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智慧經營／台塑撒網 扮產業e化隊長
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2017-02-02 22:51經濟日報 潘羿菁
台塑網科董座蒲少傑。 （聯合報系資料庫）
台塑網科董座蒲少傑。 （聯合報系資料庫）
台塑集團最擅長「組織管理」，而坊間也流傳台塑口訣為「管理靠制度、制度靠表單、表單靠電腦」；當初擔綱台塑集團e化工作的台塑網，負責企業內部資訊整合工作，迄今已是具有接單能力的關係企業，董事長蒲少傑表示，台塑網要成為業界e化One Stop Shop。
打造業界e化One Stop Shop
蒲少傑表示，台塑集團自1960年左右就陸續推動企業e化工作，當時創辦人王永慶認為，電腦對企業管理有幫助，因此大力推動集團e化與整合，而產業界知悉台塑集團e化工作，希望藉此學習經驗，集團也樂於分享；不過幾年下來發現，儘管業界紛紛來取經，但套用在自家公司管理，其效益不如預期。
當時推動電腦e化的主力、現任台塑集團總管理處總經理王瑞瑜認為，既然如此，就由台塑集團主動協助外部企業做e化工作，於是在2000年成立台塑網科公司。
蒲少傑說，不只是服務企業內部，同仁藉由台塑網科接觸到各行各業，等於有更大空間可發揮長才。
不過資訊服務業市場競爭相當激烈，要如何殺出一片天、取得一席地位，蒲少傑說，「提供客戶One Stop Shop」，所有e化方案都可以從台塑網科取得，因此台塑網與IBM、HP等硬體設備商建立緊密合作關係，透過軟、硬體包裹式服務，客製整套e化方案，這是台塑網科最大優勢。
此外，許多解決方案經由台塑集團內部「練兵」後，也成為台塑網的實績，更容易向外推廣。
數量化管理 拚業績成長
舉例來說，Smart巡檢系統就是從台塑集團內部需求，轉化為模組化商品，如今高雄仁大工業區八家石化業也採用Smart巡檢系統來管理石化管線。
不過台塑集團是以石化產業為主體事業，台塑網是集團唯一的資訊服務公司，無法全然套用製造業出貨量衡量同仁績效，蒲少傑說，主管經驗值成為考核重要依據之一。
他說，公司有兩大項獎勵辦法，分為「業績獎勵辦法」與「專案獎勵辦法」，兩大獎勵辦法都會有績效獎金；以業績獎勵辦法為例，每季統計同仁訂單累積毛利，超過一定門檻，才會有業績獎金。
蒲少傑說，這個門檻訂定不能太高或太低，太高就像天上月亮，看得到吃不到，造成反效果；反之，若太低，也無法替公司創造成長動能，激勵業績，因此如何訂定出適當門檻，取決於主管經驗值。
此外，為驗證以及追求更客觀的考核標準，台塑網自2004年開始推動美國「能力成熟度整合模式（CMMI）」，透過客觀數據分析，降低流程績效變異量，反映出真實流程績效指標，目前也進入第四階段「數量化管理」。
蒲少傑表示，主管們均反映推動CMMI後，對管理十分有幫助。
而近三年來台塑網年營收約在29億元至31億元間，稅後純益約0.8億元至1.1億元，蒲少傑說，近兩年台灣及大陸的經濟成長趨緩，企業對e化投資亦趨謹慎保守。
機能模組化 搭配大數據
台塑網去年度受此影響，整體營收雖較前年略有成長，但獲利則稍下降。
不過大陸市場仍有很大發展空間，將持續積極耕耘推廣能為客戶帶來效益的產品，預期今年能再回歸成長的軌道，於大陸市場有所突破締造佳績。
因此，蒲少傑設定未來每年獲利要年增逾一成，台塑網的企業應用軟體將朝多元化、機能模組化發展，讓客戶導入後立即有顯著效益，推出各類應用模組如網路訂單管理、物流管理、供應鏈管理、客訴管理、設備保養管理、警報管理等模組。
同時，搭配大數據、物聯網、雲端、行動化裝置等新應用發展，連結到能源管理平台與環境監控系統，讓台塑網一站式消費到位，成為企業資訊軟體百貨城。
潘進丁觀點／分享經濟 活化資產創商機
