close
柯P談管理：建立品牌 人才自然來
分享分享留言列印
A-A+
2015-12-11 03:02 經濟日報 楊文琪
台北市長柯文哲。 本報系資料庫
分享用人不疑，疑人不用，強調自己廣納各地好漢，才能打贏選戰；建立團隊文化與做事準則，就不須費心管理…
台北市長柯文哲表示，同樣的經營管理，但不同的人，做出來的效果是不一樣的，他的用人哲學是用人不疑、疑人不用，而做事情要創新、也要吃苦耐勞。
【柯語錄】選才 先試用才知道好壞
柯文哲說，他去年選舉從民調落後到勝出，從技術面來討論那是科學的勝利，因為我們有大數據的分析，看民意怎麼走和整個潮流趨勢，你跟著世界潮流、跟著潮流走，人家還以為你是引導潮流前面，事實上是被潮流推著走的。
他指出，從鐵礦石提煉出鐵礦砂，再煉成鋼，然後做成手表，這是知識經濟，但手表的品牌也有別，並不是每個人都做得出一樣的東西。經營管理也是一樣，同樣的經營管理，不同的人，做出來的效果是不一樣的。
他自嘲，去年選舉的時候他的部隊是邊緣人、浪人和路人，簡單說就是流浪狗與流浪漢組成的，結果打贏了選戰，重點就在於用人不疑、疑人不用，也就是各路好漢都來，他都接納、相信他們，像以前（指他在台大的時期）用人他都熱中做性向測驗，現在他改變方式，就是試用兩個星期，不必事前去猜測，試用是了解那個人好不好用最簡單的方式。
【柯語錄】千里馬不聽話 都是劣馬
柯文哲表示，現在敢調來台北市政府，一定都很強，因為敢來的員工都知道這裡是怎樣的環境。 本報系資料庫
分享柯文哲表示，他來台北市政府九個多月，市府公務員「逃亡」有1,500多人，這對他來說，代表他建立了一個「品牌」，所以現在外縣市敢調來台北市政府，一定都很強，就像一家公司品牌建立後，就沒有選擇（員工）的問題，因為敢來的員工都知道這裡是怎樣的環境。
他認為，千里馬都是劣馬（不聽話），就像有能力的人都不太好管一樣，主管或老闆對不聽話的人要能夠忍受，也要接受部屬的不完美，最好的管理是不需要管理的，因為一旦建立企業文化，大家自然都知道對或錯、該做甚麼，「所以你要做甚麼跟我說，我知道後你就去做，事後我來看成果」。
【柯語錄】創新 是弱勢者的義務
柯文哲指出，不要想有萬眾一心、萬民擁戴的事，所以要建立核心部隊，可以前進就前進、能做就先做，不過在企業擴充的過程中，不可以沖掉你的企業文化，一旦喪失企業文化，損失將非常大，他在台北市政府的團隊是慢慢擴大，慢慢把人拉進來。
在經營管理上，他表示，創新是弱勢者、劣勢者的義務，因為你本來就會輸，更沒有理由不去創新，如果你賣的產品、通路和經銷商都和別人一樣，你有甚麼理由可以打敗市占率最高的對手，除非你賣的是新產品。
除了創新，柯文哲強調也要能夠吃苦耐勞，「我從打選戰前到現在，都沒有休息過」，不要羨慕別人成功，要問你有沒有吃苦耐勞。
【柯語錄】死抱舊成功模式 必敗
柯文哲認為，「成功為失敗之母」，因為當一個人不肯放棄過去成功的模式，就確保他下次一定會失敗，因為環境會改變，有些大公司之所以會倒閉，就是不肯放棄過去成功的模式。
還有，現在老牌的公司還存在，內容與過去絕對是不一樣的，也就是他們賣的東西跟以前絕對不一樣，只是招牌沒換而已。
如果沒有新產品，公司是不可能長久的，像蘋果、IBM還存在，只是招牌沒變，賣的產品已經改變了，例如蘋果以前是賣PC，現在是賣iPhone。
柯文哲說，現在是速度決定一切，不是比大小或強弱，要勇於嘗試，有錯就改，「逃得快改得快，這就是我目前在台灣政壇的特色，有人說我為什麼一直變來變去，不對或做錯了當然要改啊，而且要改得快才行」。
高績效企業／打造優質領導
分享分享留言列印
A-A+
2015-12-11 03:02 經濟日報 顏長川
