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自我經營／專業 你的成功之路
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2015-12-25 05:19 經濟日報 張義宮
第11屆丁善理紀念音樂會第四度邀請鋼琴巨星郎朗來台演出，這場音樂會由丁善理紀念基金會及中央貿易開發贊助，以紀念中央貿易開發前董事長丁善理及錢鵬倫。 圖／丁善理紀念基金會提供
分享今年12月，第11屆丁善理紀念音樂會第四度邀請鋼琴巨星郎朗來台演出，這場音樂會由丁善理紀念基金會及中央貿易開發贊助，以紀念中央貿易開發前董事長丁善理及錢鵬倫。郎朗獻出巴哈的《義大利協奏曲》、柴可夫斯基的《四季》及蕭邦的《四首詼諧曲》。
掌握基本功
巨星來台，國內音樂系的學子也希望一睹風采。在中央貿易開發董事長丁廣鋐與丁善理紀念基金會執行長丁廣欽的協助下，台師大音樂系師生日前與郎朗舉行面對面的座談會，暢談他的音樂專業之路。
郎朗以自身經驗分享專業演奏者所需具備的三大能力，第一是要記譜：看譜彈琴，詮釋音樂時易受局限，無法全面呈現並重新創造出一個藝術品，記譜有助於演繹音樂，並從中思考更深入的問題，迅速有效的記譜是專業演奏者需要掌握的基本能力。
郎朗表示，其次是要有自己的風格，好學生固然很好，但無法擁有自己的想法，也是枉然，必須有獨立思考的能力，將所學融會貫通，找出自己的路。
抗壓性要夠
此外，郎朗不建議學習樂曲時分段學習，他認為，應該是先聽別人怎麼彈，再將整首曲子從頭彈到尾，有了全貌之後，依據各個細節再做加強。
郎朗強調，最後是要有顆強大的心臟，專業演奏之路不能因時差、環境不同、或者是琴弦鬆緊而影響演出水準，如何加強自身的適應力與足夠的抗壓性，應付每個突發狀況，以演奏出符合甚至高於原本水準的音樂，是大家需要努力追求的目標。
郎朗並分享專業演奏者成功的經驗，這個經驗與事業經營也有異曲同工之處。企業家在自身的領域裡必須熟練專業，並富有全貌的遠見及獨特性，以迎接各種挑戰。
比如中央貿易開發前董事長丁善理將台灣起飛的數十年成功經驗整合濃縮，並深入當時不為人看重的越南投資，他在了解越南當地人民與政府的需求之後，發現當時越南缺少工作機會、缺乏外匯、技術短缺，電力嚴重不足，城市擁擠陳舊。
在丁善理的獨特遠見、靈活策略運用、以及專業的經營理念下，陸續成立新順加工出口區、富美興南西貢開發計劃及協孚電廠提供越南相關解決方案。
前瞻的思維
歷經無數嚴峻的考驗，26年來創造大量就業機會，改善當地的基礎設施及促進當地經濟的蓬勃發展，解決電力短缺問題，協助成立多所學校，利用教育啟動新市鎮開發，幫助孩子繼續就學，在越南打造出基礎建設、軟硬體設施完備的新都。
世界經濟論壇評選中央貿開為全球優質的300家成長企業之一。哈佛大學將丁善理投資的越南富美興評定為從現今至2050年全球因快速都市化而需打造500個新都市的最佳典範。去年德國Kiel Institute所舉辦的全球經濟論更將此開發模式選為全球經濟論壇，針對世界經濟發展2014-2015年度的重要建言之一。
企業經營與藝術表演看似南轅北轍，但其實成功條件相同，專業、獨特性、抗壓性都是重要關鍵，中央貿開與丁善理紀念基金會秉持貫徹丁善理的意志，並依循其座右銘「繼續努力」，照顧社會上需要被關懷的角落。
就如這回郎朗來台，不但將優質的國際藝術家帶到國內演奏，也帶動及啟發國內學子視野。
高績效企業／勇於挑戰 攀職場天梯
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2015-12-25 05:19 經濟日報 顏長川
職場天梯的攀爬過程有「高處不勝寒」的說法，這是未能登頂的人的酸葡萄心理，也是尚未登頂的人的自我惕勵的話；一旦登頂之後，尤其是CEO的寶座，不但不覺得寒冷，還希望永遠待在那兒；也就是說「不僅登頂，還要永續」；有些人雖然棒子已交出去，但碰到危急存亡之秋，不免技癢難耐復出重掌兵符；有些創辦人乾脆直接宣稱 : 「我要做到死」。
CEO面對新3C時代（Change、challenge、chance），必須要有相當的職業敏感度，把變化帶來的挑戰視同機會，也就是「隨機應變」的意思；就像生活在南北極的企鵝是否知道《冰山正在融化？》或者養尊處優慣了的老鼠必要時也能發出質疑之聲──《誰偷了我的奶酪？》。
CEO絕對不能「以不變應萬變」，而要主動帶領變革，也就是「不變也要求變」；就像高爾（美國前副總統）用最宏觀的角度點出全球變化的六大挑戰，呼籲世人必須立即勇敢面對以《驅動大未來》!