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2017-02-02 22:51經濟日報 潘進丁
秋天去日本東北地區自駕旅行，青森、岩手等地郊野山區遍地紅葉，哪兒有好風景就停下腳步，相當怡人；但進入盛岡，想佇足停留吃個美食，停車位卻一位難尋。
這個現象不只在日本，很多大城市也都有車位難求的問題，而這也衍伸出新商機，將閒置車位以短時出租，成為新型態的「分享經濟」。
很多公司行號、社區大樓都有停車位，專屬某公司或某人使用，但公司下班或假期間，停車位就空置，社區內停車位白天也因使用者出門上班也未有車輛停放，這就是閒置車位。
這些閒置車位若能更有效被利用，將閒置未用的時間開放短租，分享給更多人使用，不但可有效紓解都會區內車位不足問題，又可替車位主人賺取租金，這正是日本新崛起的車位分享經濟，新創公司「akippa」專門經營車位分享。
根據統計，日本有3萬個閒置停車場，在一天24小時中有部分時段車位都沒有車輛停入，在此同時確有很多車子找不到停車位，傳統計時收費停車場也逐漸飽和，「akippa」透過手機提供閒置車位資訊，讓車主能提前預訂想停的車位，活化停車場車位空間。
akippa社長金谷元氣創業前曾是職業足球選手，退役後自行創業，2014年開始瞄準月租型停車場的閒置車位，從關西市場出發，開發出一套透過手機預約停車場車位系統，只要有行動裝置、GPS定位，透過網路就可操作，最短停車時間從15分鐘開始計費，100元日圓起跳，比傳統計時收費便宜一半。
想要將車位分享出來供短時計時出租的車主，可以自行登錄、選擇開放臨停的時間，所有流程透過手機與信用卡支付費用，無論出租車位或預約車位都相當簡便，這樣的模式就類似UBER、Airbnb的共享經濟，只是akippa分享的是車位。
分享經濟應該是這個世紀的新商業模式，透過網路平台，將閒置的空間、移動服務與人分享，可將活化資產、創造利益的全新商業模式，停車場只是空間分享的一個例子。
光是空間的分享就有很大的未來可能性，根據一份統計資料指出，2013年傳統零售市場規模約2,400億美元，分享經濟僅150億美元，占比約5%；到2025年，在網路使用成為生活常態，分享經濟規模可能會達到3,350億美元，與傳統零售市場占比各持一半。
便利商店在分享經濟的浪潮下，也該思考如何順勢而為，如便利商店因自身配送貨物需求，已發展出一套嚴謹完整的物流系統，在往返送貨中，物流車、倉儲空間也會有閒置空間出現，便利商店可思考將這些閒置空間分享出去，讓其他業者「搭便車」送貨配送，提高物流倉儲使用率，創造新的商業機會。
日本餐飲產業分工細緻，食材配送經常使用外部物流服務，但台灣目前還沒走到這一步，也許這是個機會，全家便利商店可以成為一個平台，將空間與移動服務分享出去，創造屬於便利商店的共享經濟。
（本文由全家便利商店會長潘進丁口述、記者李至和整理）
全家便利商店﹒停車場﹒手機
台塑集團﹒營收﹒大數據
高績效企業／變革…從不嫌晚
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2017-02-02 22:51經濟日報 顏長川
英全政府已上任一年多，千頭萬緒的各種改革陸陸續續展開來，好像每一項都很重要，如一例一假、司法改革、年金改革等，戰線全面拉開，各部會首長及相關單位忙得團團轉，但被改革的人負隅頑抗，在野黨推波助瀾，搞得沸沸揚揚卻毫無績效可言，施政滿意度的民調直直落。
以年金改革為例，主辦單位為廣徵民意，將近一年來召開了無數的會議，一直都停留在各說各話的階段，而對立的現象卻愈來愈嚴重，連絕食和子彈的謠言都滿天飛了；只好勞駕副總統用「瘦鵝生大巨蛋」的漫畫，好像勉強讓國人冷靜下來仔細聽他述說「年金改革九大要點」。
企業大老施振榮也出來說重話：「不改變，大家一起死 !」最後召開「國是會議」來建立「變」的共識。
