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策略行銷／行銷創新 打造美容王國
2015-08-07 05:28:41 經濟日報 何秀玲
伊勢半集團社長澤田晴子。 圖／經濟日報提供
分享6月，充滿歐式風格的東方文華酒店，有一廳洋溢著濃厚日式風情，藝人高宇蓁化身日式傳統新嫁娘，為奇士美（KISS ME）代言最新商品，同時伊勢半集團社長澤田晴子也身著傳統和服出場，優雅氣質和精緻妝容，儼然也是奇士美最佳代言人。
隸屬日本伊勢半集團的美妝品牌奇士美提前慶祝明（2016）年邁入50周年，這也是澤田晴子今年特地從日本遠道而來的原因。澤田表示，伊勢半集團成立至今190年，為全日本最悠久的化妝品集團之一，台灣為伊勢半集團第一個向外拓展的海外市場，1966年經營至今，也是長期以來表現最亮眼的市場之一。
從消費者觀點思考
在男性主義當道的日本，澤田晴子為伊勢半集團第七代社長，更是歷代唯一的女性社長，因此格外引人注目，不少人好奇，她將如何帶領伊勢半集團走向下一個百年？
澤田表示，她並沒特別意識到自己是一位「女性社長」，只是因日本長年以來男尊女卑的觀念，才會讓她的身分引人注目。她認為以她女性身分，在化妝品市場更能了解女性消費者想法，一旦公司測試新產品時，她能從消費者觀點思考，從中了解消費者需求。
談到經營公司心法，她說，公司要跨入下一個百年，首先必須讓員工團結一心。為了讓大家更團結，公司貫徹執行人才育成，例如培養了解保養或美妝的產品及配方的專家，以及開發產品的相關人員，並聘請外部顧問協助培養育成人才。
自設學校 培育人才
此外，澤田晴子擔任社長後，立即在集團內創立「經營管理學校」，是因她發現不少公司在培育人才方面著墨不多，所以她希望投入人力和心血在教育上。
尤其伊勢半集團雖有190年歷史，卻不見得每位員工都知道，因此學校會傳達集團一路走來的百年企業文化，更會傳承伊勢半販售百年的口紅明星商品「小町紅」延續至今的職人理念和堅持。公司全部員工都必須參加，公司也針對不同層級員工、不同能力者推出不同課程，高階主管甚至得在外上課。
順應市場 開發新品
澤田晴子說，前陣子她獲知有一家經營狀況不錯的企業，位於日本長野縣，就將公司所有部長級主管全都帶去參觀該公司內部，就是希望讓員工獲得外部刺激。
談到日本美妝市場與台灣市場不同之處，澤口觀察，日本在首相安倍晉三上任前，長期承受經濟衰退，不少消費者對價格敏感度高，因此化妝品市場價格競爭激烈，尤其網際網路興起後，消費者可透過先前資料比較，尋找CP值（性價比）特別高的產品，對產品也有一定的知識和瞭解，購買計畫也不容易失敗。
也因為日本女性就業率逐漸變高，日本五、六年前開始出現省時化妝術，化妝要求愈快愈省時，BB霜也成為火紅產品，但也有一派日本女性喜歡自然妝感，台灣消費者則講求快速簡單有效，因此商品必須滿足這些消費者需求。
商品區隔 差異行銷
她以伊勢半旗下品牌奇士美在台的眼妝開架產品「花漾美姬」為例，這是以自創卡通人物做包裝，散發巴洛克華麗浪漫風格、擁有令女性羨慕的纖長睫毛，與其他美妝品牌產生差異性，也讓奇士美在台擁有立足之地。
「花漾美姬」今年邁入第十年，澤口晴子表示，當初會有此產品，是開發人員的自由創意發揮的結果，產品選擇漫畫風格，具故事性，除了因日本漫畫流行，可吸引消費者之外，加上當年並沒有美妝產品大膽使用漫畫風格，如此也與其他同質性產品做出區隔和差異化。
她說，當年花漾美姬剛推出時，同事們都很緊張市場反應，因為不確定性太大，後來發現消費者都認為這種風格有趣，也有不錯市場銷售。
澤口推測，不只日本人受漫畫影響深遠，韓國、台灣等國也都對漫畫人物風格接受度高，消費者容易接受人物主題式的行銷手法，又有產品機能加乘，自然能受到消費者歡迎。
圓夢計畫／種因得果
2015-08-07 05:28:41 經濟日報 傅安國
「我們的生命不僅僅是我們自己的，從子宮到墳墓，我們和他人緊緊相連。無論前生還是今世，每一樁惡行，每一項善舉，都會決定我們未來的重生。」
──電影《雲圖》
˙ ˙ ˙
因果相連。昨日因結今日果，今日因結明日果。
有位餐飲業者總會埋怨員工招聘有多麼地窒礙難行，然而當我深入了解後卻發現，原來「難」在於他的個人認知。
譬如他認為在門店前頭張貼招募訊息，就等於對外宣稱自己欠缺人手，消費者就會認定這店的服務和商品品質無法及時到位，有自曝其短之嫌，所以一直不願就近於店頭前公布缺人訊息。
另外，他也擔心會招來一些不是他們需要的員工類型，如穿拖鞋、嚼口香糖類的應聘者。
但當我問，若是如此，為何還處處得見招聘員工的海報、布旗？「他們是他們，我是我。我認為如此做就必會有反效果。」那業者淡定且堅信的回應著…。
美國電視連續圈的實境節目之王，擁有超高收視率的長壽節目《我要活下去》（Survivor）、《誰是接班人》（The Apprentice）的艾美獎金牌製作人馬克伯內特（Mark Burnett）有四個成功法則：
一、有結果才算數。
二、有失敗的勇氣。
三、有可能對，也有可能錯，要做出決定，不要猶豫不決。
四、儘量努力更多，再更多，然後更多。或可為有此類似困擾的業者參考。
想要心想事成，須先要播所想的因，灌溉可以收成果的相關養分。
所以「種因得果」。「要想過上最好的日子，你就得先承受最痛苦的歷程。」香港富豪李嘉誠如是說。「天底下沒有白吃的午餐，要吃午餐就得有所付出。」
