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大數據發威 找到紐約最賺錢的消防栓…
2015-10-28 04:03:40 經濟日報 林安妮

紐約知名資料科學家威靈頓訪台，分享他的資料分析之路。 經濟部工業局／提供
分享「我不在政府工作，沒有官方角色，我是民眾喉舌，紐約民眾感興趣的事，我就為他發言，附帶一提，我是資料科學家。」
被媒體奉為紐約最具影響力的資料科學家威靈頓（Ben Wellington）日前應邀來台演講。他以這段話作為他的開場白，也直接破題，資料不是死的，是活的，活用它，世界有機會跟著改變。

資料分析 趣事一籮筐

威靈頓不說話的時候，看起來就像個溫文儒雅的大男孩，不過，一提到「資料」，他立刻眼睛一亮。即便來到說中文的台灣，他也不忘透過谷歌的翻譯軟體，協助他「考察」台灣公部門的資料開放（open data）程度與品質。

威靈頓目前擔任紐約普瑞特藝術學院助理教授，他更為知名的身分是，擅長運用資料分析、找出不合理公共政策並改變它的部落客。他說，2012年時，時任紐約市長彭博簽署了開放資料法，要求公部門大量釋出各種統計資料，對他來說如入寶山，「開放資料，不只是程式設計師的事，它跟每個人生活都有關。」

「但重點是，你要會說故事，」威靈頓分享他如何把枯燥資料變為有趣的關鍵，就是說故事。

他笑說，有一回，他分析星巴克在紐約的展店資料，結果發現，有一半的曼哈頓居民離家不遠處，就有一家星巴克，「不過，我對照地圖，還是發現有一戶是全紐約距離星巴克最遠的人家，有一回，我還興沖沖地上門，告訴這戶人家這個有趣的發現。」

找找看哪邊的星巴克距離誰家最遠，或是看看紐約的公共腳踏車男女租賃者分布，結果發現紐約時代廣場附近的租賃者，有八、九成都是男生，但是愈往南走，女生比例就開始上升，他打趣說，「這樣大家就知道如果要交朋友，該往哪裡去了。」

這些藉由資料分析創造出的奇珍趣聞，經常博得威靈頓的粉絲莞爾一笑。但是，言歸正傳，資料要真正發生威力、創造改變，卻是，要與民眾生活息息相關的公共政策相結合。

結合政策 找出問題點

舉例來說，有一年，威靈頓透過公開資料，找到了全紐約最會賺錢的兩個消防栓，但是再深入探索後才發現，這兩個消防栓其實有些「為富不仁」。

威靈頓解釋，他從開放資料中，畫出了全紐約前250個收到最多張罰單的消防栓位置圖。

依照紐約的交通規定，駕駛人不得在距離消防栓15呎內停車，不過，如果停車格與消防栓之間畫了腳踏車道，那就沒問題。

偏偏有些警察不曉得是故意，還是疏失，仍舊對駕駛人開單，一年下來，這兩個消防栓各自賺到了5萬多美元。

台灣部門 資訊很開放

威靈頓把他的發現放在部落格上，沒多久就吸引媒體蜂擁報導，很快地，紐約交通部門作出回應，直接取消問題停車格，由此再也不會有駕駛人無辜受罰了。

威靈頓說，他稍微研究了一下台灣幾個部門的資料開放品質，大抵來說還不錯，最讓他驚訝的是，他常看到釋出資料的單位，會主動留下連絡電話，這對資料使用者簡直是一大福音，「因為有時候看到一些覺得怪怪的資料，都不知道可以找誰問，台灣的做法很友善，也說明政府是很有誠意要把資料放出來。」

他也鼓勵年輕人努力在資料中「淘金」，儘可能把資料跟自己或公眾生活連結在一起，「擔心會迷失在茫茫數據海裡的人，最簡單的下手方式，就是每次只挑一、兩個欄位來分析，」資料看久了，感覺就自然來了。

友善環境／佳世達親善土地 珍惜資源
2015-10-28 04:03:43 經濟日報 何佩儒
佳世達主要的產品是冷冰冰的液晶顯示器、投影機，但身為明基友達集團的一員，與集團共同堅持的理念，乃是經營企業的目標不只為了獲利，以及走上全球舞台，更重要的是對這塊土地、人民的堅定承諾。因此集團內部「傳達資訊生活真善美」的企業願景，也向外延伸到整個台灣社會，透過親身參與、贊助等方式，善盡企業社會責任。

