智慧經營／別做鐵錘人
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2015-12-24 05:13 經濟日報 陳祈典
蒙格是巴菲特的創業夥伴，目前擔任波克夏公司副董事長，他對投資的判斷原則深深影響巴菲特，企業管理方面也有許多獨到的看法。 網路照片
分享「查理把我推向了另一個方向…他用思想的力量拓展了我的視野，讓我以非同尋常的速度從猩猩進化到人類，否則我會比現在貧窮得多。」對於查理．蒙格(Charles T. Munger)，巴菲特曾經如此稱讚他。
蒙格是巴菲特的創業夥伴，目前擔任波克夏公司副董事長，對投資的判斷原則深深影響巴菲特，他對企業管理者也有許多獨到的建議。
逆向思考 詮釋成功人生
他畢業於哈佛法學院，早年擔任律師，這樣的背景養成他講究邏輯與理性的習慣。
「人生怎樣才能成功？」某次波克夏股東大會時他對這個提問的回答是「別吸毒，別亂穿越馬路，別染上愛滋」，看似開玩笑的回答顯示出他的逆向思考習慣，先注意應該避免什麼，別做什麼事，然後才會考慮接下來要採取的行動。
他建議企業家應終身學習，吸收不同領域的知識，培養多元思維能力，這包含數學、會計、經濟、統計、歷史、心理與工程學等。
每種學科或分析工具都有其局限，不應期待只用一種方法解決所有問題，否則就成了只使用單一思考模式看待世界的「鐵錘人」。
決策時必須先把問題簡化，排除掉無關緊要的細節與變數後，留下最重要的大問題。
他以經營一家碳酸飲料品牌為例，這品牌如要打造出2兆美金市值，味道與商標非常重要。它必須有如紅酒般美麗的顏色，飲用後得到極大的快樂與滿足；也要有一個神祕響亮的名字，透過一系列廣告營造美麗高貴的意境，並由大明星代言，藉「古典制約」刺激消費者的神經系統，觸發他們的聯想並渴望購買。
如此多個因素交互作用下才能造成風潮，也就是「魯拉帕魯薩效應」。
官僚習氣 企業經營之癌
企業的規模也是一個很重要的競爭優勢，當企業的規模大，不但能降低成本，分攤的廣告成本低，知名度高也使消費者較易接受，因此他認同傑克．威爾許接掌奇異公司時所說「我們必在我們進入的每個領域做到第一或第二，否則就退出」。
電視機問世後的時代，一些規模很大的知名企業，如寶僑（P&G），便透過廣告獲得巨大的成長動力。
但大企業必須嚴防出現官僚習氣，這是公司的癌症。相對而言，小企業的優勢在於效率，若能專注某個小領域，並做出特色，小企業的成功機會也很大。
好市多(COSTCO)是蒙格欣賞的企業之一，該企業鎖定中產階層，販售的產品嚴選品質，價格低廉，退換貨便利，但每類商品的可選擇性不多，藉此提高進貨的議價能力，消費者購買時也不必挑來挑去。
高顧客滿意度使會員續期率達九成，會費收入占營業利潤七成。蒙格認為好市多運用新技術拉開與對手的差距，且此經營模式對其本身和消費者皆有利。
然不是所有的新技術都對企業有利，蒙格認為管理者應多考慮「後果的後果」。他曾舉一個例子：某業務向紡織廠推銷一款新型紡紗機，表示將能大大提高工作效率，節省許多成本。
老闆心動買下後，過了20年，他發現他不斷添購最新型的紡紗機，但省下來的利潤都跑進消費者的口袋。新改變會造成不同的結果，必須再考慮後續可能的演進，某些科技產業就面臨這樣的困境。
理性分析 策略因地制宜
對於銀行業，蒙格說他們會去看管理層的思維方式、工作背景、文化。所投資的富國銀行(Wells Fargo) 深入社區經營，多承作個人及中小企業的存放款業務，成本低廉且收益較好。其授信重視風險管理，採用信用評級模型，並依風險調整利率，很少放款給信用評級不足的企業和個人，這使其躲過2007年次貸風暴。
謹慎發展的態度雖然使其國際化腳步緩慢，但也避免許多風險。
蒙格認為還必須考慮心理因素，因此相同的政策會在不同國家間產生截然不同的結果。
如香港與日本都曾經歷資產泡沫破裂，政府均對股市大規模干預，調整利率，但香港很快就恢復，日本卻面臨長達10年的衰退，為什麼？
蒙格覺得日本人天性緊張，極度規避風險，銀行也拒絕貸款，但香港是中國人聚集的地方，中國人喜歡賭博，也喜歡行動，這是兩個完全不同的民族。
因此，蒙格的大腦是雙軌運作的，他先理性分析那些控制利益的因素，其次，再檢視有那些狀況會使大腦的潛意識產生錯誤判斷，以保持客觀的態度。
（作者任職經濟部國際合作處）
上班卒仔／專業 看得見
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2015-12-24 05:13 經濟日報 周怡秀