學業，職場，創業皆如此。只有浴火鳳凰可以重生，鹹魚永難擺脫鹹味。
吾日三省吾身，每一天所種下的因，它日熟成時，會是心所想的果嗎？
（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）
書摘╱《競合策略》賽局理論：從紙牌遊戲開始
2015-08-07 14:59:34 聯合新聞網 雲夢千里文化
人生是一場不得不玩的遊戲。——艾德溫•羅賓森（Edwin Robinson，1869-1935）
你從一場賽局中能分到多少餅？這問題的答案不只要看整塊餅有多大，也不只看分餅的方式公不公平，或是你的手法高不高明。你能分到多少餅，端看你和其他競爭者在賽局中的「力量」，而賽局的結構決定了每個人擁有多少力量。本章所要介紹的賽局理論，將帶你瞭解如何衡量這些力量。
賽局理論一開始只是應用數學的分支，又可以稱為「策略的科學」，1用來分析人與人之間的策略互動會如何影響互動的結果，並提供系統性的方法幫助我們發展策略。
雲夢千里提供
分享照這樣聽起來，賽局理論就像是專門為商業策略量身打造的分析工具，但是業界過去卻一直無法採納與應用賽局理論。問題在於學界注重數學分析，而業界注重經驗。許多業界人士都聽過賽局理論，也覺得它或許是很強大的策略工具，但是一堆數學公式實在讓人眼花撩亂，很難把理論連結到實務上。另一方面，賽局理論的專家通常不懂商業實務，所以有些理論無法捕捉到商場上的真實情況。不過，我們在教學、研究與顧問的經驗都顯示，賽局理論與商業實務的確可以相互交流，而且還可以帶來非常豐碩的成果。本書重點就是把理論與實務結合在一起。
本章會先解釋賽局理論的基本概念，後面的章節則會介紹如何把賽局理論應用到商業策略。我們會先在這裡打好基礎，教大家用新的方式思考，所以會用一些刻意簡化、精心設計過的賽局來舉例。雖然省略了數學推導，不過推論的過程還是需要大家仔細推敲。只要有好好讀過本章，我們保證你在接下來的章節會大有收獲。
故事，從紙牌遊戲開始
讓我們先從一個看似簡單的遊戲開始，帶各位了解賽局理論如何運作。在一個懶洋洋的日子，哈佛大學的亞當教授和26名MBA學生正在玩紙牌遊戲。亞當手上有26張黑牌，26名學生則是一人一張紅牌。商學院院長很大方，自願提供2600元當獎金，師生當中只要有人能交出一張黑牌和一張紅牌，就可以得到100元。
遊戲規則就是這樣。亞當和學生可以用各種方式交易紙牌，唯一的限制是，學生不准聯合起來，只能一對一和亞當談判。你覺得最後交易的結果會怎麼樣？
想像一下你是其中一名學生，亞當提議用20元換你的紅牌，你會接受嗎？
這個遊戲我們玩過很多次，對象包括學生、經理人、高階主管、行銷人員、勞資協商專家和律師。大家的第一反應幾乎都覺得亞當比較有優勢。從學生的角度來看，亞當壟斷了所有的黑牌，如果有任何人想達成交易，就非得去找亞當不可。所有的牌等於都是在他掌握之中，理論上，亞當應該可以在議價過程中占盡便宜。
所以，你準備好接受亞當提議的20元了嗎？
別急！你比乍看之下要有優勢，所以放心拒絕亞當的20美元吧。或許你還可以討價還價，要求拿90元。如果亞當拒絕了，別緊張，堅守立場。就算你們沒辦法現在就達成協議，也不代表遊戲就此結束。
亞當會一一找其他25名學生交易，然後呢？到最後亞當會剩下一張黑牌，而僅剩的一張紅牌會在你手上。為了完成最後這筆交易，你和亞當互相需要對方，你有多需要他，他就有多需要你。你們現在處於完全對等的立場，在一對一的談判過程中，你和他都不會比對方更具優勢，因此五五對分是最有可能的結果。
你可以靠著等待，用手上的紅牌換到50元。既然最終的交易結果是對分，你和亞當很有可能一開始就直接講好，一人一半。同樣道理，既然所有的學生都可以採取和你一樣的策略，每場交易到最後可能都是五五對分。這場紙牌遊戲說穿了就是26場各自獨立的雙邊談判，亞當和學生在每一場交易中彼此都互相需要、缺一不可。
耶魯大學的貝利教授也決定玩這個遊戲。但他拿出來的不是一副完整的牌，好像有三張黑牌不小心掉了。所以貝利手上握有23張黑牌，26名學生每人一張紅牌。規則和之前一樣，一張黑牌加一張紅牌可以換得100元。請問貝利和學生的談判結果會怎樣？這次的餅比較小，貝利和學生的交易結果是否會比較差呢？
請各位再設身處地想像一下，如果貝利提議用20元換你的紅牌，你會接受還是拒絕？
這一次，如果你沿用先前的策略，結果會讓你大吃一驚，因為等待不再是個好對策了。亞當有26張黑牌，如果想湊齊所有的黑紅配對，每位學生對他來說都很重要。所以就算你一開始拒絕他的出價，還是可以篤定他會回來找你。然而貝利只有23張黑牌，等於是在玩大風吹，最後一定會有三名學生湊不到牌。如果你拒絕他的20元，要求90元，貝利大可拍拍屁股走人，不再回來──你能拿到的就是一張紅牌和零元。
其他學生也面臨同樣的困境，若不接受貝利的出價，結果就有可能是一場空。因此學生一個接著一個放棄議價，到最後會有23名「幸運」的學生拿到20元，剩下三名學生一毛錢都拿不到。面對這種賽局，我們給的建議是，如果貝利提議要給你20元，就趕快接受吧。
貝利甚至可以要求「九一分帳」。想到最後會有三個人一毛錢都拿不到，學生們當然會願意削價競爭，因為能拿到10元的人依然是幸運兒。對貝利來說，2300元的九成絕對好過2600元的一半。
