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Apple Pay綁定熱是否續夯 要看這三因素
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2017-04-05 21:55經濟日報 記者郭幸宜╱即時報導
銀行業者認為，Apple Pay短時間內掀起用戶綁定熱潮，主要靠優惠、方便度與新鮮度三大因素支撐，是衝高Apple Pay綁定率的關鍵。
Apple Pay上周三在台灣正式上線後，短短兩天內吸引41萬張信用卡綁定，假設以台灣每人平均持有三張信用卡估算，約有10萬名卡友在Apple Pay上線兩天內就加入Apple Pay支付之列。
銀行主管分析，Apple Pay吸引卡友捧場的主要有三大原因：優惠夠殺、使用方便加上新鮮感催化下，吸引果粉前仆後繼將信用卡綁定Apple Pay。
第一、優惠夠殺，Apple Pay上周三（29日）上線首日，七家銀行為爭搶客戶青睞，不約而同祭出比實體信用卡還殺的促刷優惠，回饋率動輒10%以上起跳，有的銀行甚至大手筆提供卡友只要綁定信用卡，不用消費就回饋100元刷卡金。
第二、則是使用Apple Pay比使用T-Wallet（台灣Pay）來的方便。銀行主管指出，使用Apple Pay付款只要點進內建的Wallet就能以感應的方式完成付款；但T-Wallet必須下載App，點進後還要輸入卡片密碼才能完成感應支付。
第三、新鮮度與果粉的高忠誠度也是吸引Apple Pay綁定度大幅提升的原因。根據銀行觀察，Apple使用者不僅對於Apple相關產品具有高忠誠度，而且對於Apple新功能也樂於嘗試，是炒熱Apple Pay的關鍵之一。
銀行主管透露，Apple規定合作銀行必須編列預算進行替Apple Pay行銷，加上綁定的數量攸關銀行支付給Apple手續費多寡，預估銀行的Apple Pay促刷戰，短期內不會停火，進而帶動綁定率繼續衝高。
Apple Pay上周三在台正式上線，在果粉的簇擁下，短短兩天內吸引41萬張信用...
Apple Pay上周三在台正式上線，在果粉的簇擁下，短短兩天內吸引41萬張信用卡綁定。記者郭幸宜／攝影
歐巴馬讚不絕口的「駕駛技術」 自駕車大幅降低車禍率
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2017-04-05 09:25聯合新聞網 創新拿鐵
文/蔚銘
2016年9月，美國前總統歐巴馬卸任前特地投書匹茲堡郵報，論述美國政府看待自駕車輛（self-driving vehicles）的開放立場，並希望相關產業在獲得政府支持的同時，也能遵循15項安全規範以保障人民安全。
未來，當技術成熟，就真如歐巴馬所言：自駕車將成為一個促進產業升級、通勤安全、改善人們生活的明日之星嗎？
本文以三大重點為你揭開自駕車的神秘面紗：1. 千里眼與聰明腦–感測器和人工智慧。2. 比人類更快、更穩、更準的鐵人駕駛。3. 最後一哩路？自駕車仍需克服的挑戰。
創新心法：
透過感測器及人工智慧，自駕車技術逐漸成熟，使行車更加安全。卻需思考給予自駕車深度學習的資料和道德判斷。
根據美國國家公路交通安全管理局（NHTSA）採用的分級，未來車輛將依據自動駕駛技術介入的程度，從完全由人類駕駛、到全自動駕駛，共分為0~5級。首先，先來看看影響自動駕駛進步幅度的兩大關鍵：感測器與人工智慧。
1.千里眼與聰明腦–感測器和人工智慧
一般而言，為了複製人類的感官，自駕車平均需要安裝2、30組各種感測器（sensor）來偵測外在環境，包括攝影機、雷達、光達（LiDAR）、超音波等等。
多樣的感測器針對不同目的發揮作用，如攝影機拍攝各角度的畫面、雷達偵測前車動態、光達即時建立周遭的3D全貌。和人類的感官相比，偵測的有效距離更遠、死角更少。
有了敏銳的感官，還需要聰明的大腦。此時，具備學習能力的人工智慧就派上用場。
比方說，如何分辨前方的物體是小孩還是垃圾桶？行人、腳踏車、機車經過時，行車速度又該如何調整？路口能不能左轉？諸如此類的問題對人類來說相對容易，而人工智慧需要大量的資料進行訓練。
>>> 看完整原文，請至延伸閱讀 ↓
人工智慧﹒自動駕駛
「歐美版淘寶」不賣假貨 用超低價格讓客戶買單
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2017-04-05 09:31聯合新聞網 創新拿鐵
文/Celia
