對話》，其中談到「轉基因」，似乎在為「超級稻」選育風波，藉喻釋義。
袁隆平說，社會上對轉基因褒貶不一，在佛學裡，則把沒有宗教的科學看作是瞎子，視之不遠；但無論科學或佛學，最深奧的學問最終都歸結為哲學。
妙華法師說，從道德層面來說，轉基因科學必須遵循一個更高的原則，叫道法自然，也就是不自然的東西盡量要減少，這樣就可以減少地球毀滅和人類滅亡的可能性。
但他強調，老百姓對轉基因莫名的恐懼是不應該的。這種莫名的恐懼，源自於無知，才產生莫名的恐懼。
袁隆平認為，別人怎麼說無所謂，自己怎麼做才重要。
「袁隆平」三個字的品牌市值就達人民幣上億元，但他常說，人身上最值錢的，是裝在腦袋裡的知識和一顆責任心。他經常以身作則，在榮譽面前急流勇退，在事業面前則要勇往直前。
友善環境／工信展現專業 關懷弱勢
2015-10-26 04:42:39 經濟日報 郭及天
創立於1947年的工信工程是全台灣最老的營造公司，不少大台北地區的道路、橋樑都是由工信工程施作，工信董事長陳煌銘認為，企業社會責任是任何企業都要作的，造橋舖路的公共工程能夠如期完工、嚴格要求品質與勞工安全，促進城市與經濟的發展，就是營造公司最基本的企業社會責任。
陳煌銘表示，工信20幾年來包括高速公路、隧道、橋樑、捷運等工程，都是在這個出發點上施作，印象最深刻的一件工程就是捷運內湖線。當時馬特拉退出，台北市政府決定由本土營造廠施作，當時馬特拉的自動控制、號誌等系統都有其專利，進場的工信工程必須在木柵線不停止運作的情形下，將捷運內湖線與木柵線整合成一套系統，最後工信順利完工，而且顧及進度、品質及安全，讓社會大眾能使用便捷的捷運系統。
在重大災難發生時，營造業者因工地遍及各地、擁有大型機具等資源，率先進入災區協助救援與重建，工信工程在台灣重大災害發生時，第一時間發動營造業者的機具，協助救災與重建。
例如在1988年921地震發生時，工信就與營造公會聯合發動國內營造業者，率先進入災區，共捐助267個貨櫃到最嚴重災區南投縣中寮、竹山，除了作為災民居所外，也提供秀傳醫院作為暫時安置急症傷患的醫療場地和臨時救治醫院，同時也與全國的營造廠二周內在南投及台中東勢、大里、太平等地興建了3,000多間的教室讓學生能夠持續上課，學業不受震災影響。
陳煌銘表示，集合民間力量來救災的力量很大，只是企業有心，但政府沒有完善的救災體系，像近期的蘇迪勒颱風台北市吹倒了許多路樹，恢復時程拉了很長，政府就是欠缺帶頭整合民間與企業的力量來重建。
工信工程除在工程專業上服務社會之外，也主動參與各項社會公益活動，敦親睦鄰、積極社區參與，關懷扶助弱勢。2014年底工信工程行政部的同仁得知網路上人有募集二手鞋、捐助給有需要的組織與第三世界的「舊鞋救命計畫」，就立即發起向全公司同仁募集舊鞋的活動，將募集到無嚴重破損的舊鞋整理封裝，寄送至該活動指定寄送地點。
陳煌銘表示，在戰亂或發展較落後的國家，常可以看到自殺、饑荒等畫面，對台灣人來說，有不少物品都是隨手丟棄的，但如果把它們拿來幫助有需要的人，其實都只是舉手之勞。
此外，在工程施作時對於環境的保護、減少對生態造成影響，也是企業社會責任的重要環節，不但要遵守政府的環保法令，也要配合業主環保要求、加強各項監測措施。透過資源再利用、節能減碳、碳足跡推估調查分析來達到對環保的要求，並且制定因地制宜的環保措施。
管理錦囊／蔡孟紅 尊重信任得人心
2015-10-26 04:42:38 經濟日報 何秀玲
蔡孟紅2014年接下賀寶芙台灣分公司總經理一職。 圖／經濟日報提供
分享「『尊重』是我的管理核心。」蔡孟紅2014年接下賀寶芙台灣分公司總經理一職，在這之前，她在賀寶芙都是擔任財務職務，是擁有15年年資的資深員工。
蔡孟紅曾任賀寶芙台灣分公司財務處長、賀寶芙亞太區財務長，對於擔任總經理後的差別，她說，直銷是「人」的行業，面對的對象不一樣，也必須用不同的管理方式，她花了半年時間適應。不過她認為，聆聽和尊重是管理的不二法門。