公司的秋季員工旅遊，由一間旅行社獨獲大單，要同時服務公司分成幾十團的旅遊行程。原本準備好好放鬆心情，但一上遊覽車，就感覺到旅行社的不專業，除了對行程內容一問三不知之外，對於時間的掌控也很差，有人掉隊要靠同事自己指認，無法從名單中找出是誰掉隊，一整個讓人很不安心，無法想像若有緊急事件發生時，他們能做何處理。
【心得分享】
公司旅遊和多數一般旅遊有個明顯不同之處，就是團員互相認識而且裡面還有高階管理職。
所有的服務流程都看在大家的眼裡，更是直達管理層，而管理層的人脈圈之間還會互相交流，基層的也有自己的人脈圈，馬上傳開來，還可能直接影響到將來的合作計畫，未來掉了大單可是旅行社的損失。一天的服務可謂影響深遠呀。
（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）
業務最前線／客製化 儲備競爭力
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2015-12-24 05:13 經濟日報 吳育宏
當全球製造業以「經濟規模（economic scale）最大化」為前提，進行廠商之間的競爭和整合，市場必然走向兩大趨勢。第一是大者恆大，只有搶到領先地位的公司可以享有獲利空間，而且競爭差距會愈拉愈大。
另一方面，多數廠商不會成為領導者，想要在市場存活下來就必須走向另一個趨勢，那就是少量多樣、高度客製化或技術門檻較高的利基市場（niche market）。
在這樣的情況下，多數公司將面臨產品生命週周期縮短、標準化產品減少的挑戰，過去在生產和研發累積的經驗，愈來愈難以複製和延續。
簡言之，當只有少部分公司能靠「經濟規模」的商業模式成功，多數公司將成為「專案導向（project based）」的團隊。
專案導向的商業模式，若是沒有一套完整的管理系統，通常在專案結束後，就暴露在經驗和人才流失的高風險之下。因此，以客戶需求和客戶價值為核心，建構一套「競爭力可以累積」的管理系統，成為企業的當務之急。我將之簡單歸納為三個層面。
首先，縮短「客戶服務」的學習曲線。
由於少量多樣的趨勢，客戶的單一專案無法像過去一樣帶來龐大營收，但是業務單位若是能將服務客戶的流程標準化、精實化，就可以提高下一個專案、下一張訂單的管理效率。
其次是縮短「產品開發」的學習曲線。
當A客戶的專案結束且後續的產值已不看好，業務團隊應該找出類似產品技術的B客戶、C客戶，以既有經驗作為新客戶開發的優勢。
第三是縮短「產業開發」的學習曲線。
未來大部分的企業，都要跨入更多以往不曾接觸的新市場，因此在接觸新客戶、新專案的同時，業務團隊要能快速定義、快速歸納新產業的標準為何。
在管理一個新專案的同時，已經預先思考什麼樣的資源、知識要累積到同產業的下一個專案。
在產業標準和市場規則變化愈來愈快的今日，建立可持續性的商業模式、永續經營的企業將有愈多的挑戰。
從個人、組織、企業到一個產業，都必須持續問自己一個問題：「今天累積了什麼經驗，可以用來提高明天的競爭力。」這個問題恐怕會愈來愈難回答，但是也愈來愈無可迴避。
透視鏡／2016科技業趨勢前瞻
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2015-12-24 05:13 經濟日報 詹文男
又到了歲末年終，不免要回顧與展望一下。根據許多經濟研究機構的預估，在總體經濟面，2016年可望在先進經濟體溫和復甦下，出現較佳的成長動能。
隨著物聯網帶來的產業變革，高科技產業積極展開跨界合作，持續尋求新應用、新服務，也為市場帶來新的轉機，資策會MIC觀察明年整體高科技產業發展走向，基本上有以下幾個重要趨勢。
首先是虛擬實境生態成形。
國際大廠如Google、HTC、SONY、三星等皆看好虛擬實境應用市場發展，紛紛投入相關軟硬體技術與產品開發，驅動了結合內容、平台、用戶端裝置虛擬實境產業生態體系的加速成形。
而經過2015年全面性的研發與布局，2015年底至2016年初頭戴式VR裝置將相繼問世出貨，也宣告虛擬實境正式邁入商用化。
其二是5G加速打造新興聯網應用情境。
作為未來5G網路布建與服務商用化先驅的歐、美、亞洲的行動電信業者，將於2016年展開5G前期網路測試並規劃5G服務發展藍圖，提出新的聯網應用情境以及軟硬體設備規格，帶領行動電信大步向前。
其三是生物特徵辨識支付體驗帶來更便利與安全的行動支付服務。