WISH.com (公司名稱：dba ContextLogic)是近幾年在歐美非常火紅的電子商務網站。2011 年創立後，WISH.com 即成功募資6百萬美金，2016年底再次募資達5百萬美金，市場預估該公司市值介於30~50億美金之間。
創新心法：
為了打進電商這個紅海市場，Wish一改普遍經營手法，不用名牌加持、假貨撐場，只從友善消費者的立場，改良入站與定價的設計。
本文五大重點：1. 平台電商與零售電商的差異。2. 手機購物原生平臺WISH：訴求產品，而非商家。3. WISH平台上的商品令人無法置信地便宜。4. WISH掌控價格操作，賣家只能減價不能加價。5. WISH下一步拓展至東南亞市場。
1.平台電商與零售電商的差異
電商可分為「平台電商」與「零售電商」。平台電商，是指成立網站者，邀請許多供應商來此賣貨，像是eBay、Yahoo 拍賣、PcHome的商店街，屬於此類。顧客知道商品非由平台銷售，因此會在不同賣家之間比價，也會透過之前顧客的意見，了解賣家商譽。
零售電商，則是成立網站者本身即為賣家。貨源可能是自家產品，或來自供應商。例如蘋果官網、momo購物網等等。
而目前許多知名的電子商務網站，多混和了平台電商與零售電商兩種型態。例如AMAZON 除銷售自家Kindle，也積極招商，邀請不同賣家在AMAZON上開店做生意。但WISH目前為止相對單純，屬於平台電商，只招商，本身無銷售商品。
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蘋果﹒電子商務
協助收購皮克斯 執行長勞勃艾格帶領迪士尼再攀高峰！
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2017-04-05 09:16聯合新聞網 創新拿鐵
文/Chloe Hou
迪士尼（Disney）最新推出的真人版電影《美女與野獸》（Beauty and the Beast），全球為之轟動。 成立近百年，迪士尼拍出不少賣座的經典電影，卻也一度票房失利，在先後併購皮克斯（Pixar）和漫威（Marvel）後，迪士尼又再度回復輝煌，究竟，迪士尼是如何辦到的呢？
創新新法：
迪士尼總裁勞勃•艾格深信合作才能創造機會，排除眾議先後收購皮克斯、漫威以及盧卡斯影業，使迪士尼成為全美最有價值的媒體公司！
本文兩大重點：1.90年代的輝煌。2.勞勃•艾格任內的重大決策。
1.90年代的輝煌
《美女與野獸》(1991)、《阿拉丁》(1992)、《獅子王》(1994)、《風中奇緣》(1995)、《花木蘭》(1998)等多部電影，都是1990年代迪士尼動畫電影的代表作。其中，《阿拉丁》、《風中奇緣》更是迪士尼史上，第一和第二賣座的電影，《阿拉丁》更在1992年推出時，在美國境內獲得4億多美元的票房，就連，2016年推出的《動物方程市》也只能以3億多美元位居第三。（數據來源：MarketWatch）
但是，自2000年開始，迪士尼的風光卻稍微減弱，反而是由皮克斯製作的《怪獸電力公司》（2001）、《海底總動員》（2003）、《超人特攻隊》（2004）等動畫電影，獲得觀眾的青睞！當時，皮克斯和迪士尼簽有合約，迪士尼得以發行皮克斯製作的動畫電影，且擁有電影的版權。這樣的合作關係，到了2004年，皮克斯為了保留全部的版權，與迪士尼展開談判，迪士尼無法同意該要求，與皮克斯的談判陷入僵局。此時，皮克斯開始尋求其他發行商；迪士尼則關閉了本身位於佛羅里達州的動畫部。
直到2005年，新任執行長勞勃•艾格上後任，迪士尼與皮克斯的談判，才出現轉機。2006年1月迪士尼宣布將以換股形式，以74億美元併購皮克斯，同年5月，迪士尼與皮克斯的交易全數完成，而從《汽車總動員》（2006）的發行開始，電影品牌的標示改為「Disney•Pixar」。
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上班卒仔照子放亮／魔鬼藏在細節裡
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2017-04-05 00:28經濟日報 周怡秀
主管個性急，有些細節因為沒有急迫性的需求，就選擇忽略，先執行大方向的重點，連續幾個案子下來好像也沒有什麼太大的影響，於是下面的員工有樣學樣，也忽略起細節來。結果，有一個案子因為沒注意到細節而造成損失。
【心得分享】
許多流程管理都會把一個案子的基本SOP訂定下來，乍看之下好像有許多步驟是多餘的，但其實事後常證明，這些SOP會這麼細，一定有它的道理。
人都不喜歡重工也不傾向做白工，才需要SOP來協助大家快速又不遺失的執行專案。上述案例因為上行下效，若主管沒有自己發覺，員工也不提出問題所在，那就容易導致危機產生。