她提到，無論她擔任何職位，都是堅持一樣的態度和想法，「尊重」為她的管理核心，必須具備同理心，聆聽每一個部門、不同職位的員工想講什麼，再給予意見，而不是只用頭銜和權威管理。
面對直銷商夥伴，她說，必須瞭解前線銷售商品的夥伴有銷售的壓力，因此要儘量滿足他們的需求，過程除了聆聽之外，不斷的溝通是關鍵。
蔡孟紅說，之前曾有聽到直銷商抱怨電話打不進來，先聽他們的想法，再耐心地告訴他們原因，她認為和夥伴的關係是建立在信任的基礎上。總公司是後勤，賣東西是直銷夥伴，一定要彼此互相信任，才能往同一個方向走。「因為我們是共同經營這家公司，公司一定儘量幫助他們做好工作」。
賀寶芙今年提出「客戶專注」，不但要切中消費者需求，還要提供好的售後服務，在穩定中求成長。蔡孟紅提到，賀寶芙販售營養品，因此一對一的客製化諮詢很重要，不過最重要的還是售後服務，才能留住客人。
景氣不好，對直銷業是否有影響？蔡孟虹表示，賀寶芙整年度業績不錯，主要是不斷地推出新產品，以往只有普遍性、一般大眾可接受的營養品，但現在愈來愈細分。
她認為，透過產品「細緻化」也是因應社會發展的需求。分類族群後，針對特定對象開發產品，例如運動人口、上班族，也是客製化的型態，藉由提供不同商品以符合消費者需求。「短期之內看不出很大改變，但是消費者的滿意度會更高」。
大數據夯，蔡孟紅說，客服團隊有分析統計，會分享數據給夥伴，讓他們可以切中消費者的需求，提高客製化的能力。
她提到，賀寶芙對公益事業也頗有想法。賀寶芙家庭基金會成立至今快20年，全球每家分公司若有能力，也都會成立賀寶芙之家，希望直銷夥伴有能力就多做公益。
她舉例，去（2014）年賀寶芙總裁組健康事業會員詹世豪、張嬌雁夫妻獲頒「人道主義獎」，該獎無關業績，而是為了表揚社會公益典範。表揚典禮上，詹世豪在全球直銷商面前分享，他們只是取之於社會，用之於社會。
她說，賀寶芙家庭基金會的人道主義獎每年都會從世界各地上千萬名賀寶芙直銷商中，選出一個國家和一組優異典範。去年獲獎的詹世豪夫婦也是歷年來唯一得獎的台灣人。以詹世豪為首的團隊，已捐獻予賀寶芙家庭基金會超過20萬美元。從社會弱勢族群到社區服務，他們秉持著「付出愈多、收穫愈多」初衷，帶領團隊夥伴共同落實社會公益行動。
至於公益與業務如何平衡？蔡孟紅說，公司的企業文化是以愛為基礎，所以他們十分鼓勵直銷夥伴做公益，甚至號召大家一起來做，時間則是自己安排，不會干涉他們怎麼分配時間。
經濟書坊／併購 讓企業邁向卓越
2015-10-26 04:42:38 經濟日報 摘自《用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課》
投資銀行教父杜英宗，首度出書傾囊相授，以豐富的實戰經驗，從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度切入，解析國際與台灣經典併購案例背後鮮為人知的實戰脈絡與思維。希望企業能將併購做為企業轉型、成長的經營策略之一，更成為企業經營邁向卓越的關鍵。
思科平均6周半併購整合小公司，及早抓住進入市場轉型的機會，是一個快速取得新技術的併購案例。
當思科評估自己無法開發、或開發速度不夠快時，就會考慮併購。思科理想的併購對象，通常是未上市的小公司：員工在百人左右、業務專注在某項高速成長的技術產品領域、擁有一批剛剛推出或即將推出新產品的年輕工程師。
從1993年進行第一筆併購，截至2015年初，思科已收購了176家公司，其中僅2000年就收購了23家。過去22年內，思科平均每6周半就收購一家公司！
「思科的成長策略以確認與進入新市場為基礎。思科的企業成長專注在能協助思科掌握住這些市場轉型的併購」，思科曾經在官網上將併購列在公司簡介，開宗明義說明思科將併購當做成長的商業策略，「思科將併購分成三種類型：加速市場、擴大市場、進入新市場」。
