智慧經營／劉俊豪服務到位 擦亮國泰世華金招牌
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2016-01-06 00:52 經濟日報 陳怡慈
劉俊豪出任上海代表處首席代表，後來居上拿下開業許可證，硬是比同業早兩小時剪綵，搶下在大陸開業的頭香，並獲頒台灣MVP經理人與上海市台協之星。 陳怡慈／攝影
分享國泰世華銀行上海分行行長劉俊豪是台資分行在大陸開業第一人，也是碩果僅存的黃埔一期行長。連續五年蟬聯大陸台資分行獲利王，是國泰世華打亞洲盃的精銳戰將。
金管會主委曾銘宗鼓勵金融業到海外發展，媒體以「打亞洲盃」稱之。對50歲的劉俊豪來說，十幾年前就在做這事了，他替國泰世華在東南亞開疆闢土，歷任馬來西亞納閩島分行業務主管、泰國曼谷代表處首席代表，以及越南河內與胡志明市代表處首代、茱萊分行總經理。
2009年9月，他出任上海代表處首席代表。國泰世華原本是第二批獲准登陸的台資銀行，劉俊豪不但後來居上拿下開業許可證，且在2010年12月23日早上八點、硬是比同業早兩小時剪綵，搶下在大陸開業的頭香，隔年還獲頒為台灣MVP經理人與上海市台協之星。
開業第一年就賺錢
上海分行開業第一年就賺錢，從稅前盈餘270萬美元到3,000萬美元，五年下來成長率高達11倍，可說是每年獲利翻一番。劉俊豪以賣命的心態執行在地化，是成功的因素之一。
劉俊豪說，孫悟空成名前大鬧天庭，眾多天神天將都被打敗；取經路上卻被很多妖怪修理，因為天庭神將交差了事、沒有全力去打，妖怪則是自己創業、賣命的。有句話說，你的價值，取決於敵人的強度。
多數台資銀行在大陸，喜歡繞著台商企業跑，然而台資企業對授信利率錙銖必較，銀行獲利空間有限。國泰世華上海分行一開始就決定要在地化，五年下來，台資企業與中外資企業的客戶數比率各半；放款餘額則是中外資企業占80%、台資企業僅20%。
大陸的大型銀行多跟央企往來，中小型民企很難借到錢，成為國泰世華上海分行的商機。大陸央行多次降準降息後，銀行的授信利差縮小，從3%多降至2%多，但還是比台灣市場要高。
在地化擴大客戶群
他還講究服務要到位。有次去上海市郊區拜訪一名經營旅館的客戶，看到公司高層面有菜色，詢問下才知道旅館網路訊號不穩定，造成客戶抱怨。找電腦公司來檢查，卻說得花上兩個月，而且可能所費不貲。
劉俊豪心想，旅館的電腦系統應該比銀行的簡單，於是派上海分行的IT人員上門免費協助，結果半小時就弄好了。該名企業主於是跟他說，「不用講，這案子就交給國泰世華做」，因為他的行為真正印證閩南語所講，「揪感心耶」。
另外一位企業戶，最近要到新三板市場掛牌，把其他銀行借的錢都還掉了，就國泰世華的沒還。企業主說，國泰世華的錢不能還，「劉行長對我有恩」。原來，大陸先前鬧錢荒，企業就算有額度也無法動撥，這家公司眼看快要過年了卻無法發放年終獎金、著急不已，劉俊豪二話不說，馬上幫對方解決燃眉之急。
複製儲備幹部制度
國泰世華在大陸已有上海與青島分行，以及上海的閔行、自貿與嘉定支行，深圳分行籌設許可即將核發，預計今年第3季開業。計畫轉制成子行，以將業務觸角擴至消金與財富管理。
為替升格子行做準備，劉俊豪把台灣銀行界行之有年的儲備幹部制度引到上海。儲備幹部具備高學歷、高薪、升遷快速、培訓密集等特色，上海分行去年首推，從1,000多名應試者當中選出五名，成為台資銀行海外育才的創舉。
