社企大趨勢／觸媒組織 化身社企推進器
2015-09-10 05:12:31 經濟日報 楊珮玲
美國著名冰淇淋店「Ben & Jerry's」的創辦人班．科恩(Ben Cohen)、強調使用有機棉的著名服飾品牌Eileen Fisher創辦人艾琳．費雪、「堅石草原」（Stonyfield Farm）的嘉瑞．赫須伯格(Gary Hirshberg)等，都是美國社企組織SVN（Social Venture Network）的成員或忠實支持者。他們積極參與SVN的各項活動，分享成功經驗，希望更多的社企種子能開花結果。
整合資源協助圓夢
「農家兒女回鄉」網絡創辦人宮治勇輔、銷售「道德珠寶」HASUNA的白木夏子、幫助高中生找到未來職業方向的「對話場子」創辦人今村久美等。這些在日本社企界極為活躍並響亮的名字，都曾參加過日本「ETIC」組織的各項計畫。ETIC協助他們圓夢，也邀請他們指導後進圓夢。
找到「志同道合」者，在開創未知的新領域時，常有著改變命運的戲劇性效果。
而連結起這些「志同道合」者的「串連者」(connector)或「觸媒」(catalyst)的存在，更是新領域是否能持續成長茁壯的關鍵因素。
不論在哪個國家，社會企業要達到一定能見度和影響力、而不只是單打獨鬥的零星火花，都需要這些在中間串連社企的中立團體的蓬勃發展。美國的SVW和日本的ETIC等，都是其中佳例。
這些中立組織成立的背景和功能雖常迥異，但不管是支援社企創業、介紹資金來源或是擴展相關知識，他們多元且充滿熱情的動力，就像火箭推進器般，是串起營利、非營利和社企跨領域的重要角色。
以1993年成立的ETIC為例 ，原本是早稻田大學學生為了支援年輕創業者而成立，但之後集中支援社企創業者，扮演如同社企人「萬能補給站」的角色 ，成立20多年來造就不少社企人才，並擴展社企在社會的整體影響力。
提供知識人脈奧援
ETIC舉辦各項社企相關研討會、經營知識分享會和前輩交流會。它也與營利企業如NEC、中央和地方政府等合辦社企實習計畫或「社企起業塾」。它與創投合作提供獎助金給有創新點子的社企，與地方政府合作為想轉業到社企者量身訂做方案，只要對社企有熱誠有興趣，它依每個人不同的背景和專長為其介紹或設計不同的養成計畫。從知識、經驗、人脈、工作機會和心理面等，全力支援社企人。
美國的SVN則是在1987年由兩位實業家韋恩．西爾比(Wayne Silby)和賈許．梅爾門(Josh Mailman)成立。
韋恩是美國最早開始做影響力投資者之一，賈許則擅長創投領域。兩人憑著人脈串起包括營利和非營利組織的各界企業家和創業家，成員的共同點是希望創造有價值且能永續的社會。
穿針引線激盪創意
除了各式研討會和獎助計畫外，每年兩次的大會是它例行活動的高潮，許多著名的企業家都出席分享經驗，吸引眾多人潮，老經驗創業者和新世代領袖激盪出創意火花。它近年來在培養女性、少數族群和年輕創業家上，更是不遺餘力。
如同美國SVN一樣，許多營利企業的經營者在「觸媒組織」發展之路上並不缺席。
例如日本最有力的傳統商業團體「經團連」，就有一個「百分之一俱樂部」(1% club)，自主參加的企業提供經常利益或可用所得的1%或以上來做社會貢獻的活動，其中許多也贊助社會企業或中介團體。
除了企業之外，許多在營利組織中的工作者也以個人身分促成社企觸媒組織發展。
例如在1997年成立於西雅圖的SVP，不只是單純的社企創投組織，也讓一般大眾能投入資金，並活用自己的專業經驗和知識，參興社企等公益組織，助其成長和立足。
如果社企發展得好，等於自己的投資有好的回收，這個方式讓創投不只是少數超富裕層的權利，一般人也有能力參與社企創投，社企因而成為全民的社企。目前全球已有逾39個分支或相關機構、超過3,500名專業人士加入SVP。
觸媒的角色也在變化和演進。例如隨著「公平交易」產品在全球興起，推升相關中立客觀的認證組織需求，著名的認證組織也因應而生。他們雖不是直接銷售產品，但正因他們的存在，相關產品才能在全球不斷擴展開來。
連點到線成面。好的社企中介組織穿針引線的功能聚合個別企業為更大的潮流，成為社企人傳承的重要中樞，也是行業擴大影響力的必要存在。
