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策略經營／網路獵人甄榮輝 低谷當跳板
2015-09-07 05:02:53 經濟日報 杜宗熹
從香港一位大學畢業的工程師、惠普的王牌銷售員（Sales）、再到放棄國際知名的諮詢顧問公司貝恩（Bain Capital）中國區總裁、跳入大陸新創的人力銀行，甄榮輝的「嗅覺」總是與眾不同。他也成功的將過去被視為是「詐騙」的人力銀行，帶到了紐約上市。
人生勝利組 追求新挑戰
根據不少大陸媒體報導即可發現，1962年出生於香港的甄榮輝，擁有當時少見的香港中文大學工程碩士學位，而且一畢業就加入惠普（HP）香港分公司，可說是相當順利的人生經驗。然而，1988年時還不到30歲的他，毅然決然放棄了惠普當時高達30萬港幣（約新台幣125萬元）的年薪，選擇遠赴法國求學。
在法國碩士畢業後，甄榮輝選擇了貝恩公司，並在其英國辦公室工作。而到1992年和1994年，他著手組建了貝恩在香港和北京辦事處，後來並親自擔任貝恩中國區的總裁。這可說是他在榮登HP王牌銷售員後，第二次達到事業的高峰。
不過，甄榮輝在2,000年時，作出一個「瘋狂」、令人再度跌破眼鏡的決定：他選擇跳到新創的人力銀行「前程無憂」出任執行長。而當時的他在貝恩的年薪已高達上百萬美元（約新台幣3,000萬元）。
1999年前後，隨著網路時代的大規模興起，為全球的人力招募市場帶來了變革。但甄榮輝發現，相對於香港成熟的求職市場，比香港人口還多的北京，卻連一份專業的紙本媒體招募版面都沒有。他隱約找到了市場需求的空白。
多元策略 挺過網路泡沫
不過，投入創業的路上並不順利。2000年初，甄榮輝正式加盟前程無憂時，恰巧遇上了美國納斯達克（NASDAQ）科技類股狂跌的時代，一路從最高時5,200點，跌倒了只剩1,000多點。整個網路市場一片慘淡，前程無憂也不免受到波及。
2000年底，甄榮輝遇到了人生中最為低落的時期。放棄貝恩公司優渥待遇的他，短短半年，創業的1,400萬美元（約新台幣4.2億元）融資，就被燒掉了500萬美元（約新台幣1.5億元）。
不過，甄榮輝沒有在這個時期放棄。主要原因是他從網路泡沫化之前，就一直堅持著做網絡招募、報紙廣告和提供人力資源服務等綜合經營策略，也就是說前程無憂並不是一個「單一的網路公司」。事實証明，當網路泡沫崩潰後，正是這種「不純粹」挽救了公司。
堅定目標 接受市場考驗
最終，到了2004年9月29日，前程無憂成功在美國納斯達克掛牌上市，成為大陸第一家在美國上市的人力資源公司。
至今，前程無憂仍是大陸使用率最高、活躍會員人數最多的人力銀行網站，每月有高達260.77萬的活躍用戶在使用。今年8月初公布的第2季的財報也顯示，前程無憂還以人民幣2.5億元（約新台幣12.5億元）的價格，收購了另外一家、擁有800萬用戶人數的「應屆生公司」，讓公司的規模繼續向上成長。
回望往昔的人生，甄榮輝表示，遇到低谷才是機會、也才是考驗企業、考驗市場成熟的最佳時機。「你一定要考慮清楚自己到底想做什麼」。做企業、做市場的思路，一定不要受到外界的影響。
經濟書坊／菜鳥現實衝擊
2015-09-07 05:02:53 經濟日報 松井忠三
年輕人進公司不到三年就離職，已成為外界重視的社會問題。
企業投入成本與心力，培育新進員工。進公司三年，正是他差不多能獨立行事的階段。好不容易培育出來的員工卻離開了公司，造成企業莫大損失。
我們該如何因應這樣的問題呢？首先，我們必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職」。