（作者服務於外商公司）
管理陀飛輪／引導員工主動投入的關鍵
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2017-04-05 00:26經濟日報 邢憲生
在上課時有些學員會向我表示，公司基於人事成本上的考量，常常在組織的人力編制上盯得很緊，不肯輕易多用人。可是員工的工作量卻多到做不完，因此，在工作總得有人做的情形下，就得經常要求員工們加班。
這些組織的主管們想知道，除了延長工時與增派人力能讓工作的產出有所增長外，還有什麼其他關鍵因素是他們必須特別留意的，以便在有限的人力下完成任務？
針對這類的詢問，我通常會點出，工作的產出其實和員工無形的生產力，以及如時間、人數、設備等有形的資源投入有著正向的連結。
因此，除非工作場合完全用不到人，否則只顧著增加可見的有形資源，卻忽略了看不見的員工對工作投入的因素，將會對工作產出產生巨大的影響。
之前在一家高科技公司任職時，我留意到有一個部門的同事經常在過了下班時間後，依然留在辦公室裡閒晃。問他們為什麼不回家，他們表示因為老闆還沒有走，所以只能繼續乾耗著。否則，如果自己先離開了，而主管有事情卻找不到人，除了第二天可能會被主管質問原因外，次數多了還有可能影響到自己的年度考績。
至於他們的直屬主管也喜歡在七晚八晚的時候才在他的辦公室裡召開全員會議，而冗長的過程又常常讓部屬待到深夜才能回家。
雖然這個部門的人員不少，工作時間也很長，不過任務的產出卻不盡人意。
除了常常聽到那些同事抱怨主管一直叫他們做重覆的事項，以及永無止境的修改外，也傳言上層對這個部門的表現頗有意見，經常數落這個部門主管的無能與低效率。
為了彌補缺失，這位主管變本加厲地狂操他的部屬，只是結果依然沒有改善。
經過一段時間後，這位主管忽然被拔除了部門領導的位置，成為一位無足輕重的處級特助，而且在一年後被迫提早退休。
由於工業時代的企業家視員工為生產中的工具之一，而流水線的製造模式就是因應人即機器的想法所創造出來，所以著重在投入的時間及人數，以及生產的有效度和SOP，也就是：
產出等於時間x人數x流程有效度
這是過去一百多年來的指導方針。
進入資訊時代後，員工的產出和個人的生產力及投入度息息相關，因此除非可以做到完全無人力參與的境界（即使是全自動化也需要人去管理），否則生產的有效度就必須加重人的因數。此時，產出就變成──
時間x人數x流程有效度x個人投入度
這也代表著即使工作時間再長、參與的人數再多、流程改造再有效，若參與者無心投入任務，那麼工作產出就可能低於原先的預期。
因此，身為資訊時代的領導者要能有效地增加產出，提升組織的競爭力，就必須擺脫工業時代人只是無思考能力的純生產工具思維，不能只顧著要求人員因工作而無限制的加班，不停地投入資源改善硬體及流程，或是採取無人化的策略等有形的因素，忽略了無形卻關鍵的「員工自身投入度」。
由於投入度的高低和個人的工作目標、想要滿足的需求、期望和實際之間的落差、參與／互動所產生的動機、以及是否感到被公平對待息息相關，是當事人「心」所主導的產出。要如何在日常工作中了解員工的想法及期待，引導他們願意主動地全心投入，就將會是領導者在未來組織發展中是否勝出的關鍵項目之一。
（作者是資深企管顧問）
全球化人才養成塾／外派人員的定位與溝通
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2017-04-05 00:23經濟日報 楊珮玲
‧他因表現優秀被派到海外分社任要職，但是在國外期間，總社就像放牛吃草一樣，做得好時也很少給他回饋意見，都是有問題時才催促聯絡。打考績時也沒統合總社和分社系統與文化，他感到深深的焦慮和挫折感。
‧她語言能力強，外派多年，經歷不同國家，前兩年終於調回國內，原以為終於可以大展身手 ，貢獻多年來所學所知，卻發現職位和工作內容與她的專長無關，前陣子決定離開工作了20年的公司，到願意重用她的競爭對手企業。
國際企業在面對駐外人員課題時常有許多矛盾現象。駐外成本高，人才也都是精挑細選，但人一旦派駐出去後的聯繫或考績制度卻常未有整體配套措施，期間的溝通頻率與方式、回國後的職涯規畫等，往往未投注相對的應有資源。
這個看似矛盾的現象背後牽涉到許多複雜因素。
有些與企業未真正建立評估全球人力投資報酬率（ROI）的系統有關，有些與某些負責處理駐外人資自己缺乏外派經驗、不熟悉相關課題和解決方式有關。有時則因為企業原本對外派的目標和定位就不清楚所導致。