從推動認養契作水稻田、設立「老實聰明獎學金」補助學童、舉辦「BenQ東海岸音樂創作營」支持台灣原創音樂舉行志工小旅行等，佳世達員工與眷屬都熱情參與各項勞動與服務，希望從核心價值「關懷社會」的精神出發，集合眾多的小我，擴張為影響社會群我的向上、正面力量，以傳達真實、親善、美麗的感動。

佳世達總經理陳其宏表示，這幾年持續舉辦許多親善土地、志工活動，鼓勵同仁能夠參與社會的文化創意、親善土地的關懷活動，希望佳世達同仁對土地不只有感覺，更要有感情，甚至於感動，才能創造出更多好的產品、好的應用，實現科技生活真善美的願景。

而佳世達員工與親友熱情參與，更可以拉近公司整個大家庭的向心力及交流，讓公司有溫度、充滿活力新氣象。

「馬里光的5月桃套袋」就是其中一項活動，其實明基友達基金會耕耘竹苗地區數位機會中心（DOC）已邁入第八年，主要輔導竹苗地區15個鄉鎮應用數位能力，行銷地方農特產業，記錄社區人文歷史、文化典藏，以及關懷教育、文化、產業三個面向。

「志工小旅行」的活動，則是希望員工以旅行探索精神結合勞動服務，體驗不同的人文風光與生活樣態，透過農務的勞作流汗，彼此激盪分享，也讓平日忙祿的腳步稍事停歇，聆聽土地脈動。

多次參與志工小旅行進行務農的研發中心工程師鄭皓謙表示，之所以會想參加，是因為想要體驗親力親為的真實感，跨出穿梭在辦公室的工作型態，同時也喜歡親近大自然。

對習慣在鍵盤上敲敲打打的工程師來說，做志工的過程確實辛苦，但每每參與一次，對於務農辛苦的經歷更是點滴心頭，在買菜時或是吃飯的時候，都有更真實的感受，也會提醒小孩不要浪費食物，珍惜資源的習慣養成。

參加過佳世達股東會的股東，也一定會對股東會紀念品是一袋白米印象深刻，其實佳世達跟隨集團腳步，已連續三年認養稻田，涵蓋台灣十個鄉鎮、八公頃的農耕地，同時也股勵員工與親友一起體驗春耕、秋穫的辛勤勞動。

這一粒粒飽滿的米粒，佳世達透過贈送給股東，希望股東感受到佳世達親近土地的理念，以及將珍愛土地的理念與股東共享的心意。

對於參與志工服務的員工，佳世達更是給與有薪假，也就是在各種假別中，佳世達的員工會有一天志工假，以鼓勵員工參與志工服務。

另外明基友達基金會創辦人、佳世達董事長李焜耀長期支持台灣原創音樂，推廣分享台灣好聲音，如郭英男、胡德夫、紀曉君、陳建年、巴奈等原住民音樂人專輯，以實現明基友達基金會活動主軸之一「提升原創文化價值」。

職場巡禮／挑戰自我 不怕潛規則
2015-10-28 04:03:42 經濟日報 傅安國
老闆（主管）要求員工做份內的事，或因專案突發情事必須及時處理，都是職場上必然現象。但若這些情況發生在員工休假（下班） 期間的話，恐會引起敢怒不敢言的「民怨積累」。

有某業者「明確」告知主管群，手機必須24小時不能關機（包括休假），因他認為這是身為主管的「責任制」，故只要一有漏接情事即不由分說、不分場合地「開訓」相關人等，導致主管不易在其統御中「以身示眾，帶兵作戰」。

其實，職場本就有很多難以預期的情況發生，建議上班族以「挑戰自我」的態度，坦然面對所有領導和管理的未知，無論是對上或對下。建議當事人不妨以自己喜愛的「人事物」來勉勵自己：

