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策略經營／張士平 快高低 三招打天下
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2015-12-07 04:06 經濟日報 李仲維
根據大陸全國工商聯發布的2015中國民營企業500強榜單，去年，魏橋集團營收人民幣2,819億元，排在聯想、華為和蘇寧之後，位居第四。如果以淨利來排名，華為第一，魏橋第二。山東魏橋集團與其創辦人張士平是大陸民企500強的「雙料大王」。
魏橋集團為什麼這麼厲害？南方人物周刊報導，它的主業是棉紡織和電解鋁。
這兩個行業在政府和商界人士眼裡，都屬於夕陽產業，但張士平卻不這麼看。在他眼中，不管時代怎麼變化，人都不可能回到原始社會，不穿衣服。
對於市場，張士平有自己獨到的見解，他認為，從1990年代大家就認為大陸市場飽和了，但直到現在，大陸棉紗出口還小於進口，這說明大陸自產的棉紗是不夠用的，「關鍵是怎樣發揮自身優勢，把來自國外的棉紗擠出去」。
抱著這個單純的想法，張士平硬是把魏橋集團打造成為全球最大的棉紡織加工企業，成為「亞洲棉王」。而在電解鋁這個行業，張士平也被譽為「鋁業大王」。
規模和成本 成功關鍵
張士平經營企業的祕訣有兩個關鍵字：規模和成本。他的商業邏輯是，當你把企業做到全球最大，整個全球市場都是你的；如果你又能很好地控制成本，那你就會賺錢。所以，當別人看不到紡織和電解鋁行業的賺錢機會時，張士平卻愈做愈起勁。
張士平對市場的獨特看法和掌握，靠的是「快、高、低」三招打天下。快，表現在魏橋創業迅速的市場反應和項目完成能力上。其所有投資基本上都是當年立定、當年施工、當年投產。
高，是指擴張不靠低水準重複建設，而緊盯一個高字，也是魏橋創業的一大特點。該集團已經擁有十大類，2,000多個品項，高技術成分的棉布占比達60%，成為全大陸最大的無接紗、精梳紗和無梭布生產基地。
低，則是指魏橋創業表現出驚人的節能省耗能力。魏橋創業集團管理人員僅占全部員工的0.8%，名列大陸前茅。
張士平對生活和財富的態度也很清淡，他不像明星企業家一樣喜歡拋頭露面，他寧願在家裡含飴弄孫；他也不像其他大企業家一樣，出入都有一大群秘書、保鏢跟著。
張士平平時出差，只要認為沒必要，一個人拎著包包就出門，不帶隨從。
踏實勤奮 慷慨善待員工
張士平說，管理、紀律和作風都是上行下效。如果一個領導出門要有十幾個跟班，這種作風，如何談論企業的效率和成本控制？
日常生活中，張士平也從來不用名牌，但他對員工卻相當慷慨。只要在魏橋集團工作達一定年資的員工，都能以極低的價格購買魏橋集團供應的住宅。張士平認為，人一輩子能體現的最高價值就是做事，「你幹得愈多、為社會造福愈多，你就賺的愈多。」
張士平的作風也影響到他的子女。目前，他的獨子張波執掌利潤最豐厚的鋁電產業。兩個女兒張紅霞、張豔紅掌管規模龐大的紡織產業。其中跟隨張士平打拚多年的張紅霞總攬全域。
外界認為，三個子女都像和張士平一個模子刻出來的，不追逐虛名，踏實勤奮。張波28歲就擔任魏橋集團副總經理，29歲擔任魏橋紡織總經理、執行董事和董事長。
大女兒張紅霞15歲就進工廠跟隨張士平打拚，做的是最苦最累的工作。小女兒張豔紅做事雷厲風行，像拚命三娘，被稱為「魏橋的鐵榔頭」。
張士平1998年開始擔任山東魏橋紡織集團公司董事長，2003年出任山東魏橋創業集團董事長。1993年當選山東省第九屆人大代表，1995年被評為全國勞動模範，1998年和2003年先後當選第九屆和第十屆全國人大代表。