對駐外人員來說，駐外期間不只要面臨當地全新的文化、語言和組織調適，同時更面對與原本組織間的聯繫和人脈漸漸疏遠的可能性，如原組織有許多人事變化，屆時回國時常極度不適應或有強烈失落感。對外語能力強、長年在國外者更是如此。
對企業來說，花了大錢栽培的人回國後卻離職；對員工來說，學了一身「武藝」，回國後卻完全無用武之地。這種「雙輸」的局面是雙方都不願看到的結果，但要如何才能避免？
首先，企業本身要對每個「外派」任務都有明確的定位和目標。例如是想學習或傳承某些特定核心技術、想培養綜合的領導者能力、大幅改善業績，或是奠定當地新設組織的紮實基礎等。
把這些特定的任務與時間軸連動，化為可視的目標數值，例如三年任期中每年的目標值為何，為達成目標該分期有哪些執行計畫等。
第二，在設立目標和計畫時，不應只是將本社的考核制度照本宣科，而要一併加入駐在地當地的環境、組織文化等因素做適當修正。對全球化程度高、海外分社也多的組織來說，可將類似文化的國家畫為區塊，同區塊中的人才做相關比較才較客觀。
第三，有效「溝通」永遠是最大關鍵。日本企業喜歡用「菠菜（HOU-REN-SOU）」來形容溝通的基本雛型—有事就「報告(houkoku)」、經常要「聯絡(renraku)」、有問題早「商量(soudan)」。
這個「菠菜」原則在駐外期間更要徹底執行，讓雙方都能掌握最新情形和各自的人事或制度變化、業績和課題等，避免外派者的「孤島」現象或被誤解為「天高皇帝遠」想管都管不了的負面印象。溝通頻率和模式都該在派任前清楚規定、充分告知。
除派駐期間的密切溝通之外，回國前的半年左右是回國後優秀人才是否能留任的關鍵溝通期。下次專欄中將深入討論左右成敗的重點。
（作者是專欄作家、美國人力資源證照協會(HRCI)所認證的全球人力資源管理師Global Professional in Human Resources—GPHR）
延伸閱讀
策略行銷／全聯創意廣告 翻轉形象
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2017-04-05 00:21經濟日報 李至和
全聯董事長林敏雄。 圖／全聯提供
全聯董事長林敏雄。 圖／全聯提供
全聯福利中心又出招搶客，這回瞄準的不是年輕人，而是熟齡客，一支阿公阿嬤穿著白T、配上牛仔褲走秀的廣告，傳達省錢是不敗的流行，成功在網路上引發討論。全聯董事長林敏雄說，這些廣告創意，的確替全聯拉進不少新客人。
全聯小編 搶攻年輕客層
多年前林敏雄就想替全聯轉骨，於是大膽投資與奧美廣告合作，在延攬由總裁徐重仁帶領的「小7」團隊入閣後，透過一支支創新廣告，加上由奧美操盤的臉書「全聯小編」與年輕客群溝通，讓全聯形象翻轉。
林敏雄自嘲有「土味」，但這個土味卻是讓全聯能在全台落地生根，對於現在新團隊進駐後的多樣創新，林敏雄有期許，但也似乎隱隱藏著憂心，尤其是將日本超市營運做法全盤移植到全聯，他認為還需更深思。
林敏雄說，徐重仁看的是趨勢、大方向；謝建南加入後擔任執行長，執行力很強；營運長蔡篤昌則負責營運管理等，三個人過去就已經合作十多年了，默契不用培養，運作得很好。
徐重仁自2014年進入全聯後，大刀闊斧推動改革，並推出新型態二代店，引進許多日本超市的營運作法，希望能讓全聯能有嶄新、年輕的面貌；且林敏雄持續力挺在廣告行銷上的投資，使得30歲以下的年輕會員增加四成，轉型已收成效。
不過，林敏雄認為，台灣市場與日本畢竟不同，日本不打價格戰，台灣卻是比價競爭激烈的地方，如果要全盤引進日本超市營運模式，成本會拉得太高，反而不利於市場競爭。
從價格戰這件事情，就可看出台灣超市與日本不一樣的風景。
林敏雄說，日本超市的供應鏈行之有年，從盤商到通路商的價格都相當一致，同樣的商品在不同通路的價格幾乎沒有差異，這在台灣就行不通。
便不便宜 顧客採購關鍵
台灣民生消費品通路競爭相當激烈，除了連鎖品牌較勁廝殺之外，還有傳統商店、菜市場的價格競爭，因此價格便不便宜往往是消費者決定去哪採購的關鍵。「在台灣價格競爭壓力下，有些管銷成本還是要考慮一下」。
林敏雄說，過去日本超市來台發展，除了頂級超市之外，沒有一個成功的案例，就像是日本超市使用相當多的人力在負責上下貨、賣場整齊度等，以全聯每天來店人數這麼多，若要做到像日本超市那樣，人力成本會大幅增加，營運上還是得考慮整體成本能否負擔。
在林敏雄督軍之下的全聯，改革、轉型是必然要走的大方向，維持營業額、獲利樂觀成長也是團隊要繳出的成績單，未來兩年全聯計劃再開百店，達成2017年全台突破1,000店的目標。
下一個里程碑，就是2020年營業額挑戰2,000億元這個門檻，以全聯去年營收首次突破1,000億元大關來看，等於四年內營收要倍數成長，這是一個相當巨大的挑戰。