他們早早離職的原因不一，但想像得到的第一個原因是，他們嘗到理想與現實間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。
新鮮人進公司時，都帶著希望與理想；但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的。而且，就算新進員工自己有想做的工作，公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。
面對如此嚴峻的現實，新進員工不禁覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這更適合我的工作」。
碰到這樣旳員工，我認為最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。
無印良品對已決定採用的員工，會讓他們到門市打工。等到當事人打工一兩個月後，漸漸知道工作的內容了。我們會藉由這樣的體驗，讓他慢慢深刻感受到實際狀況是怎麼一回事。
等到新鮮人開開心心成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維。例如面對新進員工，公司必須讓他們思考「為何需要這樣的作業」、「這項作業有什麼效用」之類的目的與理由。否則他們會排斥做雜務。
另外，新人一旦出狀況，只把原因算在他們身上是不對的。公司應該好好確認一下，負責教導新人的同仁，自己是否能成為好典範。
打鐵要趁熱，假如在還有熱度時沒把鐵打好，當事人不但成長不了，還會萎靡下去。新進員工能否成長，與教導者的關係很大。
（本文摘自《無印良品培育人才祕笈》，天下文化出版）
行銷最錢線／掌握突觸 強化品牌記憶
2015-09-07 05:02:54 經濟日報 蔡益彬
如果你的品牌記憶率都只有個位數，或不高的二位數時，你一定要仔細看這篇文章，並依建議去做，消費者的記憶度一定會馬上提升。
行銷廣告團隊傾全力要達成一個最高目標：希望所有消費者都能「記住」自己的品牌特色，為此平均要花三個月以上時間去企劃廣告，並投入數百或數千萬元費用，但最後記憶度通常很低，為什麼？
因為大家都只做到前半段：努力講品牌特色，但卻忘了後半段：不知道消費者的大腦是怎麼記憶品牌的？行銷廣告常因此盲點而功虧「二」簣：賠了夫人（廣告費）又折兵（浪費時間、人力）。
事實上，由於神經科學的急速發展，現在我們已經知道，「記憶」是如何形成、維持、提取及刪除的祕密。
神經科學家指出，記憶的基礎在「突觸」(synapse)，而突觸的特性會影響神經網路，進而影響神經系統的運作，所以要增強品牌記憶，就要先了解突觸的機能及特性。
「突觸」是神經元和神經元間的連接點，一個典型的神經元會有 1,000~10,000個突觸，當神經元從感覺器官接收到廣告訊息，並以電衝方式由軸突往下傳送時，它並不是直接傳給第二個神經元，而是先激起突觸中的化學程序產生變化，再傳導到第二個神經元的樹突，這時訊息的強度及頻率愈大，愈能激起更多突觸的電化學作用，因而突觸是具可塑性的。
突觸可塑性的產生有多種原因，例如：突觸中釋放的神經傳導物質數量的變化，細胞的反應效率等，也因此突觸可塑性是構成記憶的重要神經化學基礎。
我們舉一個例子說明：試著想像你手上拿著一塊黏土，你想要做出一枚十元硬幣的印記。為了要讓硬幣的樣式在黏土裡形成，你手上的這一塊黏土必須發生變化 -- 當硬幣被壓進黏土時，黏土的形狀要改變以留住十元硬幣的形狀，以此類推，當突觸接收到廣告所產生的感覺刺激與經驗時，突觸中的神經傳導物質會產生電子及化學變化，並因此促成大腦裡的神經迴路重新改組，品牌記憶因此形成。
所以希望提高品牌記憶度，就要掌握「突觸」在形成記憶上的三大特性。