（作者是專欄作家，曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日，現居美國。本專欄隔周四刊登）
好書導讀／費盡心思 讓員工永遠留在公司
2015-09-10 05:12:32 經濟日報 中澤康彥
經濟蕭條的大環境中，每家公司都希望能聘用到優秀的人才，同時讓公司的人事費用合理，星野集團也不例外。他們曾認真探討過如何確保、培育人才的方法。
星野集團的董事長星野佳路對「支撐日本經濟高度成長的是終身雇用制」這個說法，不甚認同。星野董事長認為，旅館業從業員的人才流動很普遍，無論過去或現在，終身雇用制從未實行過。例如，不少日本料理的廚師僅需「帶著一把包好的菜刀」，就可以跳槽到其他的飯店去。因此，如何留住人才，成為重要的課題。
星野董事長於1991年繼承祖傳家業後，決定改變公司的舊體制，並致力提升公司的行政效率。危機意識極強的星野董事長，自上而下對事業全面性地重新檢視。並且根據顧客滿意度調查的資料，導入數值管理等方式，決心進行一連串改革。
改革雖然慢慢有了成效，但在此同時，社員卻相繼辭職。如果不能留住員工，那麼，旅館就難向顧客提供良好周到的服務。若顧客滿意度無法提升，營業額也不會增加。
當時的星野集團只不過是一家位於輕井澤的地方企業，在日本的知名度也很低。因此，想招募新的社員很困難。隨離職人數日漸增加，逼使星野董事長必須面對「人才缺少」這個人事問題。
為阻止社員們辭職，星野董事長與提辭職的社員徹底溝通。星野董事長希望「能說服他們不要辭職」，但是，努力仍無法改變社員們的心意。
在溝通的過程中，星野董事長有一個重大的發現。
員工離職的最大理由是「對組織感到不滿」。星野董事長從上至下改革，但是，社員們已疲於應付上意下達的指令。員工累積了不滿的情緒，卻沒有能主張自己意見的場所。
於是，星野董事長痛定思痛，決定放棄從上而下的領導方式，建立一個能讓員工們獨立思考和自由討論的體制，藉以提高顧客的滿意度。
隨星野董事長經營理念的改變，員工的離職問題獲得解決。但是，新的問題又浮出檯面。費盡心思錄用的大學應屆畢業生，相繼地離職。
為解決年輕社員相繼辭職的問題，星野董事長詢問那些「想辭職」的人：「為什麼想辭職？」
答覆的理由五花八門，有回答「為成為傑出的飯店人員，想繼續深造學習」；也有人表示「想去海外工作」。
在聆聽員工心聲的日子，星野董事長注意到了一點。「我本來以為理由是『因為討厭公司，所以想辭職』『厭煩工作了想離職』。但是，事實上這種人很少。」
想辭職的社員多數人的回答是：「並不討厭公司，也很喜歡一起工作的同事。但是，想嘗試做其他的事情。」或是「對工作雖很滿意，但是，考慮到生涯規劃，不可能永遠待在輕井澤。」
星野董事長的想法是「動機比想像中輕率的居多」。於是，他開始思考挽留員工的方法，開始檢討「是否因為公司強制規定社員『應有的態度』過於嚴苛，導致離職率增加？」
思考過程中，星野董事長決定結合公司的制度與社員們的具體需求。「我想建立一個能讓社員永遠留在公司的制度，因此，必須改變公司現狀。」
（下，本文摘自《一線員工 成就一流企業》，遠見雜誌出版）
上班卒仔／挺過風暴
2015-09-10 05:12:32 經濟日報 周怡秀
每次強烈颱風吹過台灣，街頭就滿目瘡痍，掛在高處的招牌竟可以被風吹下來打歪了郵筒；栽在土裡的高大植物，被連根拔起倒地等待救援。
每一次的颱風都像一次次的大挑戰，每種東西的運氣，所在位置，和自己的體質等等因素決定了誰能安然度過這次風暴而誰只能被淘汰。
【心得分享】
許多大企業都會遇到類似颱風的風暴，而每次總是有人可以安然渡過，有些則不然。雖然有運氣和情勢的影響成分在，但自身的實力其實才是最重要的。
若自己有實力，就算運到大環境的考驗失敗了，也有辦法再次站起來，重新接受不同種類的考驗。
（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）
業務最前線／提高價值 強化企業競爭力
2015-09-10 05:12:31 經濟日報 吳育宏
企業要避免遭到淘汰，甚至在產業內扮演不可或缺的角色，就要有能力傳遞明確的「價值」給客戶。