不過林敏雄仍相當有信心，他認為全聯持續轉型，尤其在商品力上持續壯大，全台約900家店都已轉型為生鮮超市，也獲得消費者肯定，接下來就要集中火力拓展烘焙、熟食等新領域，藉著商品力創造營收成長機會。
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2017-04-05 21:55經濟日報 記者郭幸宜╱即時報導
銀行業者認為，Apple Pay短時間內掀起用戶綁定熱潮，主要靠優惠、方便度與新鮮度三大因素支撐，是衝高Apple Pay綁定率的關鍵。
Apple Pay上周三在台灣正式上線後，短短兩天內吸引41萬張信用卡綁定，假設以台灣每人平均持有三張信用卡估算，約有10萬名卡友在Apple Pay上線兩天內就加入Apple Pay支付之列。
銀行主管分析，Apple Pay吸引卡友捧場的主要有三大原因：優惠夠殺、使用方便加上新鮮感催化下，吸引果粉前仆後繼將信用卡綁定Apple Pay。
第一、優惠夠殺，Apple Pay上周三（29日）上線首日，七家銀行為爭搶客戶青睞，不約而同祭出比實體信用卡還殺的促刷優惠，回饋率動輒10%以上起跳，有的銀行甚至大手筆提供卡友只要綁定信用卡，不用消費就回饋100元刷卡金。
第二、則是使用Apple Pay比使用T-Wallet（台灣Pay）來的方便。銀行主管指出，使用Apple Pay付款只要點進內建的Wallet就能以感應的方式完成付款；但T-Wallet必須下載App，點進後還要輸入卡片密碼才能完成感應支付。
第三、新鮮度與果粉的高忠誠度也是吸引Apple Pay綁定度大幅提升的原因。根據銀行觀察，Apple使用者不僅對於Apple相關產品具有高忠誠度，而且對於Apple新功能也樂於嘗試，是炒熱Apple Pay的關鍵之一。
銀行主管透露，Apple規定合作銀行必須編列預算進行替Apple Pay行銷，加上綁定的數量攸關銀行支付給Apple手續費多寡，預估銀行的Apple Pay促刷戰，短期內不會停火，進而帶動綁定率繼續衝高。
Apple Pay上周三在台正式上線，在果粉的簇擁下，短短兩天內吸引41萬張信用...
Apple Pay上周三在台正式上線，在果粉的簇擁下，短短兩天內吸引41萬張信用卡綁定。記者郭幸宜／攝影
歐巴馬讚不絕口的「駕駛技術」 自駕車大幅降低車禍率
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2017-04-05 09:25聯合新聞網 創新拿鐵
文/蔚銘
2016年9月，美國前總統歐巴馬卸任前特地投書匹茲堡郵報，論述美國政府看待自駕車輛（self-driving vehicles）的開放立場，並希望相關產業在獲得政府支持的同時，也能遵循15項安全規範以保障人民安全。
未來，當技術成熟，就真如歐巴馬所言：自駕車將成為一個促進產業升級、通勤安全、改善人們生活的明日之星嗎？
本文以三大重點為你揭開自駕車的神秘面紗：1. 千里眼與聰明腦–感測器和人工智慧。2. 比人類更快、更穩、更準的鐵人駕駛。3. 最後一哩路？自駕車仍需克服的挑戰。
創新心法：
透過感測器及人工智慧，自駕車技術逐漸成熟，使行車更加安全。卻需思考給予自駕車深度學習的資料和道德判斷。
根據美國國家公路交通安全管理局（NHTSA）採用的分級，未來車輛將依據自動駕駛技術介入的程度，從完全由人類駕駛、到全自動駕駛，共分為0~5級。首先，先來看看影響自動駕駛進步幅度的兩大關鍵：感測器與人工智慧。
1.千里眼與聰明腦–感測器和人工智慧
一般而言，為了複製人類的感官，自駕車平均需要安裝2、30組各種感測器（sensor）來偵測外在環境，包括攝影機、雷達、光達（LiDAR）、超音波等等。
多樣的感測器針對不同目的發揮作用，如攝影機拍攝各角度的畫面、雷達偵測前車動態、光達即時建立周遭的3D全貌。和人類的感官相比，偵測的有效距離更遠、死角更少。
有了敏銳的感官，還需要聰明的大腦。此時，具備學習能力的人工智慧就派上用場。
比方說，如何分辨前方的物體是小孩還是垃圾桶？行人、腳踏車、機車經過時，行車速度又該如何調整？路口能不能左轉？諸如此類的問題對人類來說相對容易，而人工智慧需要大量的資料進行訓練。
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2017-04-05 09:31聯合新聞網 創新拿鐵
文/Celia
WISH.com (公司名稱：dba ContextLogic)是近幾年在歐美非常火紅的電子商務網站。2011 年創立後，WISH.com 即成功募資6百萬美金，2016年底再次募資達5百萬美金，市場預估該公司市值介於30~50億美金之間。