應試者必須過四關，包括智力與性向測驗、面談看反應速度、壓力測試、行長面試，嚴謹程度絲毫不輸台灣的其他金控公司。儲備幹部在上海分行實習九個月之後，還會到台灣、香港等地學習。未來除了隨大陸市場拓點派往其他城市，也可到越南、緬甸、寮國、柬埔寨等海外市場任職。
上海分行還設立實習生制度，招考快要畢業的大學或研究生，做了半年後如果表現良好，就正式聘用、或鼓勵報考該行儲備幹部，目前已有七位儲訓實習生。不僅如此，在風控優於獲利的理念下，上海分行還聘雇七位專職的稽核、合規與風控人員，青島分行也有一位，手筆也是台資分行最大。
「今天如沒有投資這麼多，我們會賺更多，但卻無法走更遠。」劉俊豪的格局與遠見，為國泰世華打亞洲盃夯實了基礎。
管理陀飛輪／時間管理 輕重緩急分清楚
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2016-01-06 00:52 經濟日報 邢憲生
經常有朋友在聊天時會向我訴苦，「我每天要處理的事情實在太多了，根本就做不完。常常幾個任務同時擠在一塊，讓我不知道該先做哪一項。有時候好不容易才鬆口氣，新的事情又出現了，真叫人疲於奔命！」
「答應家人要參加的活動經常因為工作上的臨時需要而跳票，不但家人經常抱怨，自己也覺得不妥。可是形勢比人強，我又能怎麼辦呢？」
「本來想要去看的一些展覽常因為雜事太多而未能成行，即使想辦法去了，也因為參觀的人太多而未能盡興。每次在失望之餘都寄望下一次的狀況能改善，只是到目前都還沒達成過，這或許就是無奈的人生。」
難道這些抱怨的背後沒有盲點存在？
前一陣子有一個結合歷史上許多有名畫家的畫作，號稱人生不看會後悔的展覽，做為期半年的展出。我因為機會難得，特別休了半天假去共襄盛舉。
由於是上班時間，雖然排隊的人龍不短，不過在等待了一個多小時後，也順利的進入了展場。
只是奇怪的是，雖然會場寬敞，不過在入口處卻是人山人海，擠得水洩不通。
原來許多參觀者駐足在門口一些名不見經傳的畫作前，阻礙了後面隊伍的前進。我和朋友在確定可以自由行動後，立刻脫離隊伍，直撲場內那些鎮展之寶。
有趣的是，這些應該是人滿為患的地方卻沒有什麼人停留，讓我們可以開心地細細的欣賞。
令人不解的是，許多想去參觀的同事卻拖到展期剩最後兩、三個星期時，才付諸行動。
結果，一大群和他們有著相同做法的人擠爆了展場的四周。不但排隊進場的人龍延綿了好幾公里，而且大家的脾氣都如當時夏天氣溫般地火爆。
不出所料地，同事不是氣呼呼地等了一、兩天也不得其門而入，就是擠進去後，在萬頭鑽動的會場中什麼也看不到，徒呼負負。
其實在職場中，這種本末倒置、輕重不分的處理方式也不少見。
員工常常花太多的時間在瑣碎而毫無價值的事情上，卻對那些可增加自己價值的專業學習、製作流程上的改善、有效溝通與關係的提升、創新的發想與落實等重要的事項掉以輕心。
而當主管的總是關注在一些日常的開會、簽核、除錯、解決問題、監督之類，別人也可以代勞的任務上，卻對組織目標與價值的提升、團隊成員的培養與領導、跨部門及上下的溝通與協作、個人職能的提升等領導的重心著墨不多。
雖然如何安排個人的時間及處理事情的優先順序，全憑自己相信及需要什麼，不過生命中的時間有限，能不能有效的運用資源，按部就班地完成自己看重的，就成了選擇上的課題。
像那些錯過了就一去不返的事、現在不做以後一定後悔的事、讓自己的未來能更自由自在的事、對個人有重大影響的事之類的項目，就應該比那些做了等於沒做的事、打發無聊時光的事、讓自己的未來更加限制的事、會產生負面影響的事之類的得到我們更多的關注與資源投入。