企業和個人都有面臨「變」的問題，工作和生活都必須求變；史賓賽.強森（Spencer Johnson）寫了一本老少咸宜的寓言故事《誰搬走了我的乳酪？》藉由兩隻小老鼠和兩個小矮人在迷宮裡找乳酪的過程，來說明人們在面對工作或生活的「變化」，所可能會有的反應。
乳酪是生命中想得到的東西，可以是一份工作、人際關係、財富、健康或是心靈的寧靜等。突然有一天，乳酪不見了，小老鼠二話不說，馬上用最笨卻最有效的方法，即跑進迷宮中再找新乳酪；兩個聰明的小矮人不卻怨天尤人，又分析又討論，就是不行動。
他們無法接受這種突如其來的轉變，直到其中一個小矮人努力克服自己的怯懦，重新出發去找到新乳酪。
這故事在過程中的主要醒悟有三：
首先，不改變，就淘汰—有時候改變雖然比較晚才開始，但也比從來都不想變要好的多。
其次，棄舊迎新—愈早放棄舊乳酪，就會愈快找到新乳酪。
最後，見微知著—及早注意事情的小變化，就能提早適應即將到來的大變化。
守在原地不動的小矮人如果一直嚷嚷 :「誰搬走了我的乳酪？」，一味希望「拿走乳酪的人」有一天會回來，將會餓死。
當世界不斷在改變的時候，是非常快適應變化並且做出反應？還是故步自封死守在原地不動？
是擺脫心中恐懼勇敢放棄舊乳酪？還是大聲抱怨、咆哮不願去想新乳酪？
唯有改變自己去適應環境，才能更早找到新乳酪！
每個人都有自己的舒適區，但舒適區不是永遠不變的，當發生變化時，要迅速覺察到並勇於做出改變。
很多職場人士拿這個故事來反省自己面對「變化」時的反應與舉措，激勵工作士氣，獲得很好的成效，總結有下列三個值得參考的經驗：
一是能嘲諷，就改變—能夠坦然嘲笑自己的愚蠢就會開始改變自己；
二是描繪新願景—想像正在享用新乳酪，也就是看到改變的好處，甚至會幫忙製造改變；
三，勇於冒險—冒險的代價就是享用新的美味。
「決定」是可以改變一個人一生的，如果決定今天放手一博，跟著改變而改變，總有一天，一定可以找到那美味無比的大乳酪。
反之，若是一成不變，一定會被社會淘汰。
職場人士要時時刻刻注意四周事物的變遷，並且要勇敢的去面對它、接近它，自己也要有心理準備，才能跟著改變，以尋找自己所要的「新乳酪」。
（作者是資深企管顧問）
年金改革﹒職場﹒國是會議
思考方塊／領導vs.領隊
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2017-02-02 22:51經濟日報 張俊鴻
我帶著一個健行登山隊，每月有一次行程。曾經有一段時間我們在貓空地區走了一年多。
有山友問我：領隊，為什麼在這個地區走了一年多，卻每次都不一樣，沒有兩次是重複的？
想了一想，我說：
當領隊要腦中有藍圖（地圖）、 心中有方向、眼中有指標（路標）、手中有工具（登山杖）。
接下來，還要腳踏實地一步一步走，不時回頭看看並注意後面的隊伍不要拉得太長，一直到抵達目的地（目標）。
領導就像領隊。
（作者擔任資訊主管多年）
山友
人工智慧會毀滅人類？ 知名創投大師告訴你3件他對科技的獨到看法
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2017-02-02 07:27聯合新聞網 創新拿鐵
文/Hayden
LinkedIn創辦人里德·霍夫曼(Reid Hoffman)是矽谷最成功的投資人之一，十年間總共投資了140 家新創公司，包括 Groupon、Airbnb、Flickr 等。他投資臉書50萬美元，十年間升值2萬倍。本文揭露霍夫曼對科技發展的獨到看法，間接透露他的投資布局。
本文三大重點：1. 人工智慧與生技進化，未來世界，誰能勝出。 2.科技始終來自於人性。 3.企業文化與人才雇用，相輔相成，如魚得水。