2013年新財富中國富豪榜，張士平家族以人民幣300億元排行第十名。2011年、2012年，他被胡潤富豪榜評選為山東首富。
點子農場／策略行銷 缺點成優勢
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2015-12-07 04:06 經濟日報 吳仁麟
又是薄酒萊（Beaujolais）的季節，每年11月的第三個星期四，數百萬瓶法國紅酒在地球各個角落被同步開瓶，台灣也年年和全世界同步喝薄酒萊。
如同過去的每一年一樣，這個晚上，我又和朋友們聚在一起喝著剛從法國飛來台北的薄酒萊新酒。
邊喝邊想著，水晶玻璃杯裡的鮮紅香醇有多不容易。今年9月初的時候，它們都還只是長在法國勃根地南方葡萄樹上的一粒粒葡萄，現在竟然馬上就要被我們喝下肚。
在葡萄酒的世界裡，薄酒萊有著相當特殊的江湖地位，從來沒有任何一種酒能像它一樣扮演著報歲天使的角色，又把自己變成一種節慶的象徵。
但是在葡萄酒的世界裡，薄酒萊先天不足又後天失調，許多自認懂酒的人甚至不屑喝。從各方條件來看，薄酒萊幾乎一無是處，卻走出一條自己的路，甚至成為法國品牌的一部分。
薄酒萊的釀酒美學和全球主流顯然背道而馳，用的是廉價的嘉美（Gamay）葡萄，使用的也是最懶最省事又快速的「二氧化碳浸泡釀造法」。這種釀法只把一顆顆葡萄往酒桶裡丟然後密封起來，不壓不榨，幾個月之後就趁新鮮裝瓶賣到全世界，所以有人總嫌薄酒萊不帶勁。
世界上多的是比薄酒萊品質好又名氣大的酒，但是為什麼人們在每年的冬天都只記得喝薄酒萊？
因為薄酒萊善用了自己的缺點，於是把這些缺點變成優點。
因為知道自己不能陳年，所以乾脆坦白的告訴全世界要趁新鮮喝，同時把這件事變成全球化的流行。
於是世人愈來愈不會把薄酒萊當成一般的葡萄酒，而是在喝歲月。
（本專欄每周一刊登）
行銷最錢線／鏡像神經元 勾引購買欲望
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2015-12-07 04:06 經濟日報 蔡益彬
如果你管理的品牌連續幾年處於虧損狀態，董事會決議要將品牌下市，這時你是黯然接受，還是要求再戰一次，做最後一搏？
當時擔任美國可麗柔（Clairol)洗髮精總經理的薩都夫，就面臨了這樣的挑戰，但他成功說服董事會，取得東山再起的機會。
他決定全面改造品牌，將產品改為天然配方，包裝設計變得更大自然導向，廣告公司也針對新配方，提出高創意的表現方式，廣告片拍好後，薩都夫發現新廣告是把產品講得很好，但看了後卻沒有一點熱情及共鳴，更沒有激起渴望的感覺，他知道缺乏這三個要素，品牌不會成功，所以決定請紐約的KTG廣告公司重做廣告。
KTG很早就引進神經行銷，總經理琳達知道她需要一個能快速激活神經突觸的欲求性創意，因此她請全公司的人都去問自己的親戚朋友，洗頭髮時最愉悅、最爽快的感覺是什麼？
帶回來的答案大部分是說很輕鬆，可以哼歌，老公小孩不會吵，但最令人驚訝的是，竟有人說當柔軟的泡沫與微燙的熱水，一波波由頭髮流過赤裸的身體時，會帶來一種彷若高潮的快感。
琳達一聽馬上興奮起來，她知道「洗可麗柔會有高潮的感覺」，這種訴求一定會衝破突觸的訊息門檻，讓大腦忘也忘不了，創意人員於是提出一個創意：一位太太進到淋浴間，當她開始用可麗柔洗髮時，由於愈來愈舒暢而發出呻吟聲，這時鏡頭馬上跳到一對正在看電視的夫妻，原來這是電視上的廣告，這位太太看了馬上轉頭跟先生說：「我要去買她用的洗髮精」。