2014 Apple Pay指紋辨識支付問世後，國際大廠如Samsung、阿里巴巴陸續跟進生物支付產品。而臉部辨識支付也將受金融業者支持成為新興應用，另虹膜、靜脈辨識等發展中技術將陸續實現終端產品的商品化應用。
其四是資源共享體驗新生活並再造新商機。
共享經濟除讓閒置資源有效運用並增進就業機會外，更讓民眾需求得到快速滿足，將在各個面向重塑我們的生活體驗與工作型態。
其五是工業4.0所帶動的企業資訊架構重整商機。
製造業在邁向工業4.0階段的同時，隨著企業內各式的感測裝置、控制系統以及製造設備等工業控制系統相繼連接至企業資訊環境後，企業資訊網路架構更趨複雜，連帶帶動企業內軟、硬體與安全防護等各環節的重整需求，預期2016針對導入工業4.0所需的企業診斷、架構設計及系統重整等相關資訊服務商機將逐漸起飛。
其六是物聯網作業系統上線，開始收斂標準破碎的局面。
各路大廠紛紛投入物聯網作業系統開發，並試圖憑藉既有優勢基礎，以垂直整合策略打造生態體系。
如Google與ARM，在手持產業中原為上下游互相支持的夥伴，進入物聯網後將正面交鋒，其所開發作業系統正式版預計將於2016年上線。
Google欲以自建統一標準的策略進擊，ARM則以廣泛支持多標準與協定方式回應，拉攏開發者的大戰已然揭幕。
最後是PC產品嘗試突圍，跳脫傳統Wintel的產品思維。
電競、教育等新興利基型應用漸成為軟體服務或內容業者開發的重心，甚至在積極提升產品最佳效能的前提下，投入自主OS的開發，並發展可藉由PC架構加值的新型態應用。
預期這樣的產品新思維在2016年將會持續發酵，協助PC架構找到新興應用市場以及商機，但是此類市場的少量多樣化特性，也將挑戰既有的PC供應鏈及生產體系。
（作者是資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長，本專欄隔周四刊登）
無能者的藉口：公司規定
杜書伍：員工「小習慣」，隱藏管理大問題。
凡事答「公司規定」， 隱含不追根究柢態度。
聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍經常分享管理知識經驗，他在臉書分享「無能者的藉口：簡答公司規定」專文，吸引許多粉絲迴響。
杜書伍發現，在公司內部，某些人很習慣說「公司規定」，甚至以此回答客戶。這看似不起眼的「小習慣」，背後隱含不追根究柢的任事態度，甚至會導引出負向的組織氣氛。
聽到「公司規定」，有些人會追問「為什麼？」但答案依然「就是公司規定」。追根究柢者，會主動另循答案；但個性較不積極者，經常就默默接受了。
當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆。
漸漸的，有部分特定的人，習慣把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。
經常簡答「公司規定」 能力必然乏善可陳
杜書伍認為，此一現象，反映「不求甚解」的任事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什麼要這麼做」。
長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。
他認為，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題的員工，能力必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。
所有公司的制度、辦法、規定，背後都有政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。
久而久之，做事的成效自然又快又好。當其他人問及，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。
當心組織氣候惡化
杜書伍還提醒，組織中若是普遍存在凡事簡答「公司規定」的現象，很容易造成「組織氣候」惡化。
他建議，主管必須細心觀察，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」等口語，都要適時糾正。
從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。
聯合報／鄒秀明 整理
聯合報／林政忠、蘇士堯、李承宇 製作
主圖／取自杜書伍臉書