CEO所描繪的遠景、價值觀、使命感等一整套的企業文化，在承平時期通常會被視為貼在牆壁上的標語，像「聾子的耳朵」；在非常時期卻會發揮致命的吸引力，日本福島核一廠事件就是一個好例子。
職場上的司機大哥、總機小姐、傳達小弟、業務員等經過多年的磨練後，都有可能登上CEO的寶座，且能搞清楚CEO是什麼碗糕。
當公司在推行「勤儉節約」的政策時，CEO必須以身作則，短程的飛行選擇坐經濟艙是無庸置疑的。
很多CEO因為「承受太多的壓力，作息時間不規律，過度超用身體，一個人當四個人用」而鞠躬盡瘁，死而後已，頗值得警惕。
人類歷史的各個朝代，出現了無數的英雄豪傑，各領風騷數百年。若以領導人帶領眾將官創造豐功偉業的角度來細數，最為千秋萬世的後代子孫所景仰的風流人物，足為各行各業CEO的偶像者，在西方當屬亞歷山大，在東方則是成吉思汗。
王永慶以「勤勞樸實、追根究柢」的精神、松下幸之助以「名利壽」三全齊美的傳奇、傑克．威爾許以「替Fortune 500培養了126位CEO」的說法，分別被台灣、日本、美國的企業界尊稱為「經營之神」，足為各國CEO的典範。
CEO很早就會在動物行為中看出門道：比即從草履蟲的一再碰壁學到試誤的道理、從變形蟲的偽足悟出組織的主動積極、從變色龍的皮膚認知隨環境而變；從猴子身上可以看到反授權、從海狸身上看到執行力、從松鼠身上看到工作價值、從野雁身上看到鼓舞士氣；向喬治猴學好奇心、向蜂群學集體決策、向狼群學團隊精神、向雁群學輪流領導。
台北市長柯P自比是「嗡嗡嗡」的蜜蜂，提醒大家不要把拔光毛的獅子看成禿毛狗，他的選戰部隊是二軍像一群流浪狗，他還說過香蕉的待遇只請得起猴子，鳳凰不吃死老鼠等妙喻。
建議所有的CEO不要忘了馬基維利在《君王論》中的叮嚀 : 「一個CEO必須是獅子也是狐狸；狐狸可辨識陷阱，而獅子可嚇退狼群」。
只要坐穩CEO的金交椅之後，大概就不會再高喊：「高處不勝寒」了吧！
（作者是哈佛企管專業講師，本專欄隔周五刊登）
圓夢計畫／口碑行銷 大氣攬客
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2015-12-25 05:19 經濟日報 傅安國
經商者條款──「若無盈利，便把它折成口碑。有了好的口碑，來日必定利滾利。」
──大秦帝國2縱橫
˙ ˙ ˙
創業者之所以選擇創業，首要目的必多以取利為終極目標。但因市況競爭如火如荼、戰事紛亂迭起，欲輕鬆或順利地達成獲利入袋，已非是件唾手可得的易事。
大家應該看過頗多先以「讓利」（薄利多銷或物超所值）為經營模式來巴結討好消費者，進而開展的亮眼品牌，在消費者口耳相傳下建立好口碑，例如台灣本島埔里的「18度C巧克力工坊」的高山冷泡茶和黑咖啡免費暢飲、「微熱山丘」的土鳳梨酥與烏龍茶。
不只有知名品牌如此，小 店家也能大氣攬客。
有一回，我在一街邊市場的小麵店內「驚」見到一碗售價僅30元的陽春麵，除了碗內附上一個油豆腐和半顆滷蛋外，店內還大氣地置放著三款小菜，免費無限量供應消費者在店內食用。
還有，彼岸內地的「海底撈火鍋」直營連鎖，以大氣免費的水果、飲料、小食、美指、擦鞋、手機套等附加價值吸引客人，都因此打下好口碑。
《論語．憲問》：「不患人之不己知，患不知人也。」意即「不必憂患別人不了解自己，但應憂患不認識別人。」
因此，當創業過程的取利不若預期（消費者不明瞭自身的經營優勢）時，不妨轉向思考如何「口碑行銷」，透過行動確切地傳達QSCV（品質、清潔、服務、附加價值），給消費者留下異於競爭者的價值印象，進而攏絡入店客人，及時關懷體恤其需求（顧客管理）。
贏得口碑，不僅對品牌有加分作用，也持續影響團隊的同心同行。一如2014年全球甜點廚師大賽冠軍陳立喆所言：「永遠要去想，這樣我還不夠，怎樣可以更好」的正向態度。來日「利滾利」，自然並非夢中事，應是指日可待。