一是門檻性：突觸不會因任何一個進入的品牌訊息就產生作用，因為它有一個最低「閥值」，只有創意強度夠的訊息，才能激起突觸產生記憶。
二是敏感性：屬性相近的突觸很容易被激發，進而形成彼此的連結而加速記憶形成，因此品牌愈與消費者的生存需求及生活欲求結合，愈容易被記憶。
三是分散性：不同類型的突觸會分散在不同腦區，因此品牌要找出最快被激發的突觸類型加以適當及適時激發，以促成它們形成連結而產生記憶。
另外一個很重要的特徵是，突觸的舊連結會透過叫「突觸修剪」的過程刪除。因此較弱的突觸連結會被修剪消除，而高強度的連結會被保持並加強，通常是由經驗決定那個連結要被加強或修剪，而已經活化的連結則會被保護。
因而，品牌在創意上必須具備一定的強度，並在媒體投放上維持一定頻率，才能避免因突觸連結的弱化，而使品牌的記憶遭刪除。
行銷廣告人員在瞭解突觸是大腦記憶的基礎，並知道突觸的可塑性與修剪性後，行銷企劃時應該更清楚什麼樣的品牌訊息，才能激發突觸形成消費者的記憶，使廣告效益大幅提升同時不再錯誤投資，品牌銷售將因此更快更成功！
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）
點子農場／進擊的創客
2015-09-07 05:02:54 經濟日報 吳仁麟
1858年，美國人史密斯把木桶和洗衣板結合在一起，再裝上螺旋葉片和搖把，他聲稱這工具可以幫家庭主婦節省洗衣服的時間。
這台洗衣機顯然是很失敗的發明，除了把衣服洗得稀巴爛，也讓史密斯被嘲笑了很久。這算是人類歷史上第一台洗衣機，在日後觸發了許多發明家的靈感，也在1910年催生了人類史上第一台電力洗衣機。
在洗衣機發明之前，家事勞動占去女人大部分的時間。洗衣機發明之後，其他相關家務機器如電鍋、洗碗機、熱水器陸續發明，於是女人有愈來愈多的時間教養小孩和讀書甚至工作。
和洗衣機剛問世的年代比起來，今天的物聯網也處於幾乎同樣的情境。首先，洗衣機取代女人洗衣服的工作，物聯網的目標是讓整個地球一切自動化智慧化，甚至取代全世界的勞力工作。
其次，當女人不用花時間做家事之後，就會把省下來的時間轉移去提升自己的生活品質。今天物聯網也重覆這樣的劇情，為世界省下更多的資源，讓人們把精力和時間去做更多有價值的事。
最後則是創造，洗衣機讓女人有更多資源去創造自己的人生，於是也創造了新時代。物聯網讓勞力工作在地球上消失，人們就有更多時間做各種創新。
100多年前，洗衣機解放女人的力量。今天，物聯網則被視為解放人類創意的重要觸媒。而創客族群(Makers)則像是這波巨浪的前沿，正在改變每個產業。
所謂的創客，原來指的是業餘發明家。這些人通常不在高科技製造產業工作，也許基於興趣，也許懷抱著創業夢想，利用最簡單的工具和設備把自己的創意實現成各種產品的原型。
這些創客作品有些甚至受到市場的熱烈支持與追捧，像知名的創客品牌Pebble手表在網路上49分鐘就募得了100萬美元的資金，最後募集了超過2,000萬美元。
事實證明，歷史上許多非常成功的產品都來自創客，這些源於個人創意而催生的傑作甚至打垮了大企業、改寫了產業的歷史。從愛迪生到賈伯斯，來自世界各地的創客不斷翻新這世界的產業結構。
創客之所以被視為物聯網時代的重要動能，主要是因為三股力量的交相融合：
一、萬物聯網進一步將人工智慧導入製造業，愈來愈多機器人進駐工廠取代人力，工廠的生產能量更彈性，多樣小量的生產模式開始抬頭。
二、開發原始碼軟硬體的生產工具愈來愈普及，像3D印表機和雷射切割機等設備的售價不斷下降、愈做愈小，小到可以讓一張書桌變成打樣工廠。
三、創客文化成為顯學與市場主流，個人產品化當道，企業大量生產的模式無法滿足市場多樣化的需求。
眼看著，各項創客的火苗已經在世界各個角落燃起，這些把創意從想法變成行動的人們，是物聯網的尖兵也是推手。