那三張黑牌其實是貝利故意丟掉的。貝利使了點小手段，讓餅縮水，因為他知道少了三張牌會改變分餅的方式。如果最後分到的餅夠大塊，少掉的那一小塊就算不上什麼。
所以這只是一場紙牌遊戲嗎？不，這正是電玩大廠任天堂曾經採取過的策略，巧的是，任天堂原本就是一家紙牌遊戲公司。在1988年到1989年之間，任天堂採用了貝利版紙牌遊戲的策略，造成電玩卡帶供貨短缺，但最大的不同是──任天堂因此而賺到的錢遠遠超過亞當或貝利……
書摘╱《競合策略》談附加價值：以任天堂為例
2015-08-07 14:52:29
沒什麼東西比水更有用，能用它換到的物品卻非常有限，或者用很少的東西就可以換到水。相反的，鑽石沒有什麼用，但可以用它換到大量的貨品。——亞當•斯密（Adam Smith），《國富論》（Wealth of Nations），1776年
亞當•斯密在兩百多年前提出水與鑽石的悖論：水是人類生活的必需品，鑽石不是；但水基本上是免費的，鑽石卻貴得要死。
要是亞當•斯密活在1990年代，他可能會拿電視、汽車來跟電玩遊戲做比較。電視和汽車就像水，在現代生活中已是不可或缺；電玩遊戲則像鑽石，是孩子最好的朋友，但別無長處。你會想做哪一種生意？是消費性電子產品、汽車，還是電玩遊戲？
讓我們比較三家知名的日本公司：索尼、日產、任天堂。他們分處不同產業，索尼做電視，日產做汽車，任天堂做電玩，代表作是《超級瑪利歐兄弟》。從1990年7月到1991年6月，三家公司的平均市值分別是：日產2兆日元，索尼2兆2000億日元，任天堂2兆4000億日元。
雲夢千里提供
分享沒錯，有一陣子任天堂的市值超越了索尼與日產。任天堂是怎麼做到的？或者問的更具體一點任天堂的市值為什麼可以和索尼與日產等量齊觀？答案就在「附加價值」。
電玩的歷史可以回溯到1972年成立的雅達利公司（Atari Corporation）。雅達利雖然是美國公司，名字卻源自於日本的圍棋術語「叫吃」，意即向對手宣布自己兵臨城下。雅達利帶著這個充滿威脅性的名字，靠著桌球遊戲《乓》順利攻下電玩市場。
雅達利獲得空前的勝利，卻只是曇花一現。才10年的時間，美國的家庭電玩市場就從零成長到30億美元的營業額，但市場上很快就充斥著品質低劣的遊戲軟體，導致產業衰落。到了1985年，家庭電玩已退流行，雅達利的營業額跌破1億美元，虧掉的錢就和它興起時賺到的錢一樣多，大家都認為這個產業已經玩完了。
因此在任天堂出現時，世人並沒有給予太多關注。任天堂是日本一家百年企業，從製造紙牌轉而製造玩具，接著又製造大型電玩。原本只要出了日本就幾乎沒有人聽過任天堂，但情況很快就有所不同了。
任天堂力量
「任天堂」三個字在日文裡意思大致是「聽天由命」，不過任天堂一點也不聽天由命，努力在進軍家庭電玩市場的過程中，做對每一件事，啟動了良性循環。
首先，任天堂的遊戲機非常便宜，但是卻可以複製出街機遊戲的感覺。這款遊戲機原本叫做「家庭電腦」（Family Computer），1983年在日本推出，後來1986年引進美國時更名為「任天堂娛樂系統」（Nintendo Entertainment System，台灣俗稱紅白機）。
雖然原名「家庭電腦」，但它其實只有「打電動」一種功能而已。為了降低成本，任天堂刻意採用1970年代就有的8位元微處理器。1980年代的個人電腦（例如IBM AT或蘋果的初代麥金塔），售價一般落在2500～4000美元之間，不過紅白機的價格卻只有區區100美元，便宜到讓人懷疑根本不敷成本。
除了遊戲機超級便宜，任天堂還有最好玩的遊戲。它運用自己的街機遊戲開發經驗，設計出廣受歡迎的家庭電玩遊戲。公司旗下的王牌設計師宮本茂是個天才，不斷推陳出新，包括《大金剛》、《超級瑪利歐兄弟》、《薩爾達傳說》等熱賣遊戲都是他的傑作。
有了便宜的硬體，又有熱門的遊戲，消費者便開始大量購買紅白機和遊戲卡帶，家庭電玩產業於是重現江湖。
良性循環
任天堂在銷售起飛之後，便不用凡事自己來。遊戲開發商搶著幫任天堂設計遊戲，不過任天堂擔心電玩產業會和先前一樣，因為跟風遊戲猖獗而崩盤，於是在遊戲機內建安全晶片，只有經過授權的卡帶才能在任天堂的遊戲機上面跑。這讓任天堂完全掌控了一切。
任天堂的遊戲授權有幾個特別的條款。每家獲得授權的廠商每年只准設計五款遊戲，如此一來就必須重質而非重量。每一款遊戲都要符合任天堂所設的標準，包括不能有過度的暴力或性暗示內容。遊戲通過審核之後，任天堂會自行製造卡帶，並向遊戲開發商收取高額的權利金。除此之外，任天堂還要求獨家條款，特約廠商兩年內不得在其他遊戲機上發行同款遊戲。
便宜的遊戲機加上獨家的熱門遊戲，開啟了一連串的良性循環。有更多人購買紅白機，任天堂就可以把製造成本壓到更低；有更多人擁有紅白機，任天堂就可以吸引更多遊戲開發商一起來設計遊戲。等到有了更多、更好玩的遊戲，又會有更多人購買紅白機，然後帶來更大的銷售量、更低的製造成本與更多的遊戲。遊戲的數量愈來愈多，紅白機又會變得更有價值，帶來更大更大的銷售量，掀起一股任天堂旋風。
儘管需求量暴增，任天堂依舊小心翼翼，嚴格控制遊戲卡帶的產量，絕不讓市場供過於求，而且只要有遊戲一退燒，就立刻下架。任天堂有過半數的遊戲就這麼銷聲匿跡了。嚴格的產量控管甚至造成嚴重缺貨的情況，最有名的一次發生在1988年，各通路的訂單總額高達1億1000萬支卡帶，預期銷量是4500萬支卡帶，最後任天堂只供應了3300萬支。缺貨問題在聖誕假期尤其嚴重。