俗話說 ：「水往低處流，人往高處爬。」；每個人心目中的職涯天梯頂點不一樣，未登頂前，務必確認「職位愈高，責任愈重」；就如蜘蛛人(Spiderman)所說 : 「With great power, comes great responsibility.」同時要緊咬牙根，不僅求生，還要求勝。
很多主管以為僅憑著職銜和一張嘴就可將千軍萬馬指揮若定，其實那只是起碼的開端，要贏得眾多粉絲的追隨，必須有一連貫的作為，像蝸牛一步一步往上爬。
領導專家約翰．麥斯威爾(John C. Maxwell)在他的名著《領導階梯》(Leadership Ladder)提出五階梯論來印證這種現象：一是職位(Position)──部屬不得不追隨，是因為主管職權(Right)，二是承諾(Permission)──部屬願追隨，主管能營造和諧關係(Relationship)，三是戰功(Production)──部屬願追隨，因主管有令人滿意績效(Results)，四是發展組織(People Development)──部屬願追隨，主管願複製主管(Reproduction)，五是登頂摘星(Pinnacle)──部屬願追隨，因主管值得尊敬(Respect)。
職場上的主管須善用職位權力，積極經營和諧的人際關係，努力創造績效，還要發展日益茁壯的組織，終能成為領導巨星，寫下一頁傳奇。攀峰的過程，須注意是否產生副作用。例如善用權力時，是否忘了我是誰，而顯出傲慢態度？經營關係時，是否結黨營私搞得烏煙瘴氣？創造績效時，是否用高壓手段逼迫造成哀鴻遍野？發展組織時，是否留了幾手以致功虧一簣？登頂摘星時，是否踩著枯骨才成為猛將？
傳奇故事寫起來不容易， 必須努力過每一分鐘，才能高唱我的未來不是夢；是夢行者，不是夢遊者。
攀爬職涯天梯的五階梯論中，第四階梯的「複製」概念是最難克服的，要先打開主管的兩個心結（怕被看扁和怕被取代）；不是怕部屬惹麻煩才去改變他們，是因為部屬值得栽培。主管須假設每個人都願意自我發展與成長。
行家分享了下列經驗：
帶領追隨者僅能得到「加法效果」(3+3=6)、帶領領導人可得到「乘法效果」(3X3=9)、複製領導人則可得「指數效果」(3的3次方=27)，難怪大家都很樂意「主管複製主管複製主管…」了。
複製主管的主管，在指數效果的發展中，會得到很多粉絲的尊敬，大家都樂意為他工作，同心協力創造高績效；被授權的部屬會聚焦強項，準備發揮潛能，達成使命，進而超越主管，至少可先成為主管的接班人。
有些主管常居順境，常以為自己是天才，覺得三兩下就可到達第五階梯的終點，便忘記初衷，失去焦點，開始停滯不前，甚至一敗塗地，萬骨已枯卻一將未成。
我們在不斷求勝的過程中，還要有「不僅求勝，還要登頂」的企圖心。
（作者是哈佛企管專業講師）
會計師看時事／禮券收入 認列學問大
分享分享留言列印
A-A+
2015-12-11 03:02 經濟日報 江美艷、王茹慧
周年慶是包括百貨業在內的各種消費性產業的年度旺季，業者無不費盡心思，推出各種優惠方案來吸引消費者的目光。在我們精打細算比較著各商家優惠時，手邊常有各種禮券、抵用券、折價券、兌換券。透過兌換這些琳瑯滿目的票券，消費者往往可以用更優惠的價格來取得商品。那麼，各商家對於這些票券，會計處理上有什麼要注意的呢？
˙禮券／抵用券
在周年慶開始前，你是否已經準備好用禮券來購買商品了呢？假設業者將1,000元的禮券用950元出售，雖然業者已收到現金，但由於尚未提供消費者商品，因此尚不能認列收入，必須將收入遞延。業者可以選擇認列1,000元的遞延收入及50元的廣告促銷費，待消費者購買商品時，再將遞延收入轉列收入；或直接以淨額認列950元的遞延收入，而後在消費者使用禮券換取商品時，將該商品視為以95折的金額出售而認列收入。