創新心法：
為了打進電商這個紅海市場，Wish一改普遍經營手法，不用名牌加持、假貨撐場，只從友善消費者的立場，改良入站與定價的設計。
本文五大重點：1. 平台電商與零售電商的差異。2. 手機購物原生平臺WISH：訴求產品，而非商家。3. WISH平台上的商品令人無法置信地便宜。4. WISH掌控價格操作，賣家只能減價不能加價。5. WISH下一步拓展至東南亞市場。
1.平台電商與零售電商的差異
電商可分為「平台電商」與「零售電商」。平台電商，是指成立網站者，邀請許多供應商來此賣貨，像是eBay、Yahoo 拍賣、PcHome的商店街，屬於此類。顧客知道商品非由平台銷售，因此會在不同賣家之間比價，也會透過之前顧客的意見，了解賣家商譽。
零售電商，則是成立網站者本身即為賣家。貨源可能是自家產品，或來自供應商。例如蘋果官網、momo購物網等等。
而目前許多知名的電子商務網站，多混和了平台電商與零售電商兩種型態。例如AMAZON 除銷售自家Kindle，也積極招商，邀請不同賣家在AMAZON上開店做生意。但WISH目前為止相對單純，屬於平台電商，只招商，本身無銷售商品。
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文/Chloe Hou
迪士尼（Disney）最新推出的真人版電影《美女與野獸》（Beauty and the Beast），全球為之轟動。 成立近百年，迪士尼拍出不少賣座的經典電影，卻也一度票房失利，在先後併購皮克斯（Pixar）和漫威（Marvel）後，迪士尼又再度回復輝煌，究竟，迪士尼是如何辦到的呢？
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迪士尼總裁勞勃•艾格深信合作才能創造機會，排除眾議先後收購皮克斯、漫威以及盧卡斯影業，使迪士尼成為全美最有價值的媒體公司！
本文兩大重點：1.90年代的輝煌。2.勞勃•艾格任內的重大決策。
1.90年代的輝煌
《美女與野獸》(1991)、《阿拉丁》(1992)、《獅子王》(1994)、《風中奇緣》(1995)、《花木蘭》(1998)等多部電影，都是1990年代迪士尼動畫電影的代表作。其中，《阿拉丁》、《風中奇緣》更是迪士尼史上，第一和第二賣座的電影，《阿拉丁》更在1992年推出時，在美國境內獲得4億多美元的票房，就連，2016年推出的《動物方程市》也只能以3億多美元位居第三。（數據來源：MarketWatch）
但是，自2000年開始，迪士尼的風光卻稍微減弱，反而是由皮克斯製作的《怪獸電力公司》（2001）、《海底總動員》（2003）、《超人特攻隊》（2004）等動畫電影，獲得觀眾的青睞！當時，皮克斯和迪士尼簽有合約，迪士尼得以發行皮克斯製作的動畫電影，且擁有電影的版權。這樣的合作關係，到了2004年，皮克斯為了保留全部的版權，與迪士尼展開談判，迪士尼無法同意該要求，與皮克斯的談判陷入僵局。此時，皮克斯開始尋求其他發行商；迪士尼則關閉了本身位於佛羅里達州的動畫部。
直到2005年，新任執行長勞勃•艾格上後任，迪士尼與皮克斯的談判，才出現轉機。2006年1月迪士尼宣布將以換股形式，以74億美元併購皮克斯，同年5月，迪士尼與皮克斯的交易全數完成，而從《汽車總動員》（2006）的發行開始，電影品牌的標示改為「Disney•Pixar」。
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2017-04-05 00:28經濟日報 周怡秀
主管個性急，有些細節因為沒有急迫性的需求，就選擇忽略，先執行大方向的重點，連續幾個案子下來好像也沒有什麼太大的影響，於是下面的員工有樣學樣，也忽略起細節來。結果，有一個案子因為沒注意到細節而造成損失。
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許多流程管理都會把一個案子的基本SOP訂定下來，乍看之下好像有許多步驟是多餘的，但其實事後常證明，這些SOP會這麼細，一定有它的道理。
人都不喜歡重工也不傾向做白工，才需要SOP來協助大家快速又不遺失的執行專案。上述案例因為上行下效，若主管沒有自己發覺，員工也不提出問題所在，那就容易導致危機產生。
（作者服務於外商公司）
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2017-04-05 00:26經濟日報 邢憲生