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2015-12-24 05:13 經濟日報 陳祈典
蒙格是巴菲特的創業夥伴，目前擔任波克夏公司副董事長，他對投資的判斷原則深深影響巴菲特，企業管理方面也有許多獨到的看法。 網路照片
分享「查理把我推向了另一個方向…他用思想的力量拓展了我的視野，讓我以非同尋常的速度從猩猩進化到人類，否則我會比現在貧窮得多。」對於查理．蒙格(Charles T. Munger)，巴菲特曾經如此稱讚他。
蒙格是巴菲特的創業夥伴，目前擔任波克夏公司副董事長，對投資的判斷原則深深影響巴菲特，他對企業管理者也有許多獨到的建議。
逆向思考 詮釋成功人生
他畢業於哈佛法學院，早年擔任律師，這樣的背景養成他講究邏輯與理性的習慣。
「人生怎樣才能成功？」某次波克夏股東大會時他對這個提問的回答是「別吸毒，別亂穿越馬路，別染上愛滋」，看似開玩笑的回答顯示出他的逆向思考習慣，先注意應該避免什麼，別做什麼事，然後才會考慮接下來要採取的行動。
他建議企業家應終身學習，吸收不同領域的知識，培養多元思維能力，這包含數學、會計、經濟、統計、歷史、心理與工程學等。
每種學科或分析工具都有其局限，不應期待只用一種方法解決所有問題，否則就成了只使用單一思考模式看待世界的「鐵錘人」。
決策時必須先把問題簡化，排除掉無關緊要的細節與變數後，留下最重要的大問題。
他以經營一家碳酸飲料品牌為例，這品牌如要打造出2兆美金市值，味道與商標非常重要。它必須有如紅酒般美麗的顏色，飲用後得到極大的快樂與滿足；也要有一個神祕響亮的名字，透過一系列廣告營造美麗高貴的意境，並由大明星代言，藉「古典制約」刺激消費者的神經系統，觸發他們的聯想並渴望購買。
如此多個因素交互作用下才能造成風潮，也就是「魯拉帕魯薩效應」。
官僚習氣 企業經營之癌
企業的規模也是一個很重要的競爭優勢，當企業的規模大，不但能降低成本，分攤的廣告成本低，知名度高也使消費者較易接受，因此他認同傑克．威爾許接掌奇異公司時所說「我們必在我們進入的每個領域做到第一或第二，否則就退出」。
電視機問世後的時代，一些規模很大的知名企業，如寶僑（P&G），便透過廣告獲得巨大的成長動力。
但大企業必須嚴防出現官僚習氣，這是公司的癌症。相對而言，小企業的優勢在於效率，若能專注某個小領域，並做出特色，小企業的成功機會也很大。
好市多(COSTCO)是蒙格欣賞的企業之一，該企業鎖定中產階層，販售的產品嚴選品質，價格低廉，退換貨便利，但每類商品的可選擇性不多，藉此提高進貨的議價能力，消費者購買時也不必挑來挑去。
高顧客滿意度使會員續期率達九成，會費收入占營業利潤七成。蒙格認為好市多運用新技術拉開與對手的差距，且此經營模式對其本身和消費者皆有利。
然不是所有的新技術都對企業有利，蒙格認為管理者應多考慮「後果的後果」。他曾舉一個例子：某業務向紡織廠推銷一款新型紡紗機，表示將能大大提高工作效率，節省許多成本。
老闆心動買下後，過了20年，他發現他不斷添購最新型的紡紗機，但省下來的利潤都跑進消費者的口袋。新改變會造成不同的結果，必須再考慮後續可能的演進，某些科技產業就面臨這樣的困境。
理性分析 策略因地制宜
對於銀行業，蒙格說他們會去看管理層的思維方式、工作背景、文化。所投資的富國銀行(Wells Fargo) 深入社區經營，多承作個人及中小企業的存放款業務，成本低廉且收益較好。其授信重視風險管理，採用信用評級模型，並依風險調整利率，很少放款給信用評級不足的企業和個人，這使其躲過2007年次貸風暴。
謹慎發展的態度雖然使其國際化腳步緩慢，但也避免許多風險。
蒙格認為還必須考慮心理因素，因此相同的政策會在不同國家間產生截然不同的結果。
如香港與日本都曾經歷資產泡沫破裂，政府均對股市大規模干預，調整利率，但香港很快就恢復，日本卻面臨長達10年的衰退，為什麼？
蒙格覺得日本人天性緊張，極度規避風險，銀行也拒絕貸款，但香港是中國人聚集的地方，中國人喜歡賭博，也喜歡行動，這是兩個完全不同的民族。
因此，蒙格的大腦是雙軌運作的，他先理性分析那些控制利益的因素，其次，再檢視有那些狀況會使大腦的潛意識產生錯誤判斷，以保持客觀的態度。
（作者任職經濟部國際合作處）
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2015-12-24 05:13 經濟日報 周怡秀