里德•霍夫曼參與創辦過社群網站SocialNet、線上支付Paypal及社交網站LinkedIn，是一個非常成功的連續創業者。在LinkedIn上市掛牌後，加入矽谷頂尖創投 Greylock Partners成為投資人。在一場Y Combinator主辦的座談會上，霍夫曼談到一些創業的觀念，例如創業者要具有彈性的堅持(Flexible Persistence)、人際網絡(Network)、推出最小可行產品(Minimum Viable Product)、病毒式的傳播(Viral Distribution)，以及如何籌資(Fundraising)等。比較特別的是他在座談會上提到了幾項他認為會和在場人士不一樣的想法，本文在此詳細說明。
1. 人工智慧與生技進化，未來世界，誰能勝出
里德•霍夫曼說，隨著科學快速發展，相信大家都會同意未來的50至100年間會出現比現代人更具認知能力的物種(Species)，多數人會認為是人工智慧(AI)產物，但霍夫曼卻覺得未必，也有可能是人類自己變得更有智慧。
AI的進展非常快速，但很難預測何時會出現具有人類水準的AI (即具有人類獨立思考及解決問題的能力)，而未來它出現時，必須有一個機構來領導其向正確的方向發展，因此里德·霍夫曼與Tesla創辦人Elon Musk等人合組非營利組織OpenAI。OpenAI的目標有兩個，一是讓AI繼續造福人類，二是防止AI被誤用而對人類產生威脅。目前AI在圖像識別、機器翻譯和語音辨識上已有相當成果，未來將更專注於機器學習。
OpenAI透過與研究單位和企業的合作，不斷研發新技術，而Uber也宣布設立AI實驗室及併購AI研究公司，研究Uber車輛的最佳路徑及無人駕駛技術。但為避免電影「魔鬼終結者」裡的AI超級電腦「天網」在真實世界發生，OpenAI建議要將AI研究成果公開讓世界共用，包括論文、部落格、代碼和專利等。也有另一派人認為，試圖限制AI的發展，強迫其往人類有利的方面發展是不切實際的，因為遲早會有人為了某些原因打破這個約束，所以很難想像人類水準的AI可以帶來多少福利，如果使用不當，又會帶來多少破壞。
里德·霍夫曼認為人類水準的AI不一定會在短期出現，而且人類可以透過基因調整變得比較聰明，所以更有智慧的物種也有可能是來自人類的生技進化。
>>> 看完整原文，請至延伸閱讀 ↓
生技﹒人工智慧﹒創業
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2017-02-02 22:51經濟日報 潘羿菁
台塑網科董座蒲少傑。 （聯合報系資料庫）
台塑網科董座蒲少傑。 （聯合報系資料庫）
台塑集團最擅長「組織管理」，而坊間也流傳台塑口訣為「管理靠制度、制度靠表單、表單靠電腦」；當初擔綱台塑集團e化工作的台塑網，負責企業內部資訊整合工作，迄今已是具有接單能力的關係企業，董事長蒲少傑表示，台塑網要成為業界e化One Stop Shop。
打造業界e化One Stop Shop
蒲少傑表示，台塑集團自1960年左右就陸續推動企業e化工作，當時創辦人王永慶認為，電腦對企業管理有幫助，因此大力推動集團e化與整合，而產業界知悉台塑集團e化工作，希望藉此學習經驗，集團也樂於分享；不過幾年下來發現，儘管業界紛紛來取經，但套用在自家公司管理，其效益不如預期。
當時推動電腦e化的主力、現任台塑集團總管理處總經理王瑞瑜認為，既然如此，就由台塑集團主動協助外部企業做e化工作，於是在2000年成立台塑網科公司。
蒲少傑說，不只是服務企業內部，同仁藉由台塑網科接觸到各行各業，等於有更大空間可發揮長才。
不過資訊服務業市場競爭相當激烈，要如何殺出一片天、取得一席地位，蒲少傑說，「提供客戶One Stop Shop」，所有e化方案都可以從台塑網科取得，因此台塑網與IBM、HP等硬體設備商建立緊密合作關係，透過軟、硬體包裹式服務，客製整套e化方案，這是台塑網科最大優勢。
此外，許多解決方案經由台塑集團內部「練兵」後，也成為台塑網的實績，更容易向外推廣。
數量化管理 拚業績成長
舉例來說，Smart巡檢系統就是從台塑集團內部需求，轉化為模組化商品，如今高雄仁大工業區八家石化業也採用Smart巡檢系統來管理石化管線。