畢竟生命是單向的，無法重來。如何在輕重緩急的安排下做有意義的選擇，以開展自己無悔的人生，將是每一個人都必須面對的課題。
（作者是資深企業顧問）
管理錦囊／消除認知偏誤 提高決策品質
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2016-01-06 00:52 經濟日報 林隆儀
經理人最重要的職責就是理性的下決策，也就是自幾個備選方案中選擇最佳或最適決策。理性決策雖然講究科學證據，重視經濟利益，但是管理決策不見得每次都有機會做最佳決策，有時受限於客觀環境與情境、時間壓力與經理人的知識，最適決策反而成為最有利的選擇。
最適決策屬於一種退而求其次的抉擇，其中隱藏有決策偏誤的風險，這些風險常常肇因經理人的認知偏誤。
認知偏誤是一種系統性偏誤，是指經理人處理資訊和做決策過程中，一再重複發生的錯誤，這種錯誤會嚴重影響經理人的決策。
經理人瞭解及消除下列認知偏誤，可以有效提高決策的品質。
先入為主 錯誤堅持
先入為主，未審先判，這是許多人的本性，這種本性常影響經理人的決策傾向。經理人對決策變數之間的關係，常存有強烈的先入為主信念，即使此一信念被證實有誤，仍然不改初衷，甚至還獨排眾議，主張堅持到底。
這種經理人為了自圓其說，常會搜尋對決策有利的資訊，除了試圖說服他人之外，也在自行取暖，自我安慰，這種錯誤的堅持，已經失去理性決策的基本要件。識時務者為俊傑，既知錯誤，及時回頭，可以給最適決策留一片發展空間。
加碼承諾 死不認錯
有些經理人拉不下承認錯誤決策的臉，不但沒有懸崖勒馬，反而加碼承諾，繼續投入龐大資源，這種「橫柴入灶」的作風，死不認錯，對組織造成重大的傷害，莫此為甚。對的決策，加碼承諾，可以贏得掌聲，錯誤決策的加碼，必會被組織成員「看破手腳」，難以認同。
類比推論 過分簡化
利用過分簡單的邏輯，以類比推論的結果做決策，這是常見的另一種認知偏誤，例如決策變數A會影響B，B會影響C，所以A一定會影響C，管理決策如果都這麼單純，那就好辦了。
這種過分簡單的邏輯推論，不見得都與事實相符，也不見得行得通。管理決策通常潛藏一連串的複雜問題，釐清問題的本質與真相，才能做出有意義的正確決策。
樣本不對 缺代表性
有些決策資訊建立在不正確的樣本上，以此做為決策的依據，有如雞同鴨講，牛頭不對馬嘴，毫無意義可言。例如研究的是到便利商店購買乳品的消費行為，樣本卻選自所有到便利商店購物的消費者。
此外，樣本數不足，缺乏代表性，以所蒐集的有限資料做為決策依據，顯然大大不妥。瞄準對的受訪對象，蒐集足夠大且有代表性的樣本，分析這些資料做為決策的依據才有意義，這樣的決策也才有價值。
控制幻覺 高估利益
經理人做決策時，常會有一種控制的幻覺，以及過度自信的傾向，認為一切都在掌握之中，加上「想得美」的心理作祟，以致會有「高估利益，低估成本」的迷思。
經理人必須勇敢破除這種幻覺，抱持理性決策的縝密思維，審慎評估決策情境與條件，做出符合組織需求的最適決策。
經理人受組織的託付，處理眾多管理上的問題，每天都得面對決策的相關課題，不僅要把組織經營好，還要把組織管理帶到卓越的境界，必須跳脫認知偏誤的巢臼，理性面對複雜的決策問題，致力於提高決策品質。
（作者是臺北大學企業管理學系兼任副教授）
管理一點靈／商機像搭公車
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2016-01-06 00:52 經濟日報 理查．布蘭森（維珍集團董事長）