此處所稱的價值，絕非侷限於製造業思維的產品價格扣除成本，更廣義的來說，技術能力、服務品質、回應需求的速度與彈性等都包含其中。
因此，要在產業上下游（外部環境）建構一條有競爭力的價值鏈，事實上是從組織內部環境打造起，也就是每一個傳遞價值的單位、個人，都要客觀檢視自己是否傳遞紮實的價值。
當耗用的資源多過貢獻，單位或個人就成了企業的負債；相反的，貢獻大過於耗用資源的單位或個人，才是企業的核心資產。至於要如何擴大價值、提高競爭力？我認為「延伸」是最好的方式之一。
首先是「時間軸」的延伸。例如業務人員拜訪客戶時，除了把心思放在短期內洽談的訂單，也要時常問自己：「時間拉長到一年、三年，我還可以為客戶帶來哪些附加價值？」有可能是成為客戶的市場情報員、技術顧問、策略聯盟夥伴，不管是哪一種可能性，提供給客戶的價值必須隨時間拉長而增加，並且從產品和服務項目的層次，提升到更高的格局，這是業務人員與管理階層的責任。
其次是「利益關係人」的延伸。例如採購單位在詢價或蒐集供應鏈資訊時，不應該只侷限在「採購」的觀點，應進一步思考行銷部門會如何使用成本來訂價，或是業務部門如何運用供應鏈資訊來掌握產業狀況。當更多人願意把每個動作的受益者，從自己延伸到其他部門和內部、外部客戶，本位主義就會降低，成為更市場導向、客戶導向的組織。
從單一時間點延伸到更長遠的視野，從獨善其身延伸到團隊合作，都可以讓原本看似平凡的例行工作有更高的價值。
若是從個人做起，組織內勢必可以建立更精實的價值鏈，一家企業進而能在產業內建立更有競爭力的價值鏈。
過去以貿易和製造為核心專長的台灣企業，必須更深入理解「價值」的意涵。
價值不光是停留在產品本身，而是擴大到整體交易流程；價值也不光是用短期的交易金額衡量，它看的是你如何改變客戶的營運競爭力；最重要的是，傳遞價值的不光是業務或行銷部門，它是團隊合作的成果展現。
（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）
2015-09-10 05:12:31 經濟日報 楊珮玲
美國著名冰淇淋店「Ben & Jerry's」的創辦人班．科恩(Ben Cohen)、強調使用有機棉的著名服飾品牌Eileen Fisher創辦人艾琳．費雪、「堅石草原」（Stonyfield Farm）的嘉瑞．赫須伯格(Gary Hirshberg)等，都是美國社企組織SVN（Social Venture Network）的成員或忠實支持者。他們積極參與SVN的各項活動，分享成功經驗，希望更多的社企種子能開花結果。
整合資源協助圓夢
「農家兒女回鄉」網絡創辦人宮治勇輔、銷售「道德珠寶」HASUNA的白木夏子、幫助高中生找到未來職業方向的「對話場子」創辦人今村久美等。這些在日本社企界極為活躍並響亮的名字，都曾參加過日本「ETIC」組織的各項計畫。ETIC協助他們圓夢，也邀請他們指導後進圓夢。
找到「志同道合」者，在開創未知的新領域時，常有著改變命運的戲劇性效果。
而連結起這些「志同道合」者的「串連者」(connector)或「觸媒」(catalyst)的存在，更是新領域是否能持續成長茁壯的關鍵因素。
不論在哪個國家，社會企業要達到一定能見度和影響力、而不只是單打獨鬥的零星火花，都需要這些在中間串連社企的中立團體的蓬勃發展。美國的SVW和日本的ETIC等，都是其中佳例。
這些中立組織成立的背景和功能雖常迥異，但不管是支援社企創業、介紹資金來源或是擴展相關知識，他們多元且充滿熱情的動力，就像火箭推進器般，是串起營利、非營利和社企跨領域的重要角色。
以1993年成立的ETIC為例 ，原本是早稻田大學學生為了支援年輕創業者而成立，但之後集中支援社企創業者，扮演如同社企人「萬能補給站」的角色 ，成立20多年來造就不少社企人才，並擴展社企在社會的整體影響力。
提供知識人脈奧援
ETIC舉辦各項社企相關研討會、經營知識分享會和前輩交流會。它也與營利企業如NEC、中央和地方政府等合辦社企實習計畫或「社企起業塾」。它與創投合作提供獎助金給有創新點子的社企，與地方政府合作為想轉業到社企者量身訂做方案，只要對社企有熱誠有興趣，它依每個人不同的背景和專長為其介紹或設計不同的養成計畫。從知識、經驗、人脈、工作機會和心理面等，全力支援社企人。