可麗柔行銷部門的人都反對，但薩都夫看完腳本竟說：對，這就是我要的，它太有感覺太大膽，甚至有點過度承諾，但這就是我要的全壘打！同時在腳本測試中，原本可麗柔的記憶值約在10到15分，但這支腳本竟衝高到67分。
廣告一播出瞬間抓住全美女性的目光，大家都想買來用用看，可麗柔的銷售一路衝高，原本跌到谷底的業績扶搖直上，成長20倍以上，現在可麗柔是美國前五大洗髮精，產品線也擴充到沐浴乳，香氛產品等。
「洗可麗柔會有高潮感覺」的這個訴求，除了突破突觸的訊息接收門檻，更成功激發了大腦的「鏡像神經元」（mirror neuron），這是義大利神經科學家里佐拉蒂（Giacomo Rizzolatti）的團隊在1991年的突破性發現。
他們觀察到大腦內有一些神經細胞在觀察他人的動作、語言與行為時，會立刻產生與觀察對象一模一樣的反應，因而產生「感同身受」的感覺，這個神經元機制能把單純的動作行為，與更龐大的動作語意網絡相連，不必使用複雜的認知裝置，就能迅速且直接感受他人的意圖與行為。
可麗柔的高潮廣告啟動了鏡像神經元，讓消費者馬上產生熱情與共鳴，激起強烈的購買渴望，因而讓一個原本要下巿的品牌起死回生。
如果你的品牌處於類似的困境：銷售不佳，利潤不高，市占落後，永遠都是二、三線品牌，現在就應用鏡像神經元原理，及大腦的「快買系統法」，你一定能像薩都夫一樣，能很快為自己揮出全壘打，更為品牌再創銷售高峰。
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）
經濟書坊／理解談判對象 爭取贏面
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2015-12-07 04:06 經濟日報 田村次朗
談判通常是在彼此的對話中進行，因此，談判管理能否實施，可能是很多人的疑問，但談判管理是可行的。
例如，足球隊員雖然規定為11個人，守門員以外的隊員基本上在哪個位置都行。但實際上，剛開始踢足球的小孩們，一想踢球，一群人就會向球移動。但為使比賽戰略性地發展，就必須在寬廣的球場中，選定前鋒、中場、後衛的防守位置、各自的角色和守備範圍，以及要盯住的對手等。
談判也是如此。
在談判現場仔細觀察和研究，就會看到談判中形成協議的方法，談判管理便可能實行。
所謂「談判管理」，並不是把對方催眠，照自己的想法操縱他。有人在事前任意編寫劇本，拚命要照劇本進行談判，這稱不上是談判管理。
照這種方式，再怎麼談，都會很快被對方看穿，最後還是白忙一場。畢竟人不喜歡被牽著鼻子走。
不要拚命想控制談判對象，以協議內容謀求自己的利益比較重要。「談判管理」不是照自己的劇本操縱對方，而是以自己理想的協議案為目標，管理談判中的各種要素。
管理談判首先要做的是看清對方。此時判斷的重點是，思考和談判對象的交易，會為自己帶來多少利益。
在商業談判等場合，必須小心翼翼，好好看清楚與對方的關係，最好以「替代可能性」、「持續性」、「將來的發展性」這三個面向來理解談判對象。
考慮「替代可能性」，指考慮除了現在的談判對象以外，是否還有可以交易的對象。若有許多其他可以交易的對象，替代可能性當然很高。此外，也必須事先考慮替代的交易戶有何種程度的魅力。
考慮「持續性」是指與眼前交易對象的來往期間會有多久。或許不止一次，也可能會演變為長期的關係。來往時間不同，談判對象的重要性當然也不同。
考慮「將來的發展性」也是必要的。如果與對方的談判順利，現在進行的生意就有可能大幅進展，可以期待更好的成果。
（本文摘自《哈佛×慶應--超強邏輯談判學》，寶鼎出版）