公司的秋季員工旅遊，由一間旅行社獨獲大單，要同時服務公司分成幾十團的旅遊行程。原本準備好好放鬆心情，但一上遊覽車，就感覺到旅行社的不專業，除了對行程內容一問三不知之外，對於時間的掌控也很差，有人掉隊要靠同事自己指認，無法從名單中找出是誰掉隊，一整個讓人很不安心，無法想像若有緊急事件發生時，他們能做何處理。
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公司旅遊和多數一般旅遊有個明顯不同之處，就是團員互相認識而且裡面還有高階管理職。
所有的服務流程都看在大家的眼裡，更是直達管理層，而管理層的人脈圈之間還會互相交流，基層的也有自己的人脈圈，馬上傳開來，還可能直接影響到將來的合作計畫，未來掉了大單可是旅行社的損失。一天的服務可謂影響深遠呀。
（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）
業務最前線／客製化 儲備競爭力
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2015-12-24 05:13 經濟日報 吳育宏
當全球製造業以「經濟規模（economic scale）最大化」為前提，進行廠商之間的競爭和整合，市場必然走向兩大趨勢。第一是大者恆大，只有搶到領先地位的公司可以享有獲利空間，而且競爭差距會愈拉愈大。
另一方面，多數廠商不會成為領導者，想要在市場存活下來就必須走向另一個趨勢，那就是少量多樣、高度客製化或技術門檻較高的利基市場（niche market）。
在這樣的情況下，多數公司將面臨產品生命週周期縮短、標準化產品減少的挑戰，過去在生產和研發累積的經驗，愈來愈難以複製和延續。
簡言之，當只有少部分公司能靠「經濟規模」的商業模式成功，多數公司將成為「專案導向（project based）」的團隊。
專案導向的商業模式，若是沒有一套完整的管理系統，通常在專案結束後，就暴露在經驗和人才流失的高風險之下。因此，以客戶需求和客戶價值為核心，建構一套「競爭力可以累積」的管理系統，成為企業的當務之急。我將之簡單歸納為三個層面。
首先，縮短「客戶服務」的學習曲線。
由於少量多樣的趨勢，客戶的單一專案無法像過去一樣帶來龐大營收，但是業務單位若是能將服務客戶的流程標準化、精實化，就可以提高下一個專案、下一張訂單的管理效率。
其次是縮短「產品開發」的學習曲線。
當A客戶的專案結束且後續的產值已不看好，業務團隊應該找出類似產品技術的B客戶、C客戶，以既有經驗作為新客戶開發的優勢。
第三是縮短「產業開發」的學習曲線。
未來大部分的企業，都要跨入更多以往不曾接觸的新市場，因此在接觸新客戶、新專案的同時，業務團隊要能快速定義、快速歸納新產業的標準為何。
在管理一個新專案的同時，已經預先思考什麼樣的資源、知識要累積到同產業的下一個專案。
在產業標準和市場規則變化愈來愈快的今日，建立可持續性的商業模式、永續經營的企業將有愈多的挑戰。
從個人、組織、企業到一個產業，都必須持續問自己一個問題：「今天累積了什麼經驗，可以用來提高明天的競爭力。」這個問題恐怕會愈來愈難回答，但是也愈來愈無可迴避。
透視鏡／2016科技業趨勢前瞻
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2015-12-24 05:13 經濟日報 詹文男
又到了歲末年終，不免要回顧與展望一下。根據許多經濟研究機構的預估，在總體經濟面，2016年可望在先進經濟體溫和復甦下，出現較佳的成長動能。
隨著物聯網帶來的產業變革，高科技產業積極展開跨界合作，持續尋求新應用、新服務，也為市場帶來新的轉機，資策會MIC觀察明年整體高科技產業發展走向，基本上有以下幾個重要趨勢。
首先是虛擬實境生態成形。
國際大廠如Google、HTC、SONY、三星等皆看好虛擬實境應用市場發展，紛紛投入相關軟硬體技術與產品開發，驅動了結合內容、平台、用戶端裝置虛擬實境產業生態體系的加速成形。
而經過2015年全面性的研發與布局，2015年底至2016年初頭戴式VR裝置將相繼問世出貨，也宣告虛擬實境正式邁入商用化。
其二是5G加速打造新興聯網應用情境。
作為未來5G網路布建與服務商用化先驅的歐、美、亞洲的行動電信業者，將於2016年展開5G前期網路測試並規劃5G服務發展藍圖，提出新的聯網應用情境以及軟硬體設備規格，帶領行動電信大步向前。
其三是生物特徵辨識支付體驗帶來更便利與安全的行動支付服務。