大致而言，思科約有三分之二的技術或產品自行研發，三分之一乃透過併購取得。雖然目標對象是小公司，但思科從不採取敵意併購，反而以「無痛式」的友善併購方式聞名業界，併購規模通常都在幾千萬美元至幾億美元之間。這些小公司在思科內部被稱為「思科小孩」（Cisco Kids）。直到今日，思科仍偏好這種小公司。
（摘自《用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課》，杜英宗著，天下雜誌出版）
2015-10-26 04:42:37 經濟日報 戴瑞芬
大陸當前最炙手可熱的科學家，是84歲仍勇奪諾貝爾獎的屠呦呦，因為無博士學位、留洋背景，多次落選院士，被戲稱為「三無」。同樣的情況也發生在「中國水稻之父」袁隆平身上，面對困境，他更是愈挫愈勇，打造成功之道。
袁隆平是A股上市的「隆平高科」名譽董事長，這家以培育「雜交水稻」創下中國首筆全球性知識產權交易的公司，養活了十幾億人，年營收逾人民幣20億元。袁隆平也因為以他命名的「隆平高科」上市，造富上億身價。
9月剛過85歲生日的袁隆平，常說自己是「80後」，不是在田間，就是在去田間的路上，跟年輕人差不多。
選育進化 產量大突破
他只有農專學歷，當年毛澤東鬧革命，說要解決中國人吃的問題，當時在農校教書的袁隆平，在田間發現有鶴立雞群的稻株結實累累，翻開達爾文《進化論》提到雜交優勢勝過純種，袁隆平動手試驗，發現用野稗進行雜交會多產三成，「選育才能進化！」袁隆平種出平均每畝產量突破1,000公斤的「 超級稻」。
一開始袁隆平並沒有名利雙收，三次被推薦申報代表中國科學界最高榮譽的中國科學院院士都落選，理由是他只有大專畢業；諷刺的是，美國科學院卻主動找他當院士、聯合國糧農組織頒給他「糧食安全保障」研究獎、法國頒授「法蘭西共和國最高農業成就」勳章；多年後中國工程院成立，早已譽滿國際的袁隆平第四次舉荐才終於登上院士殿堂。
科技農業 造福全世界
種稻出了名，湖南省政府看上了他，決定以「光大袁隆平偉大事業，用科技改造農業，造福世界人民」成立農業高新技術企業，「隆平高科」打著「中國水稻之父」袁隆平的名號，在1999年6月設立公司、 2000年5月A股上市，公司成長也像坐雲霄飛車，年營收平均增長48.29%、利潤增長35%，成了亞洲最大的種子公司。
據亞洲太平洋種子協會統計，「隆平高科」農作物種子的製種面積近50萬畝，直接帶動20多萬農戶年增收人民幣3億多元；生產的種子推廣面積達6,000萬畝，每年為社會增收人民幣40多億元。
貴為隆平高科名譽董事長，袁隆平十多年來天天下田看稻澆水，直到去年出了大事，「超級稻」突然萬畝絕收！
安徽農戶抱怨，買了「超級稻」種子卻減產，甚至絕收，引發全大陸沸沸揚揚，懷疑水稻雜交根本是一場騙局！進一步更發現，原來「隆平高科」不只賣「超級稻」，跟水稻一點關係也沒有的辣椒、甜瓜、蔬菜等，也被說是育種，拿來炒股圈錢，留下糊塗帳。
收拾最後殘局的還是靠老先生出面，袁隆平親自上陣回應雜交水稻受到典型的穗頸瘟危害，加上霾害，超級稻因此出現區域性的退化突變。
基因改造 引哲理釋疑
風波平息後，袁隆平2014年10月出了一本書，寫他與禪宗高僧妙華法師的《科學與佛學的對話》，其中談到「轉基因」，似乎在為「超級稻」選育風波，藉喻釋義。
袁隆平說，社會上對轉基因褒貶不一，在佛學裡，則把沒有宗教的科學看作是瞎子，視之不遠；但無論科學或佛學，最深奧的學問最終都歸結為哲學。
妙華法師說，從道德層面來說，轉基因科學必須遵循一個更高的原則，叫道法自然，也就是不自然的東西盡量要減少，這樣就可以減少地球毀滅和人類滅亡的可能性。
但他強調，老百姓對轉基因莫名的恐懼是不應該的。這種莫名的恐懼，源自於無知，才產生莫名的恐懼。
袁隆平認為，別人怎麼說無所謂，自己怎麼做才重要。