會計師看時事／吹哨者機制 鼓勵員工揭弊
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2015-12-25 05:19 經濟日報 曾韵、劉婉蓉、田嘉雯
在中國古代有一種名為「登聞鼓」的申訴方式，所謂的「登聞鼓」是指懸掛在朝堂外的一面大鼓，民眾在地方上如果遭遇到冤屈或不滿，並且無法透過正常程序獲得昭雪的話，可以直接到中央擊鼓申訴，當官員聽到鼓聲後就需受理，這就是電視劇中常演的「擊鼓鳴冤」。
依史書記載，登聞鼓的設置最早可追溯到周朝，而到了宋朝之後，更進一步衍生出與這面「鼓」有關的機構，如鼓司、登聞院，主要職責在受理案件後，呈給皇帝審理裁決。
對於平民老百姓而言，透過擊鼓這種通報方式，最大的好處是可以直接接觸官員高層，避免在傳遞申冤書信的過程中被吃案，而一旦擊鼓後官員就要受理案件，並且上達到高層。
在現代社會當中，如果將企業視為一個需要被治理的國家，則吹哨者（Whistleblower）機制就可視為企業的「登聞鼓」。
「吹哨者」這個詞源自於英國，當時的英國警察若發現有犯罪事件發生時，就會吹響哨子以引起同僚及民眾的注意。
到了今日，吹哨者的意義延伸為揭發組織內部違反法令或道德等不正當行為的人，而吹哨者機制是提供與該組織相關的利害關係人，例如員工、股東、客戶、供應商等，有一個暢言的管道以向企業揭發內部的弊端。
2014年勤業眾信對全球的CCO（Chief Compliance Officer）進行調查，發現為幫助企業發現與調查內部的不正當行為，內部舉報是最有效的方式之一。
若是企業想建立一套吹哨者機制，可從一開始的舉報管道開始規劃，可以是電子郵件、專線電話、實體信件、網站等方式，而公司接受哪些對象的舉報？案件由誰受理？受理後如何進行調查？調查結果如何往上呈報？
另外，調查過程中發現公司內部的控制弱點，該如何改善追蹤？前述各項都應納入考量的範圍內。
當舉報機制開始運作後，後續可能還會遇到的問題是如何讓吹哨者願意站出來「擊鼓」。
有許多公司其實內部已設有舉報專線或信箱，但員工並不清楚有這樣的管道可以利用。
又或是公司內部已有進行宣導，員工曉得公司內部有此機制，但卻因怕被排擠、報復而不敢舉報，此時就需要搭配適當的保護吹哨者措施，例如可選擇匿名制、吹哨者資料採機密等級保護等方式，或是更進一步設立獎勵機制，鼓勵吹哨者暢所欲言、提供明確可供查證的資訊。
近年來許多知名企業的弊案，都是經由舉報揭發而得以進入調查程序，例如台塑高階主管集體收回扣弊案是由供應商寫檢舉函、鴻海內鬼盜賣百萬顆iPhone6電池是由下游廠商舉發等，由此可知，吹哨者機制可視為企業內部發掘舞弊的一種最基本且有效的做法，而相對應的，企業應考量該如何規劃、建置及維運這套機制。
在國外許多知名企業是委外予獨立的第三方單位代為受理舉報案件，例如SONY、TOYOTA等，不過無論是自行維運或委外，最終目的皆為使其成為企業的「登聞鼓」並真正發揮防弊的功效。
（作者是勤業眾信風險諮詢股份有限公司副總經理、協理、經理，本專欄每周五刊登）
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2015-12-25 05:19 經濟日報 張義宮
第11屆丁善理紀念音樂會第四度邀請鋼琴巨星郎朗來台演出，這場音樂會由丁善理紀念基金會及中央貿易開發贊助，以紀念中央貿易開發前董事長丁善理及錢鵬倫。 圖／丁善理紀念基金會提供
分享今年12月，第11屆丁善理紀念音樂會第四度邀請鋼琴巨星郎朗來台演出，這場音樂會由丁善理紀念基金會及中央貿易開發贊助，以紀念中央貿易開發前董事長丁善理及錢鵬倫。郎朗獻出巴哈的《義大利協奏曲》、柴可夫斯基的《四季》及蕭邦的《四首詼諧曲》。