商機就像搭公車，錯過這一班，還有下一班。
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2016-01-06 00:52 經濟日報 陳怡慈
劉俊豪出任上海代表處首席代表，後來居上拿下開業許可證，硬是比同業早兩小時剪綵，搶下在大陸開業的頭香，並獲頒台灣MVP經理人與上海市台協之星。 陳怡慈／攝影
分享國泰世華銀行上海分行行長劉俊豪是台資分行在大陸開業第一人，也是碩果僅存的黃埔一期行長。連續五年蟬聯大陸台資分行獲利王，是國泰世華打亞洲盃的精銳戰將。
金管會主委曾銘宗鼓勵金融業到海外發展，媒體以「打亞洲盃」稱之。對50歲的劉俊豪來說，十幾年前就在做這事了，他替國泰世華在東南亞開疆闢土，歷任馬來西亞納閩島分行業務主管、泰國曼谷代表處首席代表，以及越南河內與胡志明市代表處首代、茱萊分行總經理。
2009年9月，他出任上海代表處首席代表。國泰世華原本是第二批獲准登陸的台資銀行，劉俊豪不但後來居上拿下開業許可證，且在2010年12月23日早上八點、硬是比同業早兩小時剪綵，搶下在大陸開業的頭香，隔年還獲頒為台灣MVP經理人與上海市台協之星。
開業第一年就賺錢
上海分行開業第一年就賺錢，從稅前盈餘270萬美元到3,000萬美元，五年下來成長率高達11倍，可說是每年獲利翻一番。劉俊豪以賣命的心態執行在地化，是成功的因素之一。
劉俊豪說，孫悟空成名前大鬧天庭，眾多天神天將都被打敗；取經路上卻被很多妖怪修理，因為天庭神將交差了事、沒有全力去打，妖怪則是自己創業、賣命的。有句話說，你的價值，取決於敵人的強度。
多數台資銀行在大陸，喜歡繞著台商企業跑，然而台資企業對授信利率錙銖必較，銀行獲利空間有限。國泰世華上海分行一開始就決定要在地化，五年下來，台資企業與中外資企業的客戶數比率各半；放款餘額則是中外資企業占80%、台資企業僅20%。
大陸的大型銀行多跟央企往來，中小型民企很難借到錢，成為國泰世華上海分行的商機。大陸央行多次降準降息後，銀行的授信利差縮小，從3%多降至2%多，但還是比台灣市場要高。
在地化擴大客戶群
他還講究服務要到位。有次去上海市郊區拜訪一名經營旅館的客戶，看到公司高層面有菜色，詢問下才知道旅館網路訊號不穩定，造成客戶抱怨。找電腦公司來檢查，卻說得花上兩個月，而且可能所費不貲。
劉俊豪心想，旅館的電腦系統應該比銀行的簡單，於是派上海分行的IT人員上門免費協助，結果半小時就弄好了。該名企業主於是跟他說，「不用講，這案子就交給國泰世華做」，因為他的行為真正印證閩南語所講，「揪感心耶」。
另外一位企業戶，最近要到新三板市場掛牌，把其他銀行借的錢都還掉了，就國泰世華的沒還。企業主說，國泰世華的錢不能還，「劉行長對我有恩」。原來，大陸先前鬧錢荒，企業就算有額度也無法動撥，這家公司眼看快要過年了卻無法發放年終獎金、著急不已，劉俊豪二話不說，馬上幫對方解決燃眉之急。
複製儲備幹部制度
國泰世華在大陸已有上海與青島分行，以及上海的閔行、自貿與嘉定支行，深圳分行籌設許可即將核發，預計今年第3季開業。計畫轉制成子行，以將業務觸角擴至消金與財富管理。
為替升格子行做準備，劉俊豪把台灣銀行界行之有年的儲備幹部制度引到上海。儲備幹部具備高學歷、高薪、升遷快速、培訓密集等特色，上海分行去年首推，從1,000多名應試者當中選出五名，成為台資銀行海外育才的創舉。