（本專欄每周一刊登）
2015-09-07 05:02:53 經濟日報 杜宗熹
從香港一位大學畢業的工程師、惠普的王牌銷售員（Sales）、再到放棄國際知名的諮詢顧問公司貝恩（Bain Capital）中國區總裁、跳入大陸新創的人力銀行，甄榮輝的「嗅覺」總是與眾不同。他也成功的將過去被視為是「詐騙」的人力銀行，帶到了紐約上市。
人生勝利組 追求新挑戰
根據不少大陸媒體報導即可發現，1962年出生於香港的甄榮輝，擁有當時少見的香港中文大學工程碩士學位，而且一畢業就加入惠普（HP）香港分公司，可說是相當順利的人生經驗。然而，1988年時還不到30歲的他，毅然決然放棄了惠普當時高達30萬港幣（約新台幣125萬元）的年薪，選擇遠赴法國求學。
在法國碩士畢業後，甄榮輝選擇了貝恩公司，並在其英國辦公室工作。而到1992年和1994年，他著手組建了貝恩在香港和北京辦事處，後來並親自擔任貝恩中國區的總裁。這可說是他在榮登HP王牌銷售員後，第二次達到事業的高峰。
不過，甄榮輝在2,000年時，作出一個「瘋狂」、令人再度跌破眼鏡的決定：他選擇跳到新創的人力銀行「前程無憂」出任執行長。而當時的他在貝恩的年薪已高達上百萬美元（約新台幣3,000萬元）。
1999年前後，隨著網路時代的大規模興起，為全球的人力招募市場帶來了變革。但甄榮輝發現，相對於香港成熟的求職市場，比香港人口還多的北京，卻連一份專業的紙本媒體招募版面都沒有。他隱約找到了市場需求的空白。
多元策略 挺過網路泡沫
不過，投入創業的路上並不順利。2000年初，甄榮輝正式加盟前程無憂時，恰巧遇上了美國納斯達克（NASDAQ）科技類股狂跌的時代，一路從最高時5,200點，跌倒了只剩1,000多點。整個網路市場一片慘淡，前程無憂也不免受到波及。
2000年底，甄榮輝遇到了人生中最為低落的時期。放棄貝恩公司優渥待遇的他，短短半年，創業的1,400萬美元（約新台幣4.2億元）融資，就被燒掉了500萬美元（約新台幣1.5億元）。
不過，甄榮輝沒有在這個時期放棄。主要原因是他從網路泡沫化之前，就一直堅持著做網絡招募、報紙廣告和提供人力資源服務等綜合經營策略，也就是說前程無憂並不是一個「單一的網路公司」。事實証明，當網路泡沫崩潰後，正是這種「不純粹」挽救了公司。
堅定目標 接受市場考驗
最終，到了2004年9月29日，前程無憂成功在美國納斯達克掛牌上市，成為大陸第一家在美國上市的人力資源公司。
至今，前程無憂仍是大陸使用率最高、活躍會員人數最多的人力銀行網站，每月有高達260.77萬的活躍用戶在使用。今年8月初公布的第2季的財報也顯示，前程無憂還以人民幣2.5億元（約新台幣12.5億元）的價格，收購了另外一家、擁有800萬用戶人數的「應屆生公司」，讓公司的規模繼續向上成長。
回望往昔的人生，甄榮輝表示，遇到低谷才是機會、也才是考驗企業、考驗市場成熟的最佳時機。「你一定要考慮清楚自己到底想做什麼」。做企業、做市場的思路，一定不要受到外界的影響。
經濟書坊／菜鳥現實衝擊
2015-09-07 05:02:53 經濟日報 松井忠三
年輕人進公司不到三年就離職，已成為外界重視的社會問題。
企業投入成本與心力，培育新進員工。進公司三年，正是他差不多能獨立行事的階段。好不容易培育出來的員工卻離開了公司，造成企業莫大損失。
我們該如何因應這樣的問題呢？首先，我們必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職」。
他們早早離職的原因不一，但想像得到的第一個原因是，他們嘗到理想與現實間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。