˙免費發放的折價券
消費者常在報紙廣告、ATM取款或透過路邊派送員發送等方式無償取得折價券。
這種折價券廣告成分居多，由於折價券發出時，業者並未收取現金或產生費用，因此帳上無需認列遞延收入及費用。
˙滿千送百
「滿千送百」是周年慶最熱鬧的活動之一。
當業者推出「滿3,000送300」活動時，消費者可憑消費達3,000元的發票去換取300元的消費抵用券，也意味著廠商雖開出3,000元的發票，但後續仍有提供商品的義務，因此無法立即認列3,000元的收入。
業者應考慮抵用券與出售商品的市價來決定可認列之收入及尚未實現應遞延的收入。
以「滿3,000送300」的例子來說，假設抵用券有使用時間、地點或其他條件限制，業者須考慮抵用券的預期兌換率決定抵用券的市價。
假設經評估後抵用券的市價是250元，而商品的市價是3,000元，則出售3,000元商品時，僅可以認列2,769元[3000x3000/(250+3000)]收入，並同時認列231元[3000x250/(250+3000)]的遞延收入，待消費者後續以抵用券兌換商品時，才可將該筆遞延收入231元轉列為收入。
˙贈品兌換券
另一種常見店家的促銷方案是消費滿一定金額時，消費者可獲得一張「好禮兌換券」，並可透過該券來換取業者提供的贈品。
既然業者在出售商品後還有提供贈品的義務，因此也必須視為分別出售兩項商品（主商品及贈品），並依此分別認列收入。
近年來消費性產業競爭激烈，各種促銷手法推陳出新，本篇所討論的各式票券就是業者吸引消費者目光的方式之一。各種琳瑯滿目的票券，其兌換期限、使用方式各有不同，而收入何時認列、該怎麼認列，可是大有學問呢！
投資風向球／亞洲華人置產 風格大不同
分享分享留言列印
A-A+
2015-12-11 03:02 經濟日報 鄭哲昇
在房地產市場打滾多年，尤其是近幾年因業務關係，常常接觸來自全球各地五湖四海的客戶，我愈發覺得「有土斯有財」，這五個字，在華人世界的影響力真的很強，在與客戶討論過程中，這短短五字，常能觸動客戶的內心，是不可或缺的行銷名言。
除此，再仔細觀察，在亞洲不同的華人經濟體中，各地區的華人對於房地產這項共同的最愛，在投資風格上差異卻不小，也頗有趣。
先講我們台灣的客戶，由於投資標的遠在海外，客戶都會親自到國外現場看看，由於都有買賣房地產經驗，詢問交易的相關內容很仔細，其中又以增值期望最重視，例如許多客戶了解過去幾年房價增值數據後，就決定下訂。
至於來自陸、港客戶則不同，只要投資標的在美、加、日、澳等先進國家，只要價格滿意，很快就能成交，因為他們認為，這些國家的買賣法令成熟又完備，政治風險又少；不過，我認為這種邏輯應該是根植於大陸及香港長年來到先進國家買不動產，大多數是基於留學及移民考量所致。
亞洲還有一掛熱中投資房地產的華人，分別為馬來西亞及新加坡。這兩處的華人雖然中文都很輪轉，不過，投資觀念與兩岸三地的華人頗有差異，對於美、加、日、澳等國，他們興趣不大，卻特別熱愛投資經濟較落後的東南亞一帶。
例如，我認識一位馬國大買家，他說，先進國家的房地產交易規範雖完備，經濟成長動能已有限，所以並不是最優質的投資地區，他反而布局在他最熟悉的東協經濟體，優先投資地區也不是國民所得較高的星、馬、泰等國，而是國民所得仍低的柬埔寨及緬甸等後段班。
他的投資邏輯很簡單，東協前段班的房價水位已高，以美日等先進國家的經驗看，未來再大幅度成長的機會不大，反而後段班的房價目前基期低，只要經濟持續成長，房價自然會追隨前段班的腳步增值。
（作者是長富國際地產公司總經理）