掌握基本功
巨星來台，國內音樂系的學子也希望一睹風采。在中央貿易開發董事長丁廣鋐與丁善理紀念基金會執行長丁廣欽的協助下，台師大音樂系師生日前與郎朗舉行面對面的座談會，暢談他的音樂專業之路。
郎朗以自身經驗分享專業演奏者所需具備的三大能力，第一是要記譜：看譜彈琴，詮釋音樂時易受局限，無法全面呈現並重新創造出一個藝術品，記譜有助於演繹音樂，並從中思考更深入的問題，迅速有效的記譜是專業演奏者需要掌握的基本能力。
郎朗表示，其次是要有自己的風格，好學生固然很好，但無法擁有自己的想法，也是枉然，必須有獨立思考的能力，將所學融會貫通，找出自己的路。
抗壓性要夠
此外，郎朗不建議學習樂曲時分段學習，他認為，應該是先聽別人怎麼彈，再將整首曲子從頭彈到尾，有了全貌之後，依據各個細節再做加強。
郎朗強調，最後是要有顆強大的心臟，專業演奏之路不能因時差、環境不同、或者是琴弦鬆緊而影響演出水準，如何加強自身的適應力與足夠的抗壓性，應付每個突發狀況，以演奏出符合甚至高於原本水準的音樂，是大家需要努力追求的目標。
郎朗並分享專業演奏者成功的經驗，這個經驗與事業經營也有異曲同工之處。企業家在自身的領域裡必須熟練專業，並富有全貌的遠見及獨特性，以迎接各種挑戰。
比如中央貿易開發前董事長丁善理將台灣起飛的數十年成功經驗整合濃縮，並深入當時不為人看重的越南投資，他在了解越南當地人民與政府的需求之後，發現當時越南缺少工作機會、缺乏外匯、技術短缺，電力嚴重不足，城市擁擠陳舊。
在丁善理的獨特遠見、靈活策略運用、以及專業的經營理念下，陸續成立新順加工出口區、富美興南西貢開發計劃及協孚電廠提供越南相關解決方案。
前瞻的思維
歷經無數嚴峻的考驗，26年來創造大量就業機會，改善當地的基礎設施及促進當地經濟的蓬勃發展，解決電力短缺問題，協助成立多所學校，利用教育啟動新市鎮開發，幫助孩子繼續就學，在越南打造出基礎建設、軟硬體設施完備的新都。
世界經濟論壇評選中央貿開為全球優質的300家成長企業之一。哈佛大學將丁善理投資的越南富美興評定為從現今至2050年全球因快速都市化而需打造500個新都市的最佳典範。去年德國Kiel Institute所舉辦的全球經濟論更將此開發模式選為全球經濟論壇，針對世界經濟發展2014-2015年度的重要建言之一。
企業經營與藝術表演看似南轅北轍，但其實成功條件相同，專業、獨特性、抗壓性都是重要關鍵，中央貿開與丁善理紀念基金會秉持貫徹丁善理的意志，並依循其座右銘「繼續努力」，照顧社會上需要被關懷的角落。
就如這回郎朗來台，不但將優質的國際藝術家帶到國內演奏，也帶動及啟發國內學子視野。
高績效企業／勇於挑戰 攀職場天梯
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2015-12-25 05:19 經濟日報 顏長川
職場天梯的攀爬過程有「高處不勝寒」的說法，這是未能登頂的人的酸葡萄心理，也是尚未登頂的人的自我惕勵的話；一旦登頂之後，尤其是CEO的寶座，不但不覺得寒冷，還希望永遠待在那兒；也就是說「不僅登頂，還要永續」；有些人雖然棒子已交出去，但碰到危急存亡之秋，不免技癢難耐復出重掌兵符；有些創辦人乾脆直接宣稱 : 「我要做到死」。
CEO面對新3C時代（Change、challenge、chance），必須要有相當的職業敏感度，把變化帶來的挑戰視同機會，也就是「隨機應變」的意思；就像生活在南北極的企鵝是否知道《冰山正在融化？》或者養尊處優慣了的老鼠必要時也能發出質疑之聲──《誰偷了我的奶酪？》。
CEO絕對不能「以不變應萬變」，而要主動帶領變革，也就是「不變也要求變」；就像高爾（美國前副總統）用最宏觀的角度點出全球變化的六大挑戰，呼籲世人必須立即勇敢面對以《驅動大未來》!