「袁隆平」三個字的品牌市值就達人民幣上億元，但他常說，人身上最值錢的，是裝在腦袋裡的知識和一顆責任心。他經常以身作則，在榮譽面前急流勇退，在事業面前則要勇往直前。
友善環境／工信展現專業 關懷弱勢
2015-10-26 04:42:39 經濟日報 郭及天
創立於1947年的工信工程是全台灣最老的營造公司，不少大台北地區的道路、橋樑都是由工信工程施作，工信董事長陳煌銘認為，企業社會責任是任何企業都要作的，造橋舖路的公共工程能夠如期完工、嚴格要求品質與勞工安全，促進城市與經濟的發展，就是營造公司最基本的企業社會責任。
陳煌銘表示，工信20幾年來包括高速公路、隧道、橋樑、捷運等工程，都是在這個出發點上施作，印象最深刻的一件工程就是捷運內湖線。當時馬特拉退出，台北市政府決定由本土營造廠施作，當時馬特拉的自動控制、號誌等系統都有其專利，進場的工信工程必須在木柵線不停止運作的情形下，將捷運內湖線與木柵線整合成一套系統，最後工信順利完工，而且顧及進度、品質及安全，讓社會大眾能使用便捷的捷運系統。
在重大災難發生時，營造業者因工地遍及各地、擁有大型機具等資源，率先進入災區協助救援與重建，工信工程在台灣重大災害發生時，第一時間發動營造業者的機具，協助救災與重建。
例如在1988年921地震發生時，工信就與營造公會聯合發動國內營造業者，率先進入災區，共捐助267個貨櫃到最嚴重災區南投縣中寮、竹山，除了作為災民居所外，也提供秀傳醫院作為暫時安置急症傷患的醫療場地和臨時救治醫院，同時也與全國的營造廠二周內在南投及台中東勢、大里、太平等地興建了3,000多間的教室讓學生能夠持續上課，學業不受震災影響。
陳煌銘表示，集合民間力量來救災的力量很大，只是企業有心，但政府沒有完善的救災體系，像近期的蘇迪勒颱風台北市吹倒了許多路樹，恢復時程拉了很長，政府就是欠缺帶頭整合民間與企業的力量來重建。
工信工程除在工程專業上服務社會之外，也主動參與各項社會公益活動，敦親睦鄰、積極社區參與，關懷扶助弱勢。2014年底工信工程行政部的同仁得知網路上人有募集二手鞋、捐助給有需要的組織與第三世界的「舊鞋救命計畫」，就立即發起向全公司同仁募集舊鞋的活動，將募集到無嚴重破損的舊鞋整理封裝，寄送至該活動指定寄送地點。
陳煌銘表示，在戰亂或發展較落後的國家，常可以看到自殺、饑荒等畫面，對台灣人來說，有不少物品都是隨手丟棄的，但如果把它們拿來幫助有需要的人，其實都只是舉手之勞。
此外，在工程施作時對於環境的保護、減少對生態造成影響，也是企業社會責任的重要環節，不但要遵守政府的環保法令，也要配合業主環保要求、加強各項監測措施。透過資源再利用、節能減碳、碳足跡推估調查分析來達到對環保的要求，並且制定因地制宜的環保措施。
管理錦囊／蔡孟紅 尊重信任得人心
2015-10-26 04:42:38 經濟日報 何秀玲
蔡孟紅2014年接下賀寶芙台灣分公司總經理一職。 圖／經濟日報提供
分享「『尊重』是我的管理核心。」蔡孟紅2014年接下賀寶芙台灣分公司總經理一職，在這之前，她在賀寶芙都是擔任財務職務，是擁有15年年資的資深員工。
蔡孟紅曾任賀寶芙台灣分公司財務處長、賀寶芙亞太區財務長，對於擔任總經理後的差別，她說，直銷是「人」的行業，面對的對象不一樣，也必須用不同的管理方式，她花了半年時間適應。不過她認為，聆聽和尊重是管理的不二法門。
她提到，無論她擔任何職位，都是堅持一樣的態度和想法，「尊重」為她的管理核心，必須具備同理心，聆聽每一個部門、不同職位的員工想講什麼，再給予意見，而不是只用頭銜和權威管理。
面對直銷商夥伴，她說，必須瞭解前線銷售商品的夥伴有銷售的壓力，因此要儘量滿足他們的需求，過程除了聆聽之外，不斷的溝通是關鍵。
蔡孟紅說，之前曾有聽到直銷商抱怨電話打不進來，先聽他們的想法，再耐心地告訴他們原因，她認為和夥伴的關係是建立在信任的基礎上。總公司是後勤，賣東西是直銷夥伴，一定要彼此互相信任，才能往同一個方向走。「因為我們是共同經營這家公司，公司一定儘量幫助他們做好工作」。