2014 Apple Pay指紋辨識支付問世後，國際大廠如Samsung、阿里巴巴陸續跟進生物支付產品。而臉部辨識支付也將受金融業者支持成為新興應用，另虹膜、靜脈辨識等發展中技術將陸續實現終端產品的商品化應用。
其四是資源共享體驗新生活並再造新商機。
共享經濟除讓閒置資源有效運用並增進就業機會外，更讓民眾需求得到快速滿足，將在各個面向重塑我們的生活體驗與工作型態。
其五是工業4.0所帶動的企業資訊架構重整商機。
製造業在邁向工業4.0階段的同時，隨著企業內各式的感測裝置、控制系統以及製造設備等工業控制系統相繼連接至企業資訊環境後，企業資訊網路架構更趨複雜，連帶帶動企業內軟、硬體與安全防護等各環節的重整需求，預期2016針對導入工業4.0所需的企業診斷、架構設計及系統重整等相關資訊服務商機將逐漸起飛。
其六是物聯網作業系統上線，開始收斂標準破碎的局面。
各路大廠紛紛投入物聯網作業系統開發，並試圖憑藉既有優勢基礎，以垂直整合策略打造生態體系。
如Google與ARM，在手持產業中原為上下游互相支持的夥伴，進入物聯網後將正面交鋒，其所開發作業系統正式版預計將於2016年上線。
Google欲以自建統一標準的策略進擊，ARM則以廣泛支持多標準與協定方式回應，拉攏開發者的大戰已然揭幕。
最後是PC產品嘗試突圍，跳脫傳統Wintel的產品思維。
電競、教育等新興利基型應用漸成為軟體服務或內容業者開發的重心，甚至在積極提升產品最佳效能的前提下，投入自主OS的開發，並發展可藉由PC架構加值的新型態應用。
預期這樣的產品新思維在2016年將會持續發酵，協助PC架構找到新興應用市場以及商機，但是此類市場的少量多樣化特性，也將挑戰既有的PC供應鏈及生產體系。
（作者是資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長，本專欄隔周四刊登）
無能者的藉口：公司規定
杜書伍：員工「小習慣」，隱藏管理大問題。
凡事答「公司規定」， 隱含不追根究柢態度。
聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍經常分享管理知識經驗，他在臉書分享「無能者的藉口：簡答公司規定」專文，吸引許多粉絲迴響。
杜書伍發現，在公司內部，某些人很習慣說「公司規定」，甚至以此回答客戶。這看似不起眼的「小習慣」，背後隱含不追根究柢的任事態度，甚至會導引出負向的組織氣氛。
聽到「公司規定」，有些人會追問「為什麼？」但答案依然「就是公司規定」。追根究柢者，會主動另循答案；但個性較不積極者，經常就默默接受了。
當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆。
漸漸的，有部分特定的人，習慣把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。
經常簡答「公司規定」 能力必然乏善可陳
杜書伍認為，此一現象，反映「不求甚解」的任事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什麼要這麼做」。
長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。
他認為，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題的員工，能力必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。
所有公司的制度、辦法、規定，背後都有政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。
久而久之，做事的成效自然又快又好。當其他人問及，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。
當心組織氣候惡化
杜書伍還提醒，組織中若是普遍存在凡事簡答「公司規定」的現象，很容易造成「組織氣候」惡化。
他建議，主管必須細心觀察，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」等口語，都要適時糾正。
從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。
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