美國的SVN則是在1987年由兩位實業家韋恩．西爾比(Wayne Silby)和賈許．梅爾門(Josh Mailman)成立。
韋恩是美國最早開始做影響力投資者之一，賈許則擅長創投領域。兩人憑著人脈串起包括營利和非營利組織的各界企業家和創業家，成員的共同點是希望創造有價值且能永續的社會。
穿針引線激盪創意
除了各式研討會和獎助計畫外，每年兩次的大會是它例行活動的高潮，許多著名的企業家都出席分享經驗，吸引眾多人潮，老經驗創業者和新世代領袖激盪出創意火花。它近年來在培養女性、少數族群和年輕創業家上，更是不遺餘力。
如同美國SVN一樣，許多營利企業的經營者在「觸媒組織」發展之路上並不缺席。
例如日本最有力的傳統商業團體「經團連」，就有一個「百分之一俱樂部」(1% club)，自主參加的企業提供經常利益或可用所得的1%或以上來做社會貢獻的活動，其中許多也贊助社會企業或中介團體。
除了企業之外，許多在營利組織中的工作者也以個人身分促成社企觸媒組織發展。
例如在1997年成立於西雅圖的SVP，不只是單純的社企創投組織，也讓一般大眾能投入資金，並活用自己的專業經驗和知識，參興社企等公益組織，助其成長和立足。
如果社企發展得好，等於自己的投資有好的回收，這個方式讓創投不只是少數超富裕層的權利，一般人也有能力參與社企創投，社企因而成為全民的社企。目前全球已有逾39個分支或相關機構、超過3,500名專業人士加入SVP。
觸媒的角色也在變化和演進。例如隨著「公平交易」產品在全球興起，推升相關中立客觀的認證組織需求，著名的認證組織也因應而生。他們雖不是直接銷售產品，但正因他們的存在，相關產品才能在全球不斷擴展開來。
連點到線成面。好的社企中介組織穿針引線的功能聚合個別企業為更大的潮流，成為社企人傳承的重要中樞，也是行業擴大影響力的必要存在。
（作者是專欄作家，曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日，現居美國。本專欄隔周四刊登）
好書導讀／費盡心思 讓員工永遠留在公司
2015-09-10 05:12:32 經濟日報 中澤康彥
經濟蕭條的大環境中，每家公司都希望能聘用到優秀的人才，同時讓公司的人事費用合理，星野集團也不例外。他們曾認真探討過如何確保、培育人才的方法。
星野集團的董事長星野佳路對「支撐日本經濟高度成長的是終身雇用制」這個說法，不甚認同。星野董事長認為，旅館業從業員的人才流動很普遍，無論過去或現在，終身雇用制從未實行過。例如，不少日本料理的廚師僅需「帶著一把包好的菜刀」，就可以跳槽到其他的飯店去。因此，如何留住人才，成為重要的課題。
星野董事長於1991年繼承祖傳家業後，決定改變公司的舊體制，並致力提升公司的行政效率。危機意識極強的星野董事長，自上而下對事業全面性地重新檢視。並且根據顧客滿意度調查的資料，導入數值管理等方式，決心進行一連串改革。
改革雖然慢慢有了成效，但在此同時，社員卻相繼辭職。如果不能留住員工，那麼，旅館就難向顧客提供良好周到的服務。若顧客滿意度無法提升，營業額也不會增加。
當時的星野集團只不過是一家位於輕井澤的地方企業，在日本的知名度也很低。因此，想招募新的社員很困難。隨離職人數日漸增加，逼使星野董事長必須面對「人才缺少」這個人事問題。
為阻止社員們辭職，星野董事長與提辭職的社員徹底溝通。星野董事長希望「能說服他們不要辭職」，但是，努力仍無法改變社員們的心意。
在溝通的過程中，星野董事長有一個重大的發現。
員工離職的最大理由是「對組織感到不滿」。星野董事長從上至下改革，但是，社員們已疲於應付上意下達的指令。員工累積了不滿的情緒，卻沒有能主張自己意見的場所。
於是，星野董事長痛定思痛，決定放棄從上而下的領導方式，建立一個能讓員工們獨立思考和自由討論的體制，藉以提高顧客的滿意度。
隨星野董事長經營理念的改變，員工的離職問題獲得解決。但是，新的問題又浮出檯面。費盡心思錄用的大學應屆畢業生，相繼地離職。