不過台塑集團是以石化產業為主體事業，台塑網是集團唯一的資訊服務公司，無法全然套用製造業出貨量衡量同仁績效，蒲少傑說，主管經驗值成為考核重要依據之一。
他說，公司有兩大項獎勵辦法，分為「業績獎勵辦法」與「專案獎勵辦法」，兩大獎勵辦法都會有績效獎金；以業績獎勵辦法為例，每季統計同仁訂單累積毛利，超過一定門檻，才會有業績獎金。
蒲少傑說，這個門檻訂定不能太高或太低，太高就像天上月亮，看得到吃不到，造成反效果；反之，若太低，也無法替公司創造成長動能，激勵業績，因此如何訂定出適當門檻，取決於主管經驗值。
此外，為驗證以及追求更客觀的考核標準，台塑網自2004年開始推動美國「能力成熟度整合模式（CMMI）」，透過客觀數據分析，降低流程績效變異量，反映出真實流程績效指標，目前也進入第四階段「數量化管理」。
蒲少傑表示，主管們均反映推動CMMI後，對管理十分有幫助。
而近三年來台塑網年營收約在29億元至31億元間，稅後純益約0.8億元至1.1億元，蒲少傑說，近兩年台灣及大陸的經濟成長趨緩，企業對e化投資亦趨謹慎保守。
機能模組化 搭配大數據
台塑網去年度受此影響，整體營收雖較前年略有成長，但獲利則稍下降。
不過大陸市場仍有很大發展空間，將持續積極耕耘推廣能為客戶帶來效益的產品，預期今年能再回歸成長的軌道，於大陸市場有所突破締造佳績。
因此，蒲少傑設定未來每年獲利要年增逾一成，台塑網的企業應用軟體將朝多元化、機能模組化發展，讓客戶導入後立即有顯著效益，推出各類應用模組如網路訂單管理、物流管理、供應鏈管理、客訴管理、設備保養管理、警報管理等模組。
同時，搭配大數據、物聯網、雲端、行動化裝置等新應用發展，連結到能源管理平台與環境監控系統，讓台塑網一站式消費到位，成為企業資訊軟體百貨城。
潘進丁觀點／分享經濟 活化資產創商機
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2017-02-02 22:51經濟日報 潘進丁
秋天去日本東北地區自駕旅行，青森、岩手等地郊野山區遍地紅葉，哪兒有好風景就停下腳步，相當怡人；但進入盛岡，想佇足停留吃個美食，停車位卻一位難尋。
這個現象不只在日本，很多大城市也都有車位難求的問題，而這也衍伸出新商機，將閒置車位以短時出租，成為新型態的「分享經濟」。
很多公司行號、社區大樓都有停車位，專屬某公司或某人使用，但公司下班或假期間，停車位就空置，社區內停車位白天也因使用者出門上班也未有車輛停放，這就是閒置車位。
這些閒置車位若能更有效被利用，將閒置未用的時間開放短租，分享給更多人使用，不但可有效紓解都會區內車位不足問題，又可替車位主人賺取租金，這正是日本新崛起的車位分享經濟，新創公司「akippa」專門經營車位分享。
根據統計，日本有3萬個閒置停車場，在一天24小時中有部分時段車位都沒有車輛停入，在此同時確有很多車子找不到停車位，傳統計時收費停車場也逐漸飽和，「akippa」透過手機提供閒置車位資訊，讓車主能提前預訂想停的車位，活化停車場車位空間。
akippa社長金谷元氣創業前曾是職業足球選手，退役後自行創業，2014年開始瞄準月租型停車場的閒置車位，從關西市場出發，開發出一套透過手機預約停車場車位系統，只要有行動裝置、GPS定位，透過網路就可操作，最短停車時間從15分鐘開始計費，100元日圓起跳，比傳統計時收費便宜一半。
想要將車位分享出來供短時計時出租的車主，可以自行登錄、選擇開放臨停的時間，所有流程透過手機與信用卡支付費用，無論出租車位或預約車位都相當簡便，這樣的模式就類似UBER、Airbnb的共享經濟，只是akippa分享的是車位。
分享經濟應該是這個世紀的新商業模式，透過網路平台，將閒置的空間、移動服務與人分享，可將活化資產、創造利益的全新商業模式，停車場只是空間分享的一個例子。
光是空間的分享就有很大的未來可能性，根據一份統計資料指出，2013年傳統零售市場規模約2,400億美元，分享經濟僅150億美元，占比約5%；到2025年，在網路使用成為生活常態，分享經濟規模可能會達到3,350億美元，與傳統零售市場占比各持一半。