在上課時有些學員會向我表示，公司基於人事成本上的考量，常常在組織的人力編制上盯得很緊，不肯輕易多用人。可是員工的工作量卻多到做不完，因此，在工作總得有人做的情形下，就得經常要求員工們加班。
這些組織的主管們想知道，除了延長工時與增派人力能讓工作的產出有所增長外，還有什麼其他關鍵因素是他們必須特別留意的，以便在有限的人力下完成任務？
針對這類的詢問，我通常會點出，工作的產出其實和員工無形的生產力，以及如時間、人數、設備等有形的資源投入有著正向的連結。
因此，除非工作場合完全用不到人，否則只顧著增加可見的有形資源，卻忽略了看不見的員工對工作投入的因素，將會對工作產出產生巨大的影響。
之前在一家高科技公司任職時，我留意到有一個部門的同事經常在過了下班時間後，依然留在辦公室裡閒晃。問他們為什麼不回家，他們表示因為老闆還沒有走，所以只能繼續乾耗著。否則，如果自己先離開了，而主管有事情卻找不到人，除了第二天可能會被主管質問原因外，次數多了還有可能影響到自己的年度考績。
至於他們的直屬主管也喜歡在七晚八晚的時候才在他的辦公室裡召開全員會議，而冗長的過程又常常讓部屬待到深夜才能回家。
雖然這個部門的人員不少，工作時間也很長，不過任務的產出卻不盡人意。
除了常常聽到那些同事抱怨主管一直叫他們做重覆的事項，以及永無止境的修改外，也傳言上層對這個部門的表現頗有意見，經常數落這個部門主管的無能與低效率。
為了彌補缺失，這位主管變本加厲地狂操他的部屬，只是結果依然沒有改善。
經過一段時間後，這位主管忽然被拔除了部門領導的位置，成為一位無足輕重的處級特助，而且在一年後被迫提早退休。
由於工業時代的企業家視員工為生產中的工具之一，而流水線的製造模式就是因應人即機器的想法所創造出來，所以著重在投入的時間及人數，以及生產的有效度和SOP，也就是：
產出等於時間x人數x流程有效度
這是過去一百多年來的指導方針。
進入資訊時代後，員工的產出和個人的生產力及投入度息息相關，因此除非可以做到完全無人力參與的境界（即使是全自動化也需要人去管理），否則生產的有效度就必須加重人的因數。此時，產出就變成──
時間x人數x流程有效度x個人投入度
這也代表著即使工作時間再長、參與的人數再多、流程改造再有效，若參與者無心投入任務，那麼工作產出就可能低於原先的預期。
因此，身為資訊時代的領導者要能有效地增加產出，提升組織的競爭力，就必須擺脫工業時代人只是無思考能力的純生產工具思維，不能只顧著要求人員因工作而無限制的加班，不停地投入資源改善硬體及流程，或是採取無人化的策略等有形的因素，忽略了無形卻關鍵的「員工自身投入度」。
由於投入度的高低和個人的工作目標、想要滿足的需求、期望和實際之間的落差、參與／互動所產生的動機、以及是否感到被公平對待息息相關，是當事人「心」所主導的產出。要如何在日常工作中了解員工的想法及期待，引導他們願意主動地全心投入，就將會是領導者在未來組織發展中是否勝出的關鍵項目之一。
（作者是資深企管顧問）
全球化人才養成塾／外派人員的定位與溝通
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2017-04-05 00:23經濟日報 楊珮玲
‧他因表現優秀被派到海外分社任要職，但是在國外期間，總社就像放牛吃草一樣，做得好時也很少給他回饋意見，都是有問題時才催促聯絡。打考績時也沒統合總社和分社系統與文化，他感到深深的焦慮和挫折感。
‧她語言能力強，外派多年，經歷不同國家，前兩年終於調回國內，原以為終於可以大展身手 ，貢獻多年來所學所知，卻發現職位和工作內容與她的專長無關，前陣子決定離開工作了20年的公司，到願意重用她的競爭對手企業。
國際企業在面對駐外人員課題時常有許多矛盾現象。駐外成本高，人才也都是精挑細選，但人一旦派駐出去後的聯繫或考績制度卻常未有整體配套措施，期間的溝通頻率與方式、回國後的職涯規畫等，往往未投注相對的應有資源。
這個看似矛盾的現象背後牽涉到許多複雜因素。
有些與企業未真正建立評估全球人力投資報酬率（ROI）的系統有關，有些與某些負責處理駐外人資自己缺乏外派經驗、不熟悉相關課題和解決方式有關。有時則因為企業原本對外派的目標和定位就不清楚所導致。
對駐外人員來說，駐外期間不只要面臨當地全新的文化、語言和組織調適，同時更面對與原本組織間的聯繫和人脈漸漸疏遠的可能性，如原組織有許多人事變化，屆時回國時常極度不適應或有強烈失落感。對外語能力強、長年在國外者更是如此。
對企業來說，花了大錢栽培的人回國後卻離職；對員工來說，學了一身「武藝」，回國後卻完全無用武之地。這種「雙輸」的局面是雙方都不願看到的結果，但要如何才能避免？