應試者必須過四關，包括智力與性向測驗、面談看反應速度、壓力測試、行長面試，嚴謹程度絲毫不輸台灣的其他金控公司。儲備幹部在上海分行實習九個月之後，還會到台灣、香港等地學習。未來除了隨大陸市場拓點派往其他城市，也可到越南、緬甸、寮國、柬埔寨等海外市場任職。
上海分行還設立實習生制度，招考快要畢業的大學或研究生，做了半年後如果表現良好，就正式聘用、或鼓勵報考該行儲備幹部，目前已有七位儲訓實習生。不僅如此，在風控優於獲利的理念下，上海分行還聘雇七位專職的稽核、合規與風控人員，青島分行也有一位，手筆也是台資分行最大。
「今天如沒有投資這麼多，我們會賺更多，但卻無法走更遠。」劉俊豪的格局與遠見，為國泰世華打亞洲盃夯實了基礎。
管理陀飛輪／時間管理 輕重緩急分清楚
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2016-01-06 00:52 經濟日報 邢憲生
經常有朋友在聊天時會向我訴苦，「我每天要處理的事情實在太多了，根本就做不完。常常幾個任務同時擠在一塊，讓我不知道該先做哪一項。有時候好不容易才鬆口氣，新的事情又出現了，真叫人疲於奔命！」
「答應家人要參加的活動經常因為工作上的臨時需要而跳票，不但家人經常抱怨，自己也覺得不妥。可是形勢比人強，我又能怎麼辦呢？」
「本來想要去看的一些展覽常因為雜事太多而未能成行，即使想辦法去了，也因為參觀的人太多而未能盡興。每次在失望之餘都寄望下一次的狀況能改善，只是到目前都還沒達成過，這或許就是無奈的人生。」
難道這些抱怨的背後沒有盲點存在？
前一陣子有一個結合歷史上許多有名畫家的畫作，號稱人生不看會後悔的展覽，做為期半年的展出。我因為機會難得，特別休了半天假去共襄盛舉。
由於是上班時間，雖然排隊的人龍不短，不過在等待了一個多小時後，也順利的進入了展場。
只是奇怪的是，雖然會場寬敞，不過在入口處卻是人山人海，擠得水洩不通。
原來許多參觀者駐足在門口一些名不見經傳的畫作前，阻礙了後面隊伍的前進。我和朋友在確定可以自由行動後，立刻脫離隊伍，直撲場內那些鎮展之寶。
有趣的是，這些應該是人滿為患的地方卻沒有什麼人停留，讓我們可以開心地細細的欣賞。
令人不解的是，許多想去參觀的同事卻拖到展期剩最後兩、三個星期時，才付諸行動。
結果，一大群和他們有著相同做法的人擠爆了展場的四周。不但排隊進場的人龍延綿了好幾公里，而且大家的脾氣都如當時夏天氣溫般地火爆。
不出所料地，同事不是氣呼呼地等了一、兩天也不得其門而入，就是擠進去後，在萬頭鑽動的會場中什麼也看不到，徒呼負負。
其實在職場中，這種本末倒置、輕重不分的處理方式也不少見。
員工常常花太多的時間在瑣碎而毫無價值的事情上，卻對那些可增加自己價值的專業學習、製作流程上的改善、有效溝通與關係的提升、創新的發想與落實等重要的事項掉以輕心。
而當主管的總是關注在一些日常的開會、簽核、除錯、解決問題、監督之類，別人也可以代勞的任務上，卻對組織目標與價值的提升、團隊成員的培養與領導、跨部門及上下的溝通與協作、個人職能的提升等領導的重心著墨不多。
雖然如何安排個人的時間及處理事情的優先順序，全憑自己相信及需要什麼，不過生命中的時間有限，能不能有效的運用資源，按部就班地完成自己看重的，就成了選擇上的課題。
像那些錯過了就一去不返的事、現在不做以後一定後悔的事、讓自己的未來能更自由自在的事、對個人有重大影響的事之類的項目，就應該比那些做了等於沒做的事、打發無聊時光的事、讓自己的未來更加限制的事、會產生負面影響的事之類的得到我們更多的關注與資源投入。