弔詭的是，缺貨反而可以帶動更多消費需求。當時市場上出現了三種效應。首先，缺貨讓遊戲卡帶在消費者眼中變得更有吸引力，進而刺激了需求。一些時髦的餐廳也是如此，例如紐奧良的K-Paul餐廳門外總是大排長龍，讓這家餐廳變得更加熱門，隊伍因此排得更長。那為什麼不藉機提高價格，疏散一下排隊人潮？因為沒人排隊不利於打響名號，可能會導致需求驟減。
第二，缺貨才能創造新聞。新聞不會這樣報：「今夜頭條：任天堂遊戲卡帶供貨充足，只要想買就買得到，詳情請鎖定11點的新聞報導。」任天堂是一家不太願意花錢打廣告的公司，廣告支出只占營業額的2％，而缺貨正好可以替任天堂帶來大量的免費媒體宣傳。
第三，熱門遊戲缺貨可以讓零售通路藉機賣掉比較不熱門的遊戲。假設孩子想要的熱門遊戲已經賣光，父母就只好先買銷路較差的遊戲充當替代品。這樣做只是應急，替代品或許能讓孩子從聖誕節玩到元旦假期，但孩子仍會念念不忘沒有買到的遊戲卡帶，所以只要新貨一到，父母還是得再去買回來。任天堂因此可以做成兩筆生意，而不是只有一筆。
這是貨真價實的「少即是多」。
為了進一步刺激大家打電玩的興趣，任天堂還推出遊戲月刊《任天堂力量》（Nintendo Power），內容包括遊戲評比、破關秘笈與新遊戲預告。這本雜誌沒有廣告，任天堂把售價壓到最低，只夠打平成本而已。《任天堂力量》在1990年估計有600萬名讀者，是全美發行量最高的兒童雜誌，可說是任天堂遊戲的完美互補品。
在10年之內，任天堂重新讓家庭電玩成為價值50億美元的全球產業。在日本與美國兩地的8位元電玩市場，任天堂的市占率甚至高達九成以上。有三分之一的日本與美國家庭擁有任天堂，而家有青少年的美國家庭，近四分之三擁有電玩遊戲機。任天堂的產值占了整個美國玩具業的兩成以上，光是超級瑪利歐系列就銷售超過4000萬支卡帶。對美國小朋友來說，瑪利歐比米老鼠還受歡迎。比米老鼠受歡迎？沒錯，就是這樣。
任天堂的良性循環有辦法打破嗎？任誰都不可能，循環一旦啟動就打不破了。在孩子心中，不管是電視、書本還是運動，都不能取代電玩。唯一可能造成威脅的是其他廠商的遊戲機，但關鍵還是在遊戲軟體。任天堂已經有大量遊戲可供選擇，誰還會想買別家的遊戲機？或許其他廠商也想在自家遊戲庫加入任天堂的熱賣遊戲，但是任天堂的獨家條款扼殺了這樣的可能性。如果要晚兩年才能推出任天堂的遊戲，屆時遊戲早就過時了。也就是說，其他廠商必須要從零開始建立自己的遊戲庫，這項任務可是異常艱鉅。照理來說，龐大的利潤與市場供給不足會吸引新廠商加入競爭，但是上述的良性循環讓其他廠商無從挑戰任天堂的霸主地位。
超強玩家
由於任天堂壟斷了8位元的電玩市場，它的附加價值就是家庭電玩市場這整張大餅；其他的硬體製造商都沒有任何附加價值，一點威脅也沒有。
但還是有其他參與者有權分一塊餅。看看任天堂的價值網，上方是零售通路，他們是任天堂直接面對的「顧客」，包括了玩具反斗城與沃爾瑪等大型量販店。價值網的右方是任天堂的互補者，也就是外部的遊戲開發商，例如Acclaim和美商藝電。下方是任天堂的供應商，包括理光（Ricoh）與夏普（Sharp）等晶片製造商，以及任天堂遊戲中卡通角色與漫畫英雄的版權擁有者，例如迪士尼（有米老鼠）與漫威（有蜘蛛人）。
任天堂的策略，成功限制了賽局中其他參與者的附加價值。
讓我們先從顧客方說起。任天堂要如何對抗玩具反斗城或沃爾瑪等強勢通路？關鍵就在存貨管理──讓遊戲卡帶永遠供貨不足。任天堂可能會因此損失一些銷售量，但它是故意讓卡帶缺貨，這才是重點。通路商的立場就像是貝利版紙牌遊戲中的學生，26個學生競逐23張黑牌（供貨不足的卡帶），因此通路商的附加價值不高，甚至是零，即使像玩具反斗城這種大型連鎖店也被迫處於弱勢。只要這股任天堂旋風依舊，消費者就會在量販店外大排長龍，通路商就更急著想進更多貨，而任天堂藉由供貨不足，成功消滅了買家的優勢。
遊戲開發則是另一個角力戰場。任天堂自己就在開發新遊戲，而且成績亮眼，所以對特約開發商的依賴度並不高。此外，紅白機內建的安全晶片可以有效控制授權，而一年只能開發五款遊戲的限制讓所有遊戲開發商的立足點都一樣，不會有哪一家變得太過強大。種種因素加在一起，特約遊戲開發商的附加價值便大幅受限，所剩無幾。
任天堂的供應商附加價值也不高。微處理器用的是舊技術，因此晶片製造商的利潤微薄。瑪利歐兄弟更讓任天堂像中了頭獎；在瑪利歐兄弟暴紅之後，米老鼠、蜘蛛人與其他授權角色的附加價值就減少了。任天堂甚至反其道而行，將瑪利歐授權到漫畫、卡通、玉米片包裝盒、桌遊與各種玩具上。
任天堂正如自家月刊的名字一樣，「任天堂力量」銳不可當。
任天堂的策略大幅提高自己的附加價值，壓低其他參與者的附加價值。儘管和其他產業相比，電玩市場只能算是中等規模，但是任天堂卻能瓜分到其中非常大的一塊餅。反觀索尼與日產都處在高度競爭的產業，對手眾多，所以索尼的附加價值不會和電視產業一樣龐大，日產的附加價值也不會和汽車產業一樣大。沒有索尼，你還是能看電視；沒有日產，你還是能開車。任天堂卻是壟斷事業，它的附加價值基本上就是整個電玩產業的附加價值。沒有任天堂，就沒有電玩遊戲，這正是任天堂的市值可以超越索尼與日產的關鍵。
2015-08-07 05:28:41 經濟日報 何秀玲