首先，企業本身要對每個「外派」任務都有明確的定位和目標。例如是想學習或傳承某些特定核心技術、想培養綜合的領導者能力、大幅改善業績，或是奠定當地新設組織的紮實基礎等。
把這些特定的任務與時間軸連動，化為可視的目標數值，例如三年任期中每年的目標值為何，為達成目標該分期有哪些執行計畫等。
第二，在設立目標和計畫時，不應只是將本社的考核制度照本宣科，而要一併加入駐在地當地的環境、組織文化等因素做適當修正。對全球化程度高、海外分社也多的組織來說，可將類似文化的國家畫為區塊，同區塊中的人才做相關比較才較客觀。
第三，有效「溝通」永遠是最大關鍵。日本企業喜歡用「菠菜（HOU-REN-SOU）」來形容溝通的基本雛型—有事就「報告(houkoku)」、經常要「聯絡(renraku)」、有問題早「商量(soudan)」。
這個「菠菜」原則在駐外期間更要徹底執行，讓雙方都能掌握最新情形和各自的人事或制度變化、業績和課題等，避免外派者的「孤島」現象或被誤解為「天高皇帝遠」想管都管不了的負面印象。溝通頻率和模式都該在派任前清楚規定、充分告知。
除派駐期間的密切溝通之外，回國前的半年左右是回國後優秀人才是否能留任的關鍵溝通期。下次專欄中將深入討論左右成敗的重點。
（作者是專欄作家、美國人力資源證照協會(HRCI)所認證的全球人力資源管理師Global Professional in Human Resources—GPHR）
延伸閱讀
策略行銷／全聯創意廣告 翻轉形象
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2017-04-05 00:21經濟日報 李至和
全聯董事長林敏雄。 圖／全聯提供
全聯董事長林敏雄。 圖／全聯提供
全聯福利中心又出招搶客，這回瞄準的不是年輕人，而是熟齡客，一支阿公阿嬤穿著白T、配上牛仔褲走秀的廣告，傳達省錢是不敗的流行，成功在網路上引發討論。全聯董事長林敏雄說，這些廣告創意，的確替全聯拉進不少新客人。
全聯小編 搶攻年輕客層
多年前林敏雄就想替全聯轉骨，於是大膽投資與奧美廣告合作，在延攬由總裁徐重仁帶領的「小7」團隊入閣後，透過一支支創新廣告，加上由奧美操盤的臉書「全聯小編」與年輕客群溝通，讓全聯形象翻轉。
林敏雄自嘲有「土味」，但這個土味卻是讓全聯能在全台落地生根，對於現在新團隊進駐後的多樣創新，林敏雄有期許，但也似乎隱隱藏著憂心，尤其是將日本超市營運做法全盤移植到全聯，他認為還需更深思。
林敏雄說，徐重仁看的是趨勢、大方向；謝建南加入後擔任執行長，執行力很強；營運長蔡篤昌則負責營運管理等，三個人過去就已經合作十多年了，默契不用培養，運作得很好。
徐重仁自2014年進入全聯後，大刀闊斧推動改革，並推出新型態二代店，引進許多日本超市的營運作法，希望能讓全聯能有嶄新、年輕的面貌；且林敏雄持續力挺在廣告行銷上的投資，使得30歲以下的年輕會員增加四成，轉型已收成效。
不過，林敏雄認為，台灣市場與日本畢竟不同，日本不打價格戰，台灣卻是比價競爭激烈的地方，如果要全盤引進日本超市營運模式，成本會拉得太高，反而不利於市場競爭。
從價格戰這件事情，就可看出台灣超市與日本不一樣的風景。
林敏雄說，日本超市的供應鏈行之有年，從盤商到通路商的價格都相當一致，同樣的商品在不同通路的價格幾乎沒有差異，這在台灣就行不通。
便不便宜 顧客採購關鍵
台灣民生消費品通路競爭相當激烈，除了連鎖品牌較勁廝殺之外，還有傳統商店、菜市場的價格競爭，因此價格便不便宜往往是消費者決定去哪採購的關鍵。「在台灣價格競爭壓力下，有些管銷成本還是要考慮一下」。
林敏雄說，過去日本超市來台發展，除了頂級超市之外，沒有一個成功的案例，就像是日本超市使用相當多的人力在負責上下貨、賣場整齊度等，以全聯每天來店人數這麼多，若要做到像日本超市那樣，人力成本會大幅增加，營運上還是得考慮整體成本能否負擔。
在林敏雄督軍之下的全聯，改革、轉型是必然要走的大方向，維持營業額、獲利樂觀成長也是團隊要繳出的成績單，未來兩年全聯計劃再開百店，達成2017年全台突破1,000店的目標。
下一個里程碑，就是2020年營業額挑戰2,000億元這個門檻，以全聯去年營收首次突破1,000億元大關來看，等於四年內營收要倍數成長，這是一個相當巨大的挑戰。
不過林敏雄仍相當有信心，他認為全聯持續轉型，尤其在商品力上持續壯大，全台約900家店都已轉型為生鮮超市，也獲得消費者肯定，接下來就要集中火力拓展烘焙、熟食等新領域，藉著商品力創造營收成長機會。
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