賀寶芙今年提出「客戶專注」，不但要切中消費者需求，還要提供好的售後服務，在穩定中求成長。蔡孟紅提到，賀寶芙販售營養品，因此一對一的客製化諮詢很重要，不過最重要的還是售後服務，才能留住客人。
景氣不好，對直銷業是否有影響？蔡孟虹表示，賀寶芙整年度業績不錯，主要是不斷地推出新產品，以往只有普遍性、一般大眾可接受的營養品，但現在愈來愈細分。
她認為，透過產品「細緻化」也是因應社會發展的需求。分類族群後，針對特定對象開發產品，例如運動人口、上班族，也是客製化的型態，藉由提供不同商品以符合消費者需求。「短期之內看不出很大改變，但是消費者的滿意度會更高」。
大數據夯，蔡孟紅說，客服團隊有分析統計，會分享數據給夥伴，讓他們可以切中消費者的需求，提高客製化的能力。
她提到，賀寶芙對公益事業也頗有想法。賀寶芙家庭基金會成立至今快20年，全球每家分公司若有能力，也都會成立賀寶芙之家，希望直銷夥伴有能力就多做公益。
她舉例，去（2014）年賀寶芙總裁組健康事業會員詹世豪、張嬌雁夫妻獲頒「人道主義獎」，該獎無關業績，而是為了表揚社會公益典範。表揚典禮上，詹世豪在全球直銷商面前分享，他們只是取之於社會，用之於社會。
她說，賀寶芙家庭基金會的人道主義獎每年都會從世界各地上千萬名賀寶芙直銷商中，選出一個國家和一組優異典範。去年獲獎的詹世豪夫婦也是歷年來唯一得獎的台灣人。以詹世豪為首的團隊，已捐獻予賀寶芙家庭基金會超過20萬美元。從社會弱勢族群到社區服務，他們秉持著「付出愈多、收穫愈多」初衷，帶領團隊夥伴共同落實社會公益行動。
至於公益與業務如何平衡？蔡孟紅說，公司的企業文化是以愛為基礎，所以他們十分鼓勵直銷夥伴做公益，甚至號召大家一起來做，時間則是自己安排，不會干涉他們怎麼分配時間。
經濟書坊／併購 讓企業邁向卓越
2015-10-26 04:42:38 經濟日報 摘自《用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課》
投資銀行教父杜英宗，首度出書傾囊相授，以豐富的實戰經驗，從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度切入，解析國際與台灣經典併購案例背後鮮為人知的實戰脈絡與思維。希望企業能將併購做為企業轉型、成長的經營策略之一，更成為企業經營邁向卓越的關鍵。
思科平均6周半併購整合小公司，及早抓住進入市場轉型的機會，是一個快速取得新技術的併購案例。
當思科評估自己無法開發、或開發速度不夠快時，就會考慮併購。思科理想的併購對象，通常是未上市的小公司：員工在百人左右、業務專注在某項高速成長的技術產品領域、擁有一批剛剛推出或即將推出新產品的年輕工程師。
從1993年進行第一筆併購，截至2015年初，思科已收購了176家公司，其中僅2000年就收購了23家。過去22年內，思科平均每6周半就收購一家公司！
「思科的成長策略以確認與進入新市場為基礎。思科的企業成長專注在能協助思科掌握住這些市場轉型的併購」，思科曾經在官網上將併購列在公司簡介，開宗明義說明思科將併購當做成長的商業策略，「思科將併購分成三種類型：加速市場、擴大市場、進入新市場」。
大致而言，思科約有三分之二的技術或產品自行研發，三分之一乃透過併購取得。雖然目標對象是小公司，但思科從不採取敵意併購，反而以「無痛式」的友善併購方式聞名業界，併購規模通常都在幾千萬美元至幾億美元之間。這些小公司在思科內部被稱為「思科小孩」（Cisco Kids）。直到今日，思科仍偏好這種小公司。
（摘自《用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課》，杜英宗著，天下雜誌出版）
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