伊勢半集團社長澤田晴子。 圖／經濟日報提供
分享6月，充滿歐式風格的東方文華酒店，有一廳洋溢著濃厚日式風情，藝人高宇蓁化身日式傳統新嫁娘，為奇士美（KISS ME）代言最新商品，同時伊勢半集團社長澤田晴子也身著傳統和服出場，優雅氣質和精緻妝容，儼然也是奇士美最佳代言人。
隸屬日本伊勢半集團的美妝品牌奇士美提前慶祝明（2016）年邁入50周年，這也是澤田晴子今年特地從日本遠道而來的原因。澤田表示，伊勢半集團成立至今190年，為全日本最悠久的化妝品集團之一，台灣為伊勢半集團第一個向外拓展的海外市場，1966年經營至今，也是長期以來表現最亮眼的市場之一。
從消費者觀點思考
在男性主義當道的日本，澤田晴子為伊勢半集團第七代社長，更是歷代唯一的女性社長，因此格外引人注目，不少人好奇，她將如何帶領伊勢半集團走向下一個百年？
澤田表示，她並沒特別意識到自己是一位「女性社長」，只是因日本長年以來男尊女卑的觀念，才會讓她的身分引人注目。她認為以她女性身分，在化妝品市場更能了解女性消費者想法，一旦公司測試新產品時，她能從消費者觀點思考，從中了解消費者需求。
談到經營公司心法，她說，公司要跨入下一個百年，首先必須讓員工團結一心。為了讓大家更團結，公司貫徹執行人才育成，例如培養了解保養或美妝的產品及配方的專家，以及開發產品的相關人員，並聘請外部顧問協助培養育成人才。
自設學校 培育人才
此外，澤田晴子擔任社長後，立即在集團內創立「經營管理學校」，是因她發現不少公司在培育人才方面著墨不多，所以她希望投入人力和心血在教育上。
尤其伊勢半集團雖有190年歷史，卻不見得每位員工都知道，因此學校會傳達集團一路走來的百年企業文化，更會傳承伊勢半販售百年的口紅明星商品「小町紅」延續至今的職人理念和堅持。公司全部員工都必須參加，公司也針對不同層級員工、不同能力者推出不同課程，高階主管甚至得在外上課。
順應市場 開發新品
澤田晴子說，前陣子她獲知有一家經營狀況不錯的企業，位於日本長野縣，就將公司所有部長級主管全都帶去參觀該公司內部，就是希望讓員工獲得外部刺激。
談到日本美妝市場與台灣市場不同之處，澤口觀察，日本在首相安倍晉三上任前，長期承受經濟衰退，不少消費者對價格敏感度高，因此化妝品市場價格競爭激烈，尤其網際網路興起後，消費者可透過先前資料比較，尋找CP值（性價比）特別高的產品，對產品也有一定的知識和瞭解，購買計畫也不容易失敗。
也因為日本女性就業率逐漸變高，日本五、六年前開始出現省時化妝術，化妝要求愈快愈省時，BB霜也成為火紅產品，但也有一派日本女性喜歡自然妝感，台灣消費者則講求快速簡單有效，因此商品必須滿足這些消費者需求。
商品區隔 差異行銷
她以伊勢半旗下品牌奇士美在台的眼妝開架產品「花漾美姬」為例，這是以自創卡通人物做包裝，散發巴洛克華麗浪漫風格、擁有令女性羨慕的纖長睫毛，與其他美妝品牌產生差異性，也讓奇士美在台擁有立足之地。
「花漾美姬」今年邁入第十年，澤口晴子表示，當初會有此產品，是開發人員的自由創意發揮的結果，產品選擇漫畫風格，具故事性，除了因日本漫畫流行，可吸引消費者之外，加上當年並沒有美妝產品大膽使用漫畫風格，如此也與其他同質性產品做出區隔和差異化。
她說，當年花漾美姬剛推出時，同事們都很緊張市場反應，因為不確定性太大，後來發現消費者都認為這種風格有趣，也有不錯市場銷售。
澤口推測，不只日本人受漫畫影響深遠，韓國、台灣等國也都對漫畫人物風格接受度高，消費者容易接受人物主題式的行銷手法，又有產品機能加乘，自然能受到消費者歡迎。
圓夢計畫／種因得果
2015-08-07 05:28:41 經濟日報 傅安國
「我們的生命不僅僅是我們自己的，從子宮到墳墓，我們和他人緊緊相連。無論前生還是今世，每一樁惡行，每一項善舉，都會決定我們未來的重生。」
──電影《雲圖》
˙ ˙ ˙
因果相連。昨日因結今日果，今日因結明日果。
有位餐飲業者總會埋怨員工招聘有多麼地窒礙難行，然而當我深入了解後卻發現，原來「難」在於他的個人認知。
譬如他認為在門店前頭張貼招募訊息，就等於對外宣稱自己欠缺人手，消費者就會認定這店的服務和商品品質無法及時到位，有自曝其短之嫌，所以一直不願就近於店頭前公布缺人訊息。
另外，他也擔心會招來一些不是他們需要的員工類型，如穿拖鞋、嚼口香糖類的應聘者。
但當我問，若是如此，為何還處處得見招聘員工的海報、布旗？「他們是他們，我是我。我認為如此做就必會有反效果。」那業者淡定且堅信的回應著…。
美國電視連續圈的實境節目之王，擁有超高收視率的長壽節目《我要活下去》（Survivor）、《誰是接班人》（The Apprentice）的艾美獎金牌製作人馬克伯內特（Mark Burnett）有四個成功法則：
一、有結果才算數。
二、有失敗的勇氣。
三、有可能對，也有可能錯，要做出決定，不要猶豫不決。
四、儘量努力更多，再更多，然後更多。或可為有此類似困擾的業者參考。
想要心想事成，須先要播所想的因，灌溉可以收成果的相關養分。
所以「種因得果」。「要想過上最好的日子，你就得先承受最痛苦的歷程。」香港富豪李嘉誠如是說。「天底下沒有白吃的午餐，要吃午餐就得有所付出。」
學業，職場，創業皆如此。只有浴火鳳凰可以重生，鹹魚永難擺脫鹹味。
吾日三省吾身，每一天所種下的因，它日熟成時，會是心所想的果嗎？