人：找出有正向意念和可以傾倒苦水的朋友，可舒緩心中無奈並增進正面能量。與正向者交流可收到「心有陽光照，事事皆好辦」的樂觀效益。

事：工作量的增加是個考驗EQ的機會，遇到了不妨視為可以強化專業能力的魔術方塊，隨時轉一轉，心情變晴天，解困能力升級，指日可待。

物：閱讀勵志書刊及文章，由書海中汲取經驗及能量，也能將知識應用於職場中。此外，工作完成後的成就感是甜美的，當挑戰化為成就時，不妨給自己一份辛勞後的慰勞禮物。


人類由學習過程中得到智慧的啟迪。一位臨床心理學者克勞德在其暢銷新作《界線》 中表示：「當你將重心放在可以控制的事物上，並且付出行動去左右它時，所得到的回饋會增加你的掌控感。創造正向的能量循環，並賦予自己積極的正向感。」上班族，享受樂在工作的美好吧！

管理陀飛輪／企業文化 身教重於言教
2015-10-28 04:03:42 經濟日報 邢憲生
在電視及報章雜誌上，有時會看到一些企業主或是公司的高階主管因為公司經營不善或是產品出包而向投資或消費大眾道歉，承認自己的嚴重疏失。

但也有不少的情形是，發生問題企業的負責人將過失賴給像是大環境的不景氣、政府的失能、競爭對手的無良搶單、供應商的不配合或出包、客戶的挑剔與不忠誠、公司內部員工的不守紀律或瞞上欺下、或是媒體／投資人的陷害等等原因。

對於自己應負的責任卻避重就輕地帶過、撇清，好像自己也是別人失誤的受害人。

有朋友就曾氣憤地表示，「難道就沒有辦法懲罰這些不負責任的領導人？」「其實必定會有的，而且已經發生，只是不容易從外部看到罷了。」我心想。

幾年前，一位經營一家小企業的友人因為一連串地決策錯誤，加上用人不當，讓公司虧了不少錢，瀕臨倒閉。他私下問我，要如何面對憤怒的投資人及公司內士氣不振、頻頻跳槽的員工？我那時提供了兩個選擇供友人參考。

他可以為了保住個人的自尊或是飯碗，而將責任推給大環境、競爭者、供應商或客戶等外部因素，以及不肖員工傷害了公司利益的內部因素。

或者，他願意不顧顏面及可能的責難或懲罰，甚至「雨天收傘」的資金抽離，承認都是自己的過失，並且願意負責地收拾善後。

雖然這兩種做法所產生的結果我們無法預料，何者對自己有利也很難說，但是兩者給人的感覺及所表現的態度是截然不同的。

友人最終在幾經掙扎後，決定誠實地面對自己的過失，並且向投資者及所有的員工道歉，期望能有一個東山再起的機會。雖然之後有部份的股東因為不諒解而退出，但是其餘留下來的投資者以及大多數的員工都願意力挺友人，再給他一次機會。

在經過痛苦的轉型期後，公司的營運終於穩了下來，逃過了可能的清算命運。

友人事後問我，為什麼那些沒被他嚇跑的人反而更挺他？

「因為你展現了知過能改的學習態度，讓原先失敗的損失變成了投資的學費，自然讓人願意給你機會。」我回答。

其實，除了因為勇敢面對錯誤讓外部相關團體有「失敗為成功之母」的看法（國外創投對於此類的創業者特別青睞）之外，不迴避責任的態度也創造了內部員工間信任與不推諉卸責的氛圍。

試想，如果連組織的領頭者都不顧形象，願意向眾人表達錯在自己時，以身作則的效應會讓員工在面對錯誤時，願意承擔自己應負的責任（否則自己不是比高層更大牌？）。

久而久之，一個不指責他人，會主動面對並解決問題的組織文化就可建立。

沒有交相指責、推卸責任的組織，其內部的有效溝通與互信度都必定有所提升，相互學習、彼此支援的行為也會大幅度增加，這對整體的營運績效絕對有著正向的助益。

因此，雖然領導認錯的代價可能高昂（物質的損失與顏面的喪失），改善的努力也必定巨大，但是它也代表著主管願意學習，未來可更上一層樓的可能。

身為具影響力的領導者，想建立什麼樣的組織，塑造出何種言行的員工，只不過在自己的一念之間而已。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）



（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）