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2015-12-07 04:06 經濟日報 李仲維
根據大陸全國工商聯發布的2015中國民營企業500強榜單，去年，魏橋集團營收人民幣2,819億元，排在聯想、華為和蘇寧之後，位居第四。如果以淨利來排名，華為第一，魏橋第二。山東魏橋集團與其創辦人張士平是大陸民企500強的「雙料大王」。
魏橋集團為什麼這麼厲害？南方人物周刊報導，它的主業是棉紡織和電解鋁。
這兩個行業在政府和商界人士眼裡，都屬於夕陽產業，但張士平卻不這麼看。在他眼中，不管時代怎麼變化，人都不可能回到原始社會，不穿衣服。
對於市場，張士平有自己獨到的見解，他認為，從1990年代大家就認為大陸市場飽和了，但直到現在，大陸棉紗出口還小於進口，這說明大陸自產的棉紗是不夠用的，「關鍵是怎樣發揮自身優勢，把來自國外的棉紗擠出去」。
抱著這個單純的想法，張士平硬是把魏橋集團打造成為全球最大的棉紡織加工企業，成為「亞洲棉王」。而在電解鋁這個行業，張士平也被譽為「鋁業大王」。
規模和成本 成功關鍵
張士平經營企業的祕訣有兩個關鍵字：規模和成本。他的商業邏輯是，當你把企業做到全球最大，整個全球市場都是你的；如果你又能很好地控制成本，那你就會賺錢。所以，當別人看不到紡織和電解鋁行業的賺錢機會時，張士平卻愈做愈起勁。
張士平對市場的獨特看法和掌握，靠的是「快、高、低」三招打天下。快，表現在魏橋創業迅速的市場反應和項目完成能力上。其所有投資基本上都是當年立定、當年施工、當年投產。
高，是指擴張不靠低水準重複建設，而緊盯一個高字，也是魏橋創業的一大特點。該集團已經擁有十大類，2,000多個品項，高技術成分的棉布占比達60%，成為全大陸最大的無接紗、精梳紗和無梭布生產基地。
低，則是指魏橋創業表現出驚人的節能省耗能力。魏橋創業集團管理人員僅占全部員工的0.8%，名列大陸前茅。
張士平對生活和財富的態度也很清淡，他不像明星企業家一樣喜歡拋頭露面，他寧願在家裡含飴弄孫；他也不像其他大企業家一樣，出入都有一大群秘書、保鏢跟著。
張士平平時出差，只要認為沒必要，一個人拎著包包就出門，不帶隨從。
踏實勤奮 慷慨善待員工
張士平說，管理、紀律和作風都是上行下效。如果一個領導出門要有十幾個跟班，這種作風，如何談論企業的效率和成本控制？
日常生活中，張士平也從來不用名牌，但他對員工卻相當慷慨。只要在魏橋集團工作達一定年資的員工，都能以極低的價格購買魏橋集團供應的住宅。張士平認為，人一輩子能體現的最高價值就是做事，「你幹得愈多、為社會造福愈多，你就賺的愈多。」
張士平的作風也影響到他的子女。目前，他的獨子張波執掌利潤最豐厚的鋁電產業。兩個女兒張紅霞、張豔紅掌管規模龐大的紡織產業。其中跟隨張士平打拚多年的張紅霞總攬全域。
外界認為，三個子女都像和張士平一個模子刻出來的，不追逐虛名，踏實勤奮。張波28歲就擔任魏橋集團副總經理，29歲擔任魏橋紡織總經理、執行董事和董事長。
大女兒張紅霞15歲就進工廠跟隨張士平打拚，做的是最苦最累的工作。小女兒張豔紅做事雷厲風行，像拚命三娘，被稱為「魏橋的鐵榔頭」。
張士平1998年開始擔任山東魏橋紡織集團公司董事長，2003年出任山東魏橋創業集團董事長。1993年當選山東省第九屆人大代表，1995年被評為全國勞動模範，1998年和2003年先後當選第九屆和第十屆全國人大代表。
2013年新財富中國富豪榜，張士平家族以人民幣300億元排行第十名。2011年、2012年，他被胡潤富豪榜評選為山東首富。