（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）
書摘╱《競合策略》賽局理論：從紙牌遊戲開始
2015-08-07 14:59:34 聯合新聞網 雲夢千里文化
人生是一場不得不玩的遊戲。——艾德溫•羅賓森（Edwin Robinson，1869-1935）
你從一場賽局中能分到多少餅？這問題的答案不只要看整塊餅有多大，也不只看分餅的方式公不公平，或是你的手法高不高明。你能分到多少餅，端看你和其他競爭者在賽局中的「力量」，而賽局的結構決定了每個人擁有多少力量。本章所要介紹的賽局理論，將帶你瞭解如何衡量這些力量。
賽局理論一開始只是應用數學的分支，又可以稱為「策略的科學」，1用來分析人與人之間的策略互動會如何影響互動的結果，並提供系統性的方法幫助我們發展策略。
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分享照這樣聽起來，賽局理論就像是專門為商業策略量身打造的分析工具，但是業界過去卻一直無法採納與應用賽局理論。問題在於學界注重數學分析，而業界注重經驗。許多業界人士都聽過賽局理論，也覺得它或許是很強大的策略工具，但是一堆數學公式實在讓人眼花撩亂，很難把理論連結到實務上。另一方面，賽局理論的專家通常不懂商業實務，所以有些理論無法捕捉到商場上的真實情況。不過，我們在教學、研究與顧問的經驗都顯示，賽局理論與商業實務的確可以相互交流，而且還可以帶來非常豐碩的成果。本書重點就是把理論與實務結合在一起。
本章會先解釋賽局理論的基本概念，後面的章節則會介紹如何把賽局理論應用到商業策略。我們會先在這裡打好基礎，教大家用新的方式思考，所以會用一些刻意簡化、精心設計過的賽局來舉例。雖然省略了數學推導，不過推論的過程還是需要大家仔細推敲。只要有好好讀過本章，我們保證你在接下來的章節會大有收獲。
故事，從紙牌遊戲開始
讓我們先從一個看似簡單的遊戲開始，帶各位了解賽局理論如何運作。在一個懶洋洋的日子，哈佛大學的亞當教授和26名MBA學生正在玩紙牌遊戲。亞當手上有26張黑牌，26名學生則是一人一張紅牌。商學院院長很大方，自願提供2600元當獎金，師生當中只要有人能交出一張黑牌和一張紅牌，就可以得到100元。
遊戲規則就是這樣。亞當和學生可以用各種方式交易紙牌，唯一的限制是，學生不准聯合起來，只能一對一和亞當談判。你覺得最後交易的結果會怎麼樣？
想像一下你是其中一名學生，亞當提議用20元換你的紅牌，你會接受嗎？
這個遊戲我們玩過很多次，對象包括學生、經理人、高階主管、行銷人員、勞資協商專家和律師。大家的第一反應幾乎都覺得亞當比較有優勢。從學生的角度來看，亞當壟斷了所有的黑牌，如果有任何人想達成交易，就非得去找亞當不可。所有的牌等於都是在他掌握之中，理論上，亞當應該可以在議價過程中占盡便宜。
所以，你準備好接受亞當提議的20元了嗎？
別急！你比乍看之下要有優勢，所以放心拒絕亞當的20美元吧。或許你還可以討價還價，要求拿90元。如果亞當拒絕了，別緊張，堅守立場。就算你們沒辦法現在就達成協議，也不代表遊戲就此結束。
亞當會一一找其他25名學生交易，然後呢？到最後亞當會剩下一張黑牌，而僅剩的一張紅牌會在你手上。為了完成最後這筆交易，你和亞當互相需要對方，你有多需要他，他就有多需要你。你們現在處於完全對等的立場，在一對一的談判過程中，你和他都不會比對方更具優勢，因此五五對分是最有可能的結果。
你可以靠著等待，用手上的紅牌換到50元。既然最終的交易結果是對分，你和亞當很有可能一開始就直接講好，一人一半。同樣道理，既然所有的學生都可以採取和你一樣的策略，每場交易到最後可能都是五五對分。這場紙牌遊戲說穿了就是26場各自獨立的雙邊談判，亞當和學生在每一場交易中彼此都互相需要、缺一不可。
耶魯大學的貝利教授也決定玩這個遊戲。但他拿出來的不是一副完整的牌，好像有三張黑牌不小心掉了。所以貝利手上握有23張黑牌，26名學生每人一張紅牌。規則和之前一樣，一張黑牌加一張紅牌可以換得100元。請問貝利和學生的談判結果會怎樣？這次的餅比較小，貝利和學生的交易結果是否會比較差呢？
請各位再設身處地想像一下，如果貝利提議用20元換你的紅牌，你會接受還是拒絕？
這一次，如果你沿用先前的策略，結果會讓你大吃一驚，因為等待不再是個好對策了。亞當有26張黑牌，如果想湊齊所有的黑紅配對，每位學生對他來說都很重要。所以就算你一開始拒絕他的出價，還是可以篤定他會回來找你。然而貝利只有23張黑牌，等於是在玩大風吹，最後一定會有三名學生湊不到牌。如果你拒絕他的20元，要求90元，貝利大可拍拍屁股走人，不再回來──你能拿到的就是一張紅牌和零元。
其他學生也面臨同樣的困境，若不接受貝利的出價，結果就有可能是一場空。因此學生一個接著一個放棄議價，到最後會有23名「幸運」的學生拿到20元，剩下三名學生一毛錢都拿不到。面對這種賽局，我們給的建議是，如果貝利提議要給你20元，就趕快接受吧。
貝利甚至可以要求「九一分帳」。想到最後會有三個人一毛錢都拿不到，學生們當然會願意削價競爭，因為能拿到10元的人依然是幸運兒。對貝利來說，2300元的九成絕對好過2600元的一半。
那三張黑牌其實是貝利故意丟掉的。貝利使了點小手段，讓餅縮水，因為他知道少了三張牌會改變分餅的方式。如果最後分到的餅夠大塊，少掉的那一小塊就算不上什麼。