便利商店在分享經濟的浪潮下，也該思考如何順勢而為，如便利商店因自身配送貨物需求，已發展出一套嚴謹完整的物流系統，在往返送貨中，物流車、倉儲空間也會有閒置空間出現，便利商店可思考將這些閒置空間分享出去，讓其他業者「搭便車」送貨配送，提高物流倉儲使用率，創造新的商業機會。
日本餐飲產業分工細緻，食材配送經常使用外部物流服務，但台灣目前還沒走到這一步，也許這是個機會，全家便利商店可以成為一個平台，將空間與移動服務分享出去，創造屬於便利商店的共享經濟。
（本文由全家便利商店會長潘進丁口述、記者李至和整理）
全家便利商店﹒停車場﹒手機
台塑集團﹒營收﹒大數據
高績效企業／變革…從不嫌晚
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2017-02-02 22:51經濟日報 顏長川
英全政府已上任一年多，千頭萬緒的各種改革陸陸續續展開來，好像每一項都很重要，如一例一假、司法改革、年金改革等，戰線全面拉開，各部會首長及相關單位忙得團團轉，但被改革的人負隅頑抗，在野黨推波助瀾，搞得沸沸揚揚卻毫無績效可言，施政滿意度的民調直直落。
以年金改革為例，主辦單位為廣徵民意，將近一年來召開了無數的會議，一直都停留在各說各話的階段，而對立的現象卻愈來愈嚴重，連絕食和子彈的謠言都滿天飛了；只好勞駕副總統用「瘦鵝生大巨蛋」的漫畫，好像勉強讓國人冷靜下來仔細聽他述說「年金改革九大要點」。
企業大老施振榮也出來說重話：「不改變，大家一起死 !」最後召開「國是會議」來建立「變」的共識。
企業和個人都有面臨「變」的問題，工作和生活都必須求變；史賓賽.強森（Spencer Johnson）寫了一本老少咸宜的寓言故事《誰搬走了我的乳酪？》藉由兩隻小老鼠和兩個小矮人在迷宮裡找乳酪的過程，來說明人們在面對工作或生活的「變化」，所可能會有的反應。
乳酪是生命中想得到的東西，可以是一份工作、人際關係、財富、健康或是心靈的寧靜等。突然有一天，乳酪不見了，小老鼠二話不說，馬上用最笨卻最有效的方法，即跑進迷宮中再找新乳酪；兩個聰明的小矮人不卻怨天尤人，又分析又討論，就是不行動。
他們無法接受這種突如其來的轉變，直到其中一個小矮人努力克服自己的怯懦，重新出發去找到新乳酪。
這故事在過程中的主要醒悟有三：
首先，不改變，就淘汰—有時候改變雖然比較晚才開始，但也比從來都不想變要好的多。
其次，棄舊迎新—愈早放棄舊乳酪，就會愈快找到新乳酪。
最後，見微知著—及早注意事情的小變化，就能提早適應即將到來的大變化。
守在原地不動的小矮人如果一直嚷嚷 :「誰搬走了我的乳酪？」，一味希望「拿走乳酪的人」有一天會回來，將會餓死。
當世界不斷在改變的時候，是非常快適應變化並且做出反應？還是故步自封死守在原地不動？
是擺脫心中恐懼勇敢放棄舊乳酪？還是大聲抱怨、咆哮不願去想新乳酪？
唯有改變自己去適應環境，才能更早找到新乳酪！
每個人都有自己的舒適區，但舒適區不是永遠不變的，當發生變化時，要迅速覺察到並勇於做出改變。
很多職場人士拿這個故事來反省自己面對「變化」時的反應與舉措，激勵工作士氣，獲得很好的成效，總結有下列三個值得參考的經驗：
一是能嘲諷，就改變—能夠坦然嘲笑自己的愚蠢就會開始改變自己；
二是描繪新願景—想像正在享用新乳酪，也就是看到改變的好處，甚至會幫忙製造改變；
三，勇於冒險—冒險的代價就是享用新的美味。
「決定」是可以改變一個人一生的，如果決定今天放手一博，跟著改變而改變，總有一天，一定可以找到那美味無比的大乳酪。
反之，若是一成不變，一定會被社會淘汰。
職場人士要時時刻刻注意四周事物的變遷，並且要勇敢的去面對它、接近它，自己也要有心理準備，才能跟著改變，以尋找自己所要的「新乳酪」。
（作者是資深企管顧問）
年金改革﹒職場﹒國是會議