點子農場／策略行銷 缺點成優勢
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2015-12-07 04:06 經濟日報 吳仁麟
又是薄酒萊（Beaujolais）的季節，每年11月的第三個星期四，數百萬瓶法國紅酒在地球各個角落被同步開瓶，台灣也年年和全世界同步喝薄酒萊。
如同過去的每一年一樣，這個晚上，我又和朋友們聚在一起喝著剛從法國飛來台北的薄酒萊新酒。
邊喝邊想著，水晶玻璃杯裡的鮮紅香醇有多不容易。今年9月初的時候，它們都還只是長在法國勃根地南方葡萄樹上的一粒粒葡萄，現在竟然馬上就要被我們喝下肚。
在葡萄酒的世界裡，薄酒萊有著相當特殊的江湖地位，從來沒有任何一種酒能像它一樣扮演著報歲天使的角色，又把自己變成一種節慶的象徵。
但是在葡萄酒的世界裡，薄酒萊先天不足又後天失調，許多自認懂酒的人甚至不屑喝。從各方條件來看，薄酒萊幾乎一無是處，卻走出一條自己的路，甚至成為法國品牌的一部分。
薄酒萊的釀酒美學和全球主流顯然背道而馳，用的是廉價的嘉美（Gamay）葡萄，使用的也是最懶最省事又快速的「二氧化碳浸泡釀造法」。這種釀法只把一顆顆葡萄往酒桶裡丟然後密封起來，不壓不榨，幾個月之後就趁新鮮裝瓶賣到全世界，所以有人總嫌薄酒萊不帶勁。
世界上多的是比薄酒萊品質好又名氣大的酒，但是為什麼人們在每年的冬天都只記得喝薄酒萊？
因為薄酒萊善用了自己的缺點，於是把這些缺點變成優點。
因為知道自己不能陳年，所以乾脆坦白的告訴全世界要趁新鮮喝，同時把這件事變成全球化的流行。
於是世人愈來愈不會把薄酒萊當成一般的葡萄酒，而是在喝歲月。
（本專欄每周一刊登）
行銷最錢線／鏡像神經元 勾引購買欲望
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2015-12-07 04:06 經濟日報 蔡益彬
如果你管理的品牌連續幾年處於虧損狀態，董事會決議要將品牌下市，這時你是黯然接受，還是要求再戰一次，做最後一搏？
當時擔任美國可麗柔（Clairol)洗髮精總經理的薩都夫，就面臨了這樣的挑戰，但他成功說服董事會，取得東山再起的機會。
他決定全面改造品牌，將產品改為天然配方，包裝設計變得更大自然導向，廣告公司也針對新配方，提出高創意的表現方式，廣告片拍好後，薩都夫發現新廣告是把產品講得很好，但看了後卻沒有一點熱情及共鳴，更沒有激起渴望的感覺，他知道缺乏這三個要素，品牌不會成功，所以決定請紐約的KTG廣告公司重做廣告。
KTG很早就引進神經行銷，總經理琳達知道她需要一個能快速激活神經突觸的欲求性創意，因此她請全公司的人都去問自己的親戚朋友，洗頭髮時最愉悅、最爽快的感覺是什麼？
帶回來的答案大部分是說很輕鬆，可以哼歌，老公小孩不會吵，但最令人驚訝的是，竟有人說當柔軟的泡沫與微燙的熱水，一波波由頭髮流過赤裸的身體時，會帶來一種彷若高潮的快感。
琳達一聽馬上興奮起來，她知道「洗可麗柔會有高潮的感覺」，這種訴求一定會衝破突觸的訊息門檻，讓大腦忘也忘不了，創意人員於是提出一個創意：一位太太進到淋浴間，當她開始用可麗柔洗髮時，由於愈來愈舒暢而發出呻吟聲，這時鏡頭馬上跳到一對正在看電視的夫妻，原來這是電視上的廣告，這位太太看了馬上轉頭跟先生說：「我要去買她用的洗髮精」。
可麗柔行銷部門的人都反對，但薩都夫看完腳本竟說：對，這就是我要的，它太有感覺太大膽，甚至有點過度承諾，但這就是我要的全壘打！同時在腳本測試中，原本可麗柔的記憶值約在10到15分，但這支腳本竟衝高到67分。