CEO所描繪的遠景、價值觀、使命感等一整套的企業文化，在承平時期通常會被視為貼在牆壁上的標語，像「聾子的耳朵」；在非常時期卻會發揮致命的吸引力，日本福島核一廠事件就是一個好例子。
職場上的司機大哥、總機小姐、傳達小弟、業務員等經過多年的磨練後，都有可能登上CEO的寶座，且能搞清楚CEO是什麼碗糕。
當公司在推行「勤儉節約」的政策時，CEO必須以身作則，短程的飛行選擇坐經濟艙是無庸置疑的。
很多CEO因為「承受太多的壓力，作息時間不規律，過度超用身體，一個人當四個人用」而鞠躬盡瘁，死而後已，頗值得警惕。
人類歷史的各個朝代，出現了無數的英雄豪傑，各領風騷數百年。若以領導人帶領眾將官創造豐功偉業的角度來細數，最為千秋萬世的後代子孫所景仰的風流人物，足為各行各業CEO的偶像者，在西方當屬亞歷山大，在東方則是成吉思汗。
王永慶以「勤勞樸實、追根究柢」的精神、松下幸之助以「名利壽」三全齊美的傳奇、傑克．威爾許以「替Fortune 500培養了126位CEO」的說法，分別被台灣、日本、美國的企業界尊稱為「經營之神」，足為各國CEO的典範。
CEO很早就會在動物行為中看出門道：比即從草履蟲的一再碰壁學到試誤的道理、從變形蟲的偽足悟出組織的主動積極、從變色龍的皮膚認知隨環境而變；從猴子身上可以看到反授權、從海狸身上看到執行力、從松鼠身上看到工作價值、從野雁身上看到鼓舞士氣；向喬治猴學好奇心、向蜂群學集體決策、向狼群學團隊精神、向雁群學輪流領導。
台北市長柯P自比是「嗡嗡嗡」的蜜蜂，提醒大家不要把拔光毛的獅子看成禿毛狗，他的選戰部隊是二軍像一群流浪狗，他還說過香蕉的待遇只請得起猴子，鳳凰不吃死老鼠等妙喻。
建議所有的CEO不要忘了馬基維利在《君王論》中的叮嚀 : 「一個CEO必須是獅子也是狐狸；狐狸可辨識陷阱，而獅子可嚇退狼群」。
只要坐穩CEO的金交椅之後，大概就不會再高喊：「高處不勝寒」了吧！
（作者是哈佛企管專業講師，本專欄隔周五刊登）
圓夢計畫／口碑行銷 大氣攬客
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經商者條款──「若無盈利，便把它折成口碑。有了好的口碑，來日必定利滾利。」
──大秦帝國2縱橫
˙ ˙ ˙
創業者之所以選擇創業，首要目的必多以取利為終極目標。但因市況競爭如火如荼、戰事紛亂迭起，欲輕鬆或順利地達成獲利入袋，已非是件唾手可得的易事。
大家應該看過頗多先以「讓利」（薄利多銷或物超所值）為經營模式來巴結討好消費者，進而開展的亮眼品牌，在消費者口耳相傳下建立好口碑，例如台灣本島埔里的「18度C巧克力工坊」的高山冷泡茶和黑咖啡免費暢飲、「微熱山丘」的土鳳梨酥與烏龍茶。
不只有知名品牌如此，小 店家也能大氣攬客。
有一回，我在一街邊市場的小麵店內「驚」見到一碗售價僅30元的陽春麵，除了碗內附上一個油豆腐和半顆滷蛋外，店內還大氣地置放著三款小菜，免費無限量供應消費者在店內食用。
還有，彼岸內地的「海底撈火鍋」直營連鎖，以大氣免費的水果、飲料、小食、美指、擦鞋、手機套等附加價值吸引客人，都因此打下好口碑。
《論語．憲問》：「不患人之不己知，患不知人也。」意即「不必憂患別人不了解自己，但應憂患不認識別人。」
因此，當創業過程的取利不若預期（消費者不明瞭自身的經營優勢）時，不妨轉向思考如何「口碑行銷」，透過行動確切地傳達QSCV（品質、清潔、服務、附加價值），給消費者留下異於競爭者的價值印象，進而攏絡入店客人，及時關懷體恤其需求（顧客管理）。