思考方塊／領導vs.領隊
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2017-02-02 22:51經濟日報 張俊鴻
我帶著一個健行登山隊，每月有一次行程。曾經有一段時間我們在貓空地區走了一年多。
有山友問我：領隊，為什麼在這個地區走了一年多，卻每次都不一樣，沒有兩次是重複的？
想了一想，我說：
當領隊要腦中有藍圖（地圖）、 心中有方向、眼中有指標（路標）、手中有工具（登山杖）。
接下來，還要腳踏實地一步一步走，不時回頭看看並注意後面的隊伍不要拉得太長，一直到抵達目的地（目標）。
領導就像領隊。
（作者擔任資訊主管多年）
山友
人工智慧會毀滅人類？ 知名創投大師告訴你3件他對科技的獨到看法
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2017-02-02 07:27聯合新聞網 創新拿鐵
文/Hayden
LinkedIn創辦人里德·霍夫曼(Reid Hoffman)是矽谷最成功的投資人之一，十年間總共投資了140 家新創公司，包括 Groupon、Airbnb、Flickr 等。他投資臉書50萬美元，十年間升值2萬倍。本文揭露霍夫曼對科技發展的獨到看法，間接透露他的投資布局。
本文三大重點：1. 人工智慧與生技進化，未來世界，誰能勝出。 2.科技始終來自於人性。 3.企業文化與人才雇用，相輔相成，如魚得水。
里德•霍夫曼參與創辦過社群網站SocialNet、線上支付Paypal及社交網站LinkedIn，是一個非常成功的連續創業者。在LinkedIn上市掛牌後，加入矽谷頂尖創投 Greylock Partners成為投資人。在一場Y Combinator主辦的座談會上，霍夫曼談到一些創業的觀念，例如創業者要具有彈性的堅持(Flexible Persistence)、人際網絡(Network)、推出最小可行產品(Minimum Viable Product)、病毒式的傳播(Viral Distribution)，以及如何籌資(Fundraising)等。比較特別的是他在座談會上提到了幾項他認為會和在場人士不一樣的想法，本文在此詳細說明。
1. 人工智慧與生技進化，未來世界，誰能勝出
里德•霍夫曼說，隨著科學快速發展，相信大家都會同意未來的50至100年間會出現比現代人更具認知能力的物種(Species)，多數人會認為是人工智慧(AI)產物，但霍夫曼卻覺得未必，也有可能是人類自己變得更有智慧。
AI的進展非常快速，但很難預測何時會出現具有人類水準的AI (即具有人類獨立思考及解決問題的能力)，而未來它出現時，必須有一個機構來領導其向正確的方向發展，因此里德·霍夫曼與Tesla創辦人Elon Musk等人合組非營利組織OpenAI。OpenAI的目標有兩個，一是讓AI繼續造福人類，二是防止AI被誤用而對人類產生威脅。目前AI在圖像識別、機器翻譯和語音辨識上已有相當成果，未來將更專注於機器學習。
OpenAI透過與研究單位和企業的合作，不斷研發新技術，而Uber也宣布設立AI實驗室及併購AI研究公司，研究Uber車輛的最佳路徑及無人駕駛技術。但為避免電影「魔鬼終結者」裡的AI超級電腦「天網」在真實世界發生，OpenAI建議要將AI研究成果公開讓世界共用，包括論文、部落格、代碼和專利等。也有另一派人認為，試圖限制AI的發展，強迫其往人類有利的方面發展是不切實際的，因為遲早會有人為了某些原因打破這個約束，所以很難想像人類水準的AI可以帶來多少福利，如果使用不當，又會帶來多少破壞。
里德·霍夫曼認為人類水準的AI不一定會在短期出現，而且人類可以透過基因調整變得比較聰明，所以更有智慧的物種也有可能是來自人類的生技進化。
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