畢竟生命是單向的，無法重來。如何在輕重緩急的安排下做有意義的選擇，以開展自己無悔的人生，將是每一個人都必須面對的課題。
（作者是資深企業顧問）
管理錦囊／消除認知偏誤 提高決策品質
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2016-01-06 00:52 經濟日報 林隆儀
經理人最重要的職責就是理性的下決策，也就是自幾個備選方案中選擇最佳或最適決策。理性決策雖然講究科學證據，重視經濟利益，但是管理決策不見得每次都有機會做最佳決策，有時受限於客觀環境與情境、時間壓力與經理人的知識，最適決策反而成為最有利的選擇。
最適決策屬於一種退而求其次的抉擇，其中隱藏有決策偏誤的風險，這些風險常常肇因經理人的認知偏誤。
認知偏誤是一種系統性偏誤，是指經理人處理資訊和做決策過程中，一再重複發生的錯誤，這種錯誤會嚴重影響經理人的決策。
經理人瞭解及消除下列認知偏誤，可以有效提高決策的品質。
先入為主 錯誤堅持
先入為主，未審先判，這是許多人的本性，這種本性常影響經理人的決策傾向。經理人對決策變數之間的關係，常存有強烈的先入為主信念，即使此一信念被證實有誤，仍然不改初衷，甚至還獨排眾議，主張堅持到底。
這種經理人為了自圓其說，常會搜尋對決策有利的資訊，除了試圖說服他人之外，也在自行取暖，自我安慰，這種錯誤的堅持，已經失去理性決策的基本要件。識時務者為俊傑，既知錯誤，及時回頭，可以給最適決策留一片發展空間。
加碼承諾 死不認錯
有些經理人拉不下承認錯誤決策的臉，不但沒有懸崖勒馬，反而加碼承諾，繼續投入龐大資源，這種「橫柴入灶」的作風，死不認錯，對組織造成重大的傷害，莫此為甚。對的決策，加碼承諾，可以贏得掌聲，錯誤決策的加碼，必會被組織成員「看破手腳」，難以認同。
類比推論 過分簡化
利用過分簡單的邏輯，以類比推論的結果做決策，這是常見的另一種認知偏誤，例如決策變數A會影響B，B會影響C，所以A一定會影響C，管理決策如果都這麼單純，那就好辦了。
這種過分簡單的邏輯推論，不見得都與事實相符，也不見得行得通。管理決策通常潛藏一連串的複雜問題，釐清問題的本質與真相，才能做出有意義的正確決策。
樣本不對 缺代表性
有些決策資訊建立在不正確的樣本上，以此做為決策的依據，有如雞同鴨講，牛頭不對馬嘴，毫無意義可言。例如研究的是到便利商店購買乳品的消費行為，樣本卻選自所有到便利商店購物的消費者。
此外，樣本數不足，缺乏代表性，以所蒐集的有限資料做為決策依據，顯然大大不妥。瞄準對的受訪對象，蒐集足夠大且有代表性的樣本，分析這些資料做為決策的依據才有意義，這樣的決策也才有價值。
控制幻覺 高估利益
經理人做決策時，常會有一種控制的幻覺，以及過度自信的傾向，認為一切都在掌握之中，加上「想得美」的心理作祟，以致會有「高估利益，低估成本」的迷思。
經理人必須勇敢破除這種幻覺，抱持理性決策的縝密思維，審慎評估決策情境與條件，做出符合組織需求的最適決策。
經理人受組織的託付，處理眾多管理上的問題，每天都得面對決策的相關課題，不僅要把組織經營好，還要把組織管理帶到卓越的境界，必須跳脫認知偏誤的巢臼，理性面對複雜的決策問題，致力於提高決策品質。
（作者是臺北大學企業管理學系兼任副教授）
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