分享分享留言列印
A-A+
2015-12-11 03:02 經濟日報 楊文琪
台北市長柯文哲。 本報系資料庫
分享用人不疑，疑人不用，強調自己廣納各地好漢，才能打贏選戰；建立團隊文化與做事準則，就不須費心管理…
台北市長柯文哲表示，同樣的經營管理，但不同的人，做出來的效果是不一樣的，他的用人哲學是用人不疑、疑人不用，而做事情要創新、也要吃苦耐勞。
【柯語錄】選才 先試用才知道好壞
柯文哲說，他去年選舉從民調落後到勝出，從技術面來討論那是科學的勝利，因為我們有大數據的分析，看民意怎麼走和整個潮流趨勢，你跟著世界潮流、跟著潮流走，人家還以為你是引導潮流前面，事實上是被潮流推著走的。
他指出，從鐵礦石提煉出鐵礦砂，再煉成鋼，然後做成手表，這是知識經濟，但手表的品牌也有別，並不是每個人都做得出一樣的東西。經營管理也是一樣，同樣的經營管理，不同的人，做出來的效果是不一樣的。
他自嘲，去年選舉的時候他的部隊是邊緣人、浪人和路人，簡單說就是流浪狗與流浪漢組成的，結果打贏了選戰，重點就在於用人不疑、疑人不用，也就是各路好漢都來，他都接納、相信他們，像以前（指他在台大的時期）用人他都熱中做性向測驗，現在他改變方式，就是試用兩個星期，不必事前去猜測，試用是了解那個人好不好用最簡單的方式。
【柯語錄】千里馬不聽話 都是劣馬
柯文哲表示，現在敢調來台北市政府，一定都很強，因為敢來的員工都知道這裡是怎樣的環境。 本報系資料庫
分享柯文哲表示，他來台北市政府九個多月，市府公務員「逃亡」有1,500多人，這對他來說，代表他建立了一個「品牌」，所以現在外縣市敢調來台北市政府，一定都很強，就像一家公司品牌建立後，就沒有選擇（員工）的問題，因為敢來的員工都知道這裡是怎樣的環境。
他認為，千里馬都是劣馬（不聽話），就像有能力的人都不太好管一樣，主管或老闆對不聽話的人要能夠忍受，也要接受部屬的不完美，最好的管理是不需要管理的，因為一旦建立企業文化，大家自然都知道對或錯、該做甚麼，「所以你要做甚麼跟我說，我知道後你就去做，事後我來看成果」。
【柯語錄】創新 是弱勢者的義務
柯文哲指出，不要想有萬眾一心、萬民擁戴的事，所以要建立核心部隊，可以前進就前進、能做就先做，不過在企業擴充的過程中，不可以沖掉你的企業文化，一旦喪失企業文化，損失將非常大，他在台北市政府的團隊是慢慢擴大，慢慢把人拉進來。
在經營管理上，他表示，創新是弱勢者、劣勢者的義務，因為你本來就會輸，更沒有理由不去創新，如果你賣的產品、通路和經銷商都和別人一樣，你有甚麼理由可以打敗市占率最高的對手，除非你賣的是新產品。
除了創新，柯文哲強調也要能夠吃苦耐勞，「我從打選戰前到現在，都沒有休息過」，不要羨慕別人成功，要問你有沒有吃苦耐勞。
【柯語錄】死抱舊成功模式 必敗
柯文哲認為，「成功為失敗之母」，因為當一個人不肯放棄過去成功的模式，就確保他下次一定會失敗，因為環境會改變，有些大公司之所以會倒閉，就是不肯放棄過去成功的模式。
還有，現在老牌的公司還存在，內容與過去絕對是不一樣的，也就是他們賣的東西跟以前絕對不一樣，只是招牌沒換而已。
如果沒有新產品，公司是不可能長久的，像蘋果、IBM還存在，只是招牌沒變，賣的產品已經改變了，例如蘋果以前是賣PC，現在是賣iPhone。
柯文哲說，現在是速度決定一切，不是比大小或強弱，要勇於嘗試，有錯就改，「逃得快改得快，這就是我目前在台灣政壇的特色，有人說我為什麼一直變來變去，不對或做錯了當然要改啊，而且要改得快才行」。
高績效企業／打造優質領導
分享分享留言列印
A-A+
2015-12-11 03:02 經濟日報 顏長川