廣告一播出瞬間抓住全美女性的目光，大家都想買來用用看，可麗柔的銷售一路衝高，原本跌到谷底的業績扶搖直上，成長20倍以上，現在可麗柔是美國前五大洗髮精，產品線也擴充到沐浴乳，香氛產品等。
「洗可麗柔會有高潮感覺」的這個訴求，除了突破突觸的訊息接收門檻，更成功激發了大腦的「鏡像神經元」（mirror neuron），這是義大利神經科學家里佐拉蒂（Giacomo Rizzolatti）的團隊在1991年的突破性發現。
他們觀察到大腦內有一些神經細胞在觀察他人的動作、語言與行為時，會立刻產生與觀察對象一模一樣的反應，因而產生「感同身受」的感覺，這個神經元機制能把單純的動作行為，與更龐大的動作語意網絡相連，不必使用複雜的認知裝置，就能迅速且直接感受他人的意圖與行為。
可麗柔的高潮廣告啟動了鏡像神經元，讓消費者馬上產生熱情與共鳴，激起強烈的購買渴望，因而讓一個原本要下巿的品牌起死回生。
如果你的品牌處於類似的困境：銷售不佳，利潤不高，市占落後，永遠都是二、三線品牌，現在就應用鏡像神經元原理，及大腦的「快買系統法」，你一定能像薩都夫一樣，能很快為自己揮出全壘打，更為品牌再創銷售高峰。
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）
經濟書坊／理解談判對象 爭取贏面
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2015-12-07 04:06 經濟日報 田村次朗
談判通常是在彼此的對話中進行，因此，談判管理能否實施，可能是很多人的疑問，但談判管理是可行的。
例如，足球隊員雖然規定為11個人，守門員以外的隊員基本上在哪個位置都行。但實際上，剛開始踢足球的小孩們，一想踢球，一群人就會向球移動。但為使比賽戰略性地發展，就必須在寬廣的球場中，選定前鋒、中場、後衛的防守位置、各自的角色和守備範圍，以及要盯住的對手等。
談判也是如此。
在談判現場仔細觀察和研究，就會看到談判中形成協議的方法，談判管理便可能實行。
所謂「談判管理」，並不是把對方催眠，照自己的想法操縱他。有人在事前任意編寫劇本，拚命要照劇本進行談判，這稱不上是談判管理。
照這種方式，再怎麼談，都會很快被對方看穿，最後還是白忙一場。畢竟人不喜歡被牽著鼻子走。
不要拚命想控制談判對象，以協議內容謀求自己的利益比較重要。「談判管理」不是照自己的劇本操縱對方，而是以自己理想的協議案為目標，管理談判中的各種要素。
管理談判首先要做的是看清對方。此時判斷的重點是，思考和談判對象的交易，會為自己帶來多少利益。
在商業談判等場合，必須小心翼翼，好好看清楚與對方的關係，最好以「替代可能性」、「持續性」、「將來的發展性」這三個面向來理解談判對象。
考慮「替代可能性」，指考慮除了現在的談判對象以外，是否還有可以交易的對象。若有許多其他可以交易的對象，替代可能性當然很高。此外，也必須事先考慮替代的交易戶有何種程度的魅力。
考慮「持續性」是指與眼前交易對象的來往期間會有多久。或許不止一次，也可能會演變為長期的關係。來往時間不同，談判對象的重要性當然也不同。
考慮「將來的發展性」也是必要的。如果與對方的談判順利，現在進行的生意就有可能大幅進展，可以期待更好的成果。
（本文摘自《哈佛×慶應--超強邏輯談判學》，寶鼎出版）
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