贏得口碑，不僅對品牌有加分作用，也持續影響團隊的同心同行。一如2014年全球甜點廚師大賽冠軍陳立喆所言：「永遠要去想，這樣我還不夠，怎樣可以更好」的正向態度。來日「利滾利」，自然並非夢中事，應是指日可待。
會計師看時事／吹哨者機制 鼓勵員工揭弊
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2015-12-25 05:19 經濟日報 曾韵、劉婉蓉、田嘉雯
在中國古代有一種名為「登聞鼓」的申訴方式，所謂的「登聞鼓」是指懸掛在朝堂外的一面大鼓，民眾在地方上如果遭遇到冤屈或不滿，並且無法透過正常程序獲得昭雪的話，可以直接到中央擊鼓申訴，當官員聽到鼓聲後就需受理，這就是電視劇中常演的「擊鼓鳴冤」。
依史書記載，登聞鼓的設置最早可追溯到周朝，而到了宋朝之後，更進一步衍生出與這面「鼓」有關的機構，如鼓司、登聞院，主要職責在受理案件後，呈給皇帝審理裁決。
對於平民老百姓而言，透過擊鼓這種通報方式，最大的好處是可以直接接觸官員高層，避免在傳遞申冤書信的過程中被吃案，而一旦擊鼓後官員就要受理案件，並且上達到高層。
在現代社會當中，如果將企業視為一個需要被治理的國家，則吹哨者（Whistleblower）機制就可視為企業的「登聞鼓」。
「吹哨者」這個詞源自於英國，當時的英國警察若發現有犯罪事件發生時，就會吹響哨子以引起同僚及民眾的注意。
到了今日，吹哨者的意義延伸為揭發組織內部違反法令或道德等不正當行為的人，而吹哨者機制是提供與該組織相關的利害關係人，例如員工、股東、客戶、供應商等，有一個暢言的管道以向企業揭發內部的弊端。
2014年勤業眾信對全球的CCO（Chief Compliance Officer）進行調查，發現為幫助企業發現與調查內部的不正當行為，內部舉報是最有效的方式之一。
若是企業想建立一套吹哨者機制，可從一開始的舉報管道開始規劃，可以是電子郵件、專線電話、實體信件、網站等方式，而公司接受哪些對象的舉報？案件由誰受理？受理後如何進行調查？調查結果如何往上呈報？
另外，調查過程中發現公司內部的控制弱點，該如何改善追蹤？前述各項都應納入考量的範圍內。
當舉報機制開始運作後，後續可能還會遇到的問題是如何讓吹哨者願意站出來「擊鼓」。
有許多公司其實內部已設有舉報專線或信箱，但員工並不清楚有這樣的管道可以利用。
又或是公司內部已有進行宣導，員工曉得公司內部有此機制，但卻因怕被排擠、報復而不敢舉報，此時就需要搭配適當的保護吹哨者措施，例如可選擇匿名制、吹哨者資料採機密等級保護等方式，或是更進一步設立獎勵機制，鼓勵吹哨者暢所欲言、提供明確可供查證的資訊。
近年來許多知名企業的弊案，都是經由舉報揭發而得以進入調查程序，例如台塑高階主管集體收回扣弊案是由供應商寫檢舉函、鴻海內鬼盜賣百萬顆iPhone6電池是由下游廠商舉發等，由此可知，吹哨者機制可視為企業內部發掘舞弊的一種最基本且有效的做法，而相對應的，企業應考量該如何規劃、建置及維運這套機制。
在國外許多知名企業是委外予獨立的第三方單位代為受理舉報案件，例如SONY、TOYOTA等，不過無論是自行維運或委外，最終目的皆為使其成為企業的「登聞鼓」並真正發揮防弊的功效。
（作者是勤業眾信風險諮詢股份有限公司副總經理、協理、經理，本專欄每周五刊登）
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