俗話說 ：「水往低處流，人往高處爬。」；每個人心目中的職涯天梯頂點不一樣，未登頂前，務必確認「職位愈高，責任愈重」；就如蜘蛛人(Spiderman)所說 : 「With great power, comes great responsibility.」同時要緊咬牙根，不僅求生，還要求勝。
很多主管以為僅憑著職銜和一張嘴就可將千軍萬馬指揮若定，其實那只是起碼的開端，要贏得眾多粉絲的追隨，必須有一連貫的作為，像蝸牛一步一步往上爬。
領導專家約翰．麥斯威爾(John C. Maxwell)在他的名著《領導階梯》(Leadership Ladder)提出五階梯論來印證這種現象：一是職位(Position)──部屬不得不追隨，是因為主管職權(Right)，二是承諾(Permission)──部屬願追隨，主管能營造和諧關係(Relationship)，三是戰功(Production)──部屬願追隨，因主管有令人滿意績效(Results)，四是發展組織(People Development)──部屬願追隨，主管願複製主管(Reproduction)，五是登頂摘星(Pinnacle)──部屬願追隨，因主管值得尊敬(Respect)。
職場上的主管須善用職位權力，積極經營和諧的人際關係，努力創造績效，還要發展日益茁壯的組織，終能成為領導巨星，寫下一頁傳奇。攀峰的過程，須注意是否產生副作用。例如善用權力時，是否忘了我是誰，而顯出傲慢態度？經營關係時，是否結黨營私搞得烏煙瘴氣？創造績效時，是否用高壓手段逼迫造成哀鴻遍野？發展組織時，是否留了幾手以致功虧一簣？登頂摘星時，是否踩著枯骨才成為猛將？
傳奇故事寫起來不容易， 必須努力過每一分鐘，才能高唱我的未來不是夢；是夢行者，不是夢遊者。
攀爬職涯天梯的五階梯論中，第四階梯的「複製」概念是最難克服的，要先打開主管的兩個心結（怕被看扁和怕被取代）；不是怕部屬惹麻煩才去改變他們，是因為部屬值得栽培。主管須假設每個人都願意自我發展與成長。
行家分享了下列經驗：
帶領追隨者僅能得到「加法效果」(3+3=6)、帶領領導人可得到「乘法效果」(3X3=9)、複製領導人則可得「指數效果」(3的3次方=27)，難怪大家都很樂意「主管複製主管複製主管…」了。
複製主管的主管，在指數效果的發展中，會得到很多粉絲的尊敬，大家都樂意為他工作，同心協力創造高績效；被授權的部屬會聚焦強項，準備發揮潛能，達成使命，進而超越主管，至少可先成為主管的接班人。
有些主管常居順境，常以為自己是天才，覺得三兩下就可到達第五階梯的終點，便忘記初衷，失去焦點，開始停滯不前，甚至一敗塗地，萬骨已枯卻一將未成。
我們在不斷求勝的過程中，還要有「不僅求勝，還要登頂」的企圖心。
（作者是哈佛企管專業講師）
會計師看時事／禮券收入 認列學問大
分享分享留言列印
A-A+
2015-12-11 03:02 經濟日報 江美艷、王茹慧
周年慶是包括百貨業在內的各種消費性產業的年度旺季，業者無不費盡心思，推出各種優惠方案來吸引消費者的目光。在我們精打細算比較著各商家優惠時，手邊常有各種禮券、抵用券、折價券、兌換券。透過兌換這些琳瑯滿目的票券，消費者往往可以用更優惠的價格來取得商品。那麼，各商家對於這些票券，會計處理上有什麼要注意的呢？
˙禮券／抵用券
在周年慶開始前，你是否已經準備好用禮券來購買商品了呢？假設業者將1,000元的禮券用950元出售，雖然業者已收到現金，但由於尚未提供消費者商品，因此尚不能認列收入，必須將收入遞延。業者可以選擇認列1,000元的遞延收入及50元的廣告促銷費，待消費者購買商品時，再將遞延收入轉列收入；或直接以淨額認列950元的遞延收入，而後在消費者使用禮券換取商品時，將該商品視為以95折的金額出售而認列收入。