所以這只是一場紙牌遊戲嗎？不，這正是電玩大廠任天堂曾經採取過的策略，巧的是，任天堂原本就是一家紙牌遊戲公司。在1988年到1989年之間，任天堂採用了貝利版紙牌遊戲的策略，造成電玩卡帶供貨短缺，但最大的不同是──任天堂因此而賺到的錢遠遠超過亞當或貝利……
書摘╱《競合策略》談附加價值：以任天堂為例
2015-08-07 14:52:29
沒什麼東西比水更有用，能用它換到的物品卻非常有限，或者用很少的東西就可以換到水。相反的，鑽石沒有什麼用，但可以用它換到大量的貨品。——亞當•斯密（Adam Smith），《國富論》（Wealth of Nations），1776年
亞當•斯密在兩百多年前提出水與鑽石的悖論：水是人類生活的必需品，鑽石不是；但水基本上是免費的，鑽石卻貴得要死。
要是亞當•斯密活在1990年代，他可能會拿電視、汽車來跟電玩遊戲做比較。電視和汽車就像水，在現代生活中已是不可或缺；電玩遊戲則像鑽石，是孩子最好的朋友，但別無長處。你會想做哪一種生意？是消費性電子產品、汽車，還是電玩遊戲？
讓我們比較三家知名的日本公司：索尼、日產、任天堂。他們分處不同產業，索尼做電視，日產做汽車，任天堂做電玩，代表作是《超級瑪利歐兄弟》。從1990年7月到1991年6月，三家公司的平均市值分別是：日產2兆日元，索尼2兆2000億日元，任天堂2兆4000億日元。
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分享沒錯，有一陣子任天堂的市值超越了索尼與日產。任天堂是怎麼做到的？或者問的更具體一點任天堂的市值為什麼可以和索尼與日產等量齊觀？答案就在「附加價值」。
電玩的歷史可以回溯到1972年成立的雅達利公司（Atari Corporation）。雅達利雖然是美國公司，名字卻源自於日本的圍棋術語「叫吃」，意即向對手宣布自己兵臨城下。雅達利帶著這個充滿威脅性的名字，靠著桌球遊戲《乓》順利攻下電玩市場。
雅達利獲得空前的勝利，卻只是曇花一現。才10年的時間，美國的家庭電玩市場就從零成長到30億美元的營業額，但市場上很快就充斥著品質低劣的遊戲軟體，導致產業衰落。到了1985年，家庭電玩已退流行，雅達利的營業額跌破1億美元，虧掉的錢就和它興起時賺到的錢一樣多，大家都認為這個產業已經玩完了。
因此在任天堂出現時，世人並沒有給予太多關注。任天堂是日本一家百年企業，從製造紙牌轉而製造玩具，接著又製造大型電玩。原本只要出了日本就幾乎沒有人聽過任天堂，但情況很快就有所不同了。
任天堂力量
「任天堂」三個字在日文裡意思大致是「聽天由命」，不過任天堂一點也不聽天由命，努力在進軍家庭電玩市場的過程中，做對每一件事，啟動了良性循環。
首先，任天堂的遊戲機非常便宜，但是卻可以複製出街機遊戲的感覺。這款遊戲機原本叫做「家庭電腦」（Family Computer），1983年在日本推出，後來1986年引進美國時更名為「任天堂娛樂系統」（Nintendo Entertainment System，台灣俗稱紅白機）。
雖然原名「家庭電腦」，但它其實只有「打電動」一種功能而已。為了降低成本，任天堂刻意採用1970年代就有的8位元微處理器。1980年代的個人電腦（例如IBM AT或蘋果的初代麥金塔），售價一般落在2500～4000美元之間，不過紅白機的價格卻只有區區100美元，便宜到讓人懷疑根本不敷成本。
除了遊戲機超級便宜，任天堂還有最好玩的遊戲。它運用自己的街機遊戲開發經驗，設計出廣受歡迎的家庭電玩遊戲。公司旗下的王牌設計師宮本茂是個天才，不斷推陳出新，包括《大金剛》、《超級瑪利歐兄弟》、《薩爾達傳說》等熱賣遊戲都是他的傑作。
有了便宜的硬體，又有熱門的遊戲，消費者便開始大量購買紅白機和遊戲卡帶，家庭電玩產業於是重現江湖。
良性循環
任天堂在銷售起飛之後，便不用凡事自己來。遊戲開發商搶著幫任天堂設計遊戲，不過任天堂擔心電玩產業會和先前一樣，因為跟風遊戲猖獗而崩盤，於是在遊戲機內建安全晶片，只有經過授權的卡帶才能在任天堂的遊戲機上面跑。這讓任天堂完全掌控了一切。
任天堂的遊戲授權有幾個特別的條款。每家獲得授權的廠商每年只准設計五款遊戲，如此一來就必須重質而非重量。每一款遊戲都要符合任天堂所設的標準，包括不能有過度的暴力或性暗示內容。遊戲通過審核之後，任天堂會自行製造卡帶，並向遊戲開發商收取高額的權利金。除此之外，任天堂還要求獨家條款，特約廠商兩年內不得在其他遊戲機上發行同款遊戲。
便宜的遊戲機加上獨家的熱門遊戲，開啟了一連串的良性循環。有更多人購買紅白機，任天堂就可以把製造成本壓到更低；有更多人擁有紅白機，任天堂就可以吸引更多遊戲開發商一起來設計遊戲。等到有了更多、更好玩的遊戲，又會有更多人購買紅白機，然後帶來更大的銷售量、更低的製造成本與更多的遊戲。遊戲的數量愈來愈多，紅白機又會變得更有價值，帶來更大更大的銷售量，掀起一股任天堂旋風。
儘管需求量暴增，任天堂依舊小心翼翼，嚴格控制遊戲卡帶的產量，絕不讓市場供過於求，而且只要有遊戲一退燒，就立刻下架。任天堂有過半數的遊戲就這麼銷聲匿跡了。嚴格的產量控管甚至造成嚴重缺貨的情況，最有名的一次發生在1988年，各通路的訂單總額高達1億1000萬支卡帶，預期銷量是4500萬支卡帶，最後任天堂只供應了3300萬支。缺貨問題在聖誕假期尤其嚴重。