新鮮人進公司時，都帶著希望與理想；但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的。而且，就算新進員工自己有想做的工作，公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。
面對如此嚴峻的現實，新進員工不禁覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這更適合我的工作」。
碰到這樣旳員工，我認為最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。
無印良品對已決定採用的員工，會讓他們到門市打工。等到當事人打工一兩個月後，漸漸知道工作的內容了。我們會藉由這樣的體驗，讓他慢慢深刻感受到實際狀況是怎麼一回事。
等到新鮮人開開心心成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維。例如面對新進員工，公司必須讓他們思考「為何需要這樣的作業」、「這項作業有什麼效用」之類的目的與理由。否則他們會排斥做雜務。
另外，新人一旦出狀況，只把原因算在他們身上是不對的。公司應該好好確認一下，負責教導新人的同仁，自己是否能成為好典範。
打鐵要趁熱，假如在還有熱度時沒把鐵打好，當事人不但成長不了，還會萎靡下去。新進員工能否成長，與教導者的關係很大。
（本文摘自《無印良品培育人才祕笈》，天下文化出版）
行銷最錢線／掌握突觸 強化品牌記憶
2015-09-07 05:02:54 經濟日報 蔡益彬
如果你的品牌記憶率都只有個位數，或不高的二位數時，你一定要仔細看這篇文章，並依建議去做，消費者的記憶度一定會馬上提升。
行銷廣告團隊傾全力要達成一個最高目標：希望所有消費者都能「記住」自己的品牌特色，為此平均要花三個月以上時間去企劃廣告，並投入數百或數千萬元費用，但最後記憶度通常很低，為什麼？
因為大家都只做到前半段：努力講品牌特色，但卻忘了後半段：不知道消費者的大腦是怎麼記憶品牌的？行銷廣告常因此盲點而功虧「二」簣：賠了夫人（廣告費）又折兵（浪費時間、人力）。
事實上，由於神經科學的急速發展，現在我們已經知道，「記憶」是如何形成、維持、提取及刪除的祕密。
神經科學家指出，記憶的基礎在「突觸」(synapse)，而突觸的特性會影響神經網路，進而影響神經系統的運作，所以要增強品牌記憶，就要先了解突觸的機能及特性。
「突觸」是神經元和神經元間的連接點，一個典型的神經元會有 1,000~10,000個突觸，當神經元從感覺器官接收到廣告訊息，並以電衝方式由軸突往下傳送時，它並不是直接傳給第二個神經元，而是先激起突觸中的化學程序產生變化，再傳導到第二個神經元的樹突，這時訊息的強度及頻率愈大，愈能激起更多突觸的電化學作用，因而突觸是具可塑性的。
突觸可塑性的產生有多種原因，例如：突觸中釋放的神經傳導物質數量的變化，細胞的反應效率等，也因此突觸可塑性是構成記憶的重要神經化學基礎。
我們舉一個例子說明：試著想像你手上拿著一塊黏土，你想要做出一枚十元硬幣的印記。為了要讓硬幣的樣式在黏土裡形成，你手上的這一塊黏土必須發生變化 -- 當硬幣被壓進黏土時，黏土的形狀要改變以留住十元硬幣的形狀，以此類推，當突觸接收到廣告所產生的感覺刺激與經驗時，突觸中的神經傳導物質會產生電子及化學變化，並因此促成大腦裡的神經迴路重新改組，品牌記憶因此形成。
所以希望提高品牌記憶度，就要掌握「突觸」在形成記憶上的三大特性。
一是門檻性：突觸不會因任何一個進入的品牌訊息就產生作用，因為它有一個最低「閥值」，只有創意強度夠的訊息，才能激起突觸產生記憶。