為解決年輕社員相繼辭職的問題，星野董事長詢問那些「想辭職」的人：「為什麼想辭職？」
答覆的理由五花八門，有回答「為成為傑出的飯店人員，想繼續深造學習」；也有人表示「想去海外工作」。
在聆聽員工心聲的日子，星野董事長注意到了一點。「我本來以為理由是『因為討厭公司，所以想辭職』『厭煩工作了想離職』。但是，事實上這種人很少。」
想辭職的社員多數人的回答是：「並不討厭公司，也很喜歡一起工作的同事。但是，想嘗試做其他的事情。」或是「對工作雖很滿意，但是，考慮到生涯規劃，不可能永遠待在輕井澤。」
星野董事長的想法是「動機比想像中輕率的居多」。於是，他開始思考挽留員工的方法，開始檢討「是否因為公司強制規定社員『應有的態度』過於嚴苛，導致離職率增加？」
思考過程中，星野董事長決定結合公司的制度與社員們的具體需求。「我想建立一個能讓社員永遠留在公司的制度，因此，必須改變公司現狀。」
（下，本文摘自《一線員工 成就一流企業》，遠見雜誌出版）
上班卒仔／挺過風暴
2015-09-10 05:12:32 經濟日報 周怡秀
每次強烈颱風吹過台灣，街頭就滿目瘡痍，掛在高處的招牌竟可以被風吹下來打歪了郵筒；栽在土裡的高大植物，被連根拔起倒地等待救援。
每一次的颱風都像一次次的大挑戰，每種東西的運氣，所在位置，和自己的體質等等因素決定了誰能安然度過這次風暴而誰只能被淘汰。
【心得分享】
許多大企業都會遇到類似颱風的風暴，而每次總是有人可以安然渡過，有些則不然。雖然有運氣和情勢的影響成分在，但自身的實力其實才是最重要的。
若自己有實力，就算運到大環境的考驗失敗了，也有辦法再次站起來，重新接受不同種類的考驗。
（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）
業務最前線／提高價值 強化企業競爭力
2015-09-10 05:12:31 經濟日報 吳育宏
企業要避免遭到淘汰，甚至在產業內扮演不可或缺的角色，就要有能力傳遞明確的「價值」給客戶。
此處所稱的價值，絕非侷限於製造業思維的產品價格扣除成本，更廣義的來說，技術能力、服務品質、回應需求的速度與彈性等都包含其中。
因此，要在產業上下游（外部環境）建構一條有競爭力的價值鏈，事實上是從組織內部環境打造起，也就是每一個傳遞價值的單位、個人，都要客觀檢視自己是否傳遞紮實的價值。
當耗用的資源多過貢獻，單位或個人就成了企業的負債；相反的，貢獻大過於耗用資源的單位或個人，才是企業的核心資產。至於要如何擴大價值、提高競爭力？我認為「延伸」是最好的方式之一。
首先是「時間軸」的延伸。例如業務人員拜訪客戶時，除了把心思放在短期內洽談的訂單，也要時常問自己：「時間拉長到一年、三年，我還可以為客戶帶來哪些附加價值？」有可能是成為客戶的市場情報員、技術顧問、策略聯盟夥伴，不管是哪一種可能性，提供給客戶的價值必須隨時間拉長而增加，並且從產品和服務項目的層次，提升到更高的格局，這是業務人員與管理階層的責任。
其次是「利益關係人」的延伸。例如採購單位在詢價或蒐集供應鏈資訊時，不應該只侷限在「採購」的觀點，應進一步思考行銷部門會如何使用成本來訂價，或是業務部門如何運用供應鏈資訊來掌握產業狀況。當更多人願意把每個動作的受益者，從自己延伸到其他部門和內部、外部客戶，本位主義就會降低，成為更市場導向、客戶導向的組織。
從單一時間點延伸到更長遠的視野，從獨善其身延伸到團隊合作，都可以讓原本看似平凡的例行工作有更高的價值。
若是從個人做起，組織內勢必可以建立更精實的價值鏈，一家企業進而能在產業內建立更有競爭力的價值鏈。
過去以貿易和製造為核心專長的台灣企業，必須更深入理解「價值」的意涵。
價值不光是停留在產品本身，而是擴大到整體交易流程；價值也不光是用短期的交易金額衡量，它看的是你如何改變客戶的營運競爭力；最重要的是，傳遞價值的不光是業務或行銷部門，它是團隊合作的成果展現。
（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）
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