弔詭的是，缺貨反而可以帶動更多消費需求。當時市場上出現了三種效應。首先，缺貨讓遊戲卡帶在消費者眼中變得更有吸引力，進而刺激了需求。一些時髦的餐廳也是如此，例如紐奧良的K-Paul餐廳門外總是大排長龍，讓這家餐廳變得更加熱門，隊伍因此排得更長。那為什麼不藉機提高價格，疏散一下排隊人潮？因為沒人排隊不利於打響名號，可能會導致需求驟減。
第二，缺貨才能創造新聞。新聞不會這樣報：「今夜頭條：任天堂遊戲卡帶供貨充足，只要想買就買得到，詳情請鎖定11點的新聞報導。」任天堂是一家不太願意花錢打廣告的公司，廣告支出只占營業額的2％，而缺貨正好可以替任天堂帶來大量的免費媒體宣傳。
第三，熱門遊戲缺貨可以讓零售通路藉機賣掉比較不熱門的遊戲。假設孩子想要的熱門遊戲已經賣光，父母就只好先買銷路較差的遊戲充當替代品。這樣做只是應急，替代品或許能讓孩子從聖誕節玩到元旦假期，但孩子仍會念念不忘沒有買到的遊戲卡帶，所以只要新貨一到，父母還是得再去買回來。任天堂因此可以做成兩筆生意，而不是只有一筆。
這是貨真價實的「少即是多」。
為了進一步刺激大家打電玩的興趣，任天堂還推出遊戲月刊《任天堂力量》（Nintendo Power），內容包括遊戲評比、破關秘笈與新遊戲預告。這本雜誌沒有廣告，任天堂把售價壓到最低，只夠打平成本而已。《任天堂力量》在1990年估計有600萬名讀者，是全美發行量最高的兒童雜誌，可說是任天堂遊戲的完美互補品。
在10年之內，任天堂重新讓家庭電玩成為價值50億美元的全球產業。在日本與美國兩地的8位元電玩市場，任天堂的市占率甚至高達九成以上。有三分之一的日本與美國家庭擁有任天堂，而家有青少年的美國家庭，近四分之三擁有電玩遊戲機。任天堂的產值占了整個美國玩具業的兩成以上，光是超級瑪利歐系列就銷售超過4000萬支卡帶。對美國小朋友來說，瑪利歐比米老鼠還受歡迎。比米老鼠受歡迎？沒錯，就是這樣。
任天堂的良性循環有辦法打破嗎？任誰都不可能，循環一旦啟動就打不破了。在孩子心中，不管是電視、書本還是運動，都不能取代電玩。唯一可能造成威脅的是其他廠商的遊戲機，但關鍵還是在遊戲軟體。任天堂已經有大量遊戲可供選擇，誰還會想買別家的遊戲機？或許其他廠商也想在自家遊戲庫加入任天堂的熱賣遊戲，但是任天堂的獨家條款扼殺了這樣的可能性。如果要晚兩年才能推出任天堂的遊戲，屆時遊戲早就過時了。也就是說，其他廠商必須要從零開始建立自己的遊戲庫，這項任務可是異常艱鉅。照理來說，龐大的利潤與市場供給不足會吸引新廠商加入競爭，但是上述的良性循環讓其他廠商無從挑戰任天堂的霸主地位。
超強玩家
由於任天堂壟斷了8位元的電玩市場，它的附加價值就是家庭電玩市場這整張大餅；其他的硬體製造商都沒有任何附加價值，一點威脅也沒有。
但還是有其他參與者有權分一塊餅。看看任天堂的價值網，上方是零售通路，他們是任天堂直接面對的「顧客」，包括了玩具反斗城與沃爾瑪等大型量販店。價值網的右方是任天堂的互補者，也就是外部的遊戲開發商，例如Acclaim和美商藝電。下方是任天堂的供應商，包括理光（Ricoh）與夏普（Sharp）等晶片製造商，以及任天堂遊戲中卡通角色與漫畫英雄的版權擁有者，例如迪士尼（有米老鼠）與漫威（有蜘蛛人）。
任天堂的策略，成功限制了賽局中其他參與者的附加價值。
讓我們先從顧客方說起。任天堂要如何對抗玩具反斗城或沃爾瑪等強勢通路？關鍵就在存貨管理──讓遊戲卡帶永遠供貨不足。任天堂可能會因此損失一些銷售量，但它是故意讓卡帶缺貨，這才是重點。通路商的立場就像是貝利版紙牌遊戲中的學生，26個學生競逐23張黑牌（供貨不足的卡帶），因此通路商的附加價值不高，甚至是零，即使像玩具反斗城這種大型連鎖店也被迫處於弱勢。只要這股任天堂旋風依舊，消費者就會在量販店外大排長龍，通路商就更急著想進更多貨，而任天堂藉由供貨不足，成功消滅了買家的優勢。
遊戲開發則是另一個角力戰場。任天堂自己就在開發新遊戲，而且成績亮眼，所以對特約開發商的依賴度並不高。此外，紅白機內建的安全晶片可以有效控制授權，而一年只能開發五款遊戲的限制讓所有遊戲開發商的立足點都一樣，不會有哪一家變得太過強大。種種因素加在一起，特約遊戲開發商的附加價值便大幅受限，所剩無幾。
任天堂的供應商附加價值也不高。微處理器用的是舊技術，因此晶片製造商的利潤微薄。瑪利歐兄弟更讓任天堂像中了頭獎；在瑪利歐兄弟暴紅之後，米老鼠、蜘蛛人與其他授權角色的附加價值就減少了。任天堂甚至反其道而行，將瑪利歐授權到漫畫、卡通、玉米片包裝盒、桌遊與各種玩具上。
任天堂正如自家月刊的名字一樣，「任天堂力量」銳不可當。
任天堂的策略大幅提高自己的附加價值，壓低其他參與者的附加價值。儘管和其他產業相比，電玩市場只能算是中等規模，但是任天堂卻能瓜分到其中非常大的一塊餅。反觀索尼與日產都處在高度競爭的產業，對手眾多，所以索尼的附加價值不會和電視產業一樣龐大，日產的附加價值也不會和汽車產業一樣大。沒有索尼，你還是能看電視；沒有日產，你還是能開車。任天堂卻是壟斷事業，它的附加價值基本上就是整個電玩產業的附加價值。沒有任天堂，就沒有電玩遊戲，這正是任天堂的市值可以超越索尼與日產的關鍵。
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