˙免費發放的折價券
消費者常在報紙廣告、ATM取款或透過路邊派送員發送等方式無償取得折價券。
這種折價券廣告成分居多，由於折價券發出時，業者並未收取現金或產生費用，因此帳上無需認列遞延收入及費用。
˙滿千送百
「滿千送百」是周年慶最熱鬧的活動之一。
當業者推出「滿3,000送300」活動時，消費者可憑消費達3,000元的發票去換取300元的消費抵用券，也意味著廠商雖開出3,000元的發票，但後續仍有提供商品的義務，因此無法立即認列3,000元的收入。
業者應考慮抵用券與出售商品的市價來決定可認列之收入及尚未實現應遞延的收入。
以「滿3,000送300」的例子來說，假設抵用券有使用時間、地點或其他條件限制，業者須考慮抵用券的預期兌換率決定抵用券的市價。
假設經評估後抵用券的市價是250元，而商品的市價是3,000元，則出售3,000元商品時，僅可以認列2,769元[3000x3000/(250+3000)]收入，並同時認列231元[3000x250/(250+3000)]的遞延收入，待消費者後續以抵用券兌換商品時，才可將該筆遞延收入231元轉列為收入。
˙贈品兌換券
另一種常見店家的促銷方案是消費滿一定金額時，消費者可獲得一張「好禮兌換券」，並可透過該券來換取業者提供的贈品。
既然業者在出售商品後還有提供贈品的義務，因此也必須視為分別出售兩項商品（主商品及贈品），並依此分別認列收入。
近年來消費性產業競爭激烈，各種促銷手法推陳出新，本篇所討論的各式票券就是業者吸引消費者目光的方式之一。各種琳瑯滿目的票券，其兌換期限、使用方式各有不同，而收入何時認列、該怎麼認列，可是大有學問呢！
投資風向球／亞洲華人置產 風格大不同
分享分享留言列印
A-A+
2015-12-11 03:02 經濟日報 鄭哲昇
在房地產市場打滾多年，尤其是近幾年因業務關係，常常接觸來自全球各地五湖四海的客戶，我愈發覺得「有土斯有財」，這五個字，在華人世界的影響力真的很強，在與客戶討論過程中，這短短五字，常能觸動客戶的內心，是不可或缺的行銷名言。
除此，再仔細觀察，在亞洲不同的華人經濟體中，各地區的華人對於房地產這項共同的最愛，在投資風格上差異卻不小，也頗有趣。
先講我們台灣的客戶，由於投資標的遠在海外，客戶都會親自到國外現場看看，由於都有買賣房地產經驗，詢問交易的相關內容很仔細，其中又以增值期望最重視，例如許多客戶了解過去幾年房價增值數據後，就決定下訂。
至於來自陸、港客戶則不同，只要投資標的在美、加、日、澳等先進國家，只要價格滿意，很快就能成交，因為他們認為，這些國家的買賣法令成熟又完備，政治風險又少；不過，我認為這種邏輯應該是根植於大陸及香港長年來到先進國家買不動產，大多數是基於留學及移民考量所致。
亞洲還有一掛熱中投資房地產的華人，分別為馬來西亞及新加坡。這兩處的華人雖然中文都很輪轉，不過，投資觀念與兩岸三地的華人頗有差異，對於美、加、日、澳等國，他們興趣不大，卻特別熱愛投資經濟較落後的東南亞一帶。
例如，我認識一位馬國大買家，他說，先進國家的房地產交易規範雖完備，經濟成長動能已有限，所以並不是最優質的投資地區，他反而布局在他最熟悉的東協經濟體，優先投資地區也不是國民所得較高的星、馬、泰等國，而是國民所得仍低的柬埔寨及緬甸等後段班。
他的投資邏輯很簡單，東協前段班的房價水位已高，以美日等先進國家的經驗看，未來再大幅度成長的機會不大，反而後段班的房價目前基期低，只要經濟持續成長，房價自然會追隨前段班的腳步增值。
（作者是長富國際地產公司總經理）
全站熱搜
留言列表
癌症資料庫 (30)