二是敏感性：屬性相近的突觸很容易被激發，進而形成彼此的連結而加速記憶形成，因此品牌愈與消費者的生存需求及生活欲求結合，愈容易被記憶。
三是分散性：不同類型的突觸會分散在不同腦區，因此品牌要找出最快被激發的突觸類型加以適當及適時激發，以促成它們形成連結而產生記憶。
另外一個很重要的特徵是，突觸的舊連結會透過叫「突觸修剪」的過程刪除。因此較弱的突觸連結會被修剪消除，而高強度的連結會被保持並加強，通常是由經驗決定那個連結要被加強或修剪，而已經活化的連結則會被保護。
因而，品牌在創意上必須具備一定的強度，並在媒體投放上維持一定頻率，才能避免因突觸連結的弱化，而使品牌的記憶遭刪除。
行銷廣告人員在瞭解突觸是大腦記憶的基礎，並知道突觸的可塑性與修剪性後，行銷企劃時應該更清楚什麼樣的品牌訊息，才能激發突觸形成消費者的記憶，使廣告效益大幅提升同時不再錯誤投資，品牌銷售將因此更快更成功！
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）
點子農場／進擊的創客
2015-09-07 05:02:54 經濟日報 吳仁麟
1858年，美國人史密斯把木桶和洗衣板結合在一起，再裝上螺旋葉片和搖把，他聲稱這工具可以幫家庭主婦節省洗衣服的時間。
這台洗衣機顯然是很失敗的發明，除了把衣服洗得稀巴爛，也讓史密斯被嘲笑了很久。這算是人類歷史上第一台洗衣機，在日後觸發了許多發明家的靈感，也在1910年催生了人類史上第一台電力洗衣機。
在洗衣機發明之前，家事勞動占去女人大部分的時間。洗衣機發明之後，其他相關家務機器如電鍋、洗碗機、熱水器陸續發明，於是女人有愈來愈多的時間教養小孩和讀書甚至工作。
和洗衣機剛問世的年代比起來，今天的物聯網也處於幾乎同樣的情境。首先，洗衣機取代女人洗衣服的工作，物聯網的目標是讓整個地球一切自動化智慧化，甚至取代全世界的勞力工作。
其次，當女人不用花時間做家事之後，就會把省下來的時間轉移去提升自己的生活品質。今天物聯網也重覆這樣的劇情，為世界省下更多的資源，讓人們把精力和時間去做更多有價值的事。
最後則是創造，洗衣機讓女人有更多資源去創造自己的人生，於是也創造了新時代。物聯網讓勞力工作在地球上消失，人們就有更多時間做各種創新。
100多年前，洗衣機解放女人的力量。今天，物聯網則被視為解放人類創意的重要觸媒。而創客族群(Makers)則像是這波巨浪的前沿，正在改變每個產業。
所謂的創客，原來指的是業餘發明家。這些人通常不在高科技製造產業工作，也許基於興趣，也許懷抱著創業夢想，利用最簡單的工具和設備把自己的創意實現成各種產品的原型。
這些創客作品有些甚至受到市場的熱烈支持與追捧，像知名的創客品牌Pebble手表在網路上49分鐘就募得了100萬美元的資金，最後募集了超過2,000萬美元。
事實證明，歷史上許多非常成功的產品都來自創客，這些源於個人創意而催生的傑作甚至打垮了大企業、改寫了產業的歷史。從愛迪生到賈伯斯，來自世界各地的創客不斷翻新這世界的產業結構。
創客之所以被視為物聯網時代的重要動能，主要是因為三股力量的交相融合：
一、萬物聯網進一步將人工智慧導入製造業，愈來愈多機器人進駐工廠取代人力，工廠的生產能量更彈性，多樣小量的生產模式開始抬頭。
二、開發原始碼軟硬體的生產工具愈來愈普及，像3D印表機和雷射切割機等設備的售價不斷下降、愈做愈小，小到可以讓一張書桌變成打樣工廠。
三、創客文化成為顯學與市場主流，個人產品化當道，企業大量生產的模式無法滿足市場多樣化的需求。
眼看著，各項創客的火苗已經在世界各個角落燃起，這些把創意從想法變成行動的人們，是物聯網的尖兵也是推手。
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