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書摘╱《用併購讓經營更卓越》且看雅虎如何搶下華文市場灘頭堡
2015-11-12 15:45:33
打入不同市場
全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡
天下文化提供
分享偶然與巧合，人生的際遇有時難以意料。企業也一樣，一個偶然，可能改寫產業的版圖。這就是雅虎（Yahoo）與奇摩這段天作姻緣的貼切描繪。
2000年11月9日，當時全球最大入口網站雅虎宣布併購台灣最大的入口網站奇摩站，以225 萬普通股換取奇摩所有的股權和經營權。以宣布合併前一天雅虎65 美元的股價換算，這筆交易約合新台幣46 億8000 萬元（不含目標達成獎金）。這是雅虎在美國之外進行的第一樁併購案，震撼市場，也從此改寫台灣網路產業的版圖。「事實上我們原先並沒有這樣的規劃，是偶然變成這樣的狀況，」奇摩所屬的精誠資訊董事長黃宗仁表示，「世界上偶然的事情很多，你知道的反而不一定會這樣發生，不知道的反而會發生。」
奇摩的誕生就是一個偶然。黃宗仁回憶，當初並不是為了進軍入口網站市場而成立奇摩，而是由於精業（當時精誠的母公司，2007 年兩家公司合併， 精誠為存續公司） 代理網景（Netscape）瀏覽器領航員（Navigator），為了區隔與微軟瀏覽器探險家（Explorer）的差異，成立類似雅虎入口網站的奇摩站，讓網友能夠透過奇摩入口網站，獲得更多內容，並提供完整會員服務，例如線上聊天室、免費電子郵件信箱等。因為奇摩將每個Navigator 瀏覽器的首頁均設定為奇摩，加上當時奇摩執行長盧大為精準確實的執行力，最後讓奇摩成為當時台灣第一大入口網站，台灣最早期以搜尋引擎模式切入市場的蕃薯藤（Yam.com）也因此被奇摩打敗。
雅虎在1998年進入台灣市場， 雖然是全球最大入口網站，但在台灣卻排在奇摩、蕃薯藤與網路家庭（PChome）之後，因此有了併購想法。那時我在花旗所羅門美邦，花旗有人跟當時雅虎台灣總經理鄒開蓮熟識，因此來找我談。我跟黃宗仁是多年老友，得知他正在思考奇摩的未來，於是我就幫忙牽線，促成這樁合併案。
沒有不能賣的公司
重點是創造股東與員工最大價值
2000年6月雙方開始談。第一次見面在香港，在台灣見面怕會曝光，即便在香港，也不敢去五星級飯店，怕會遇到熟人，因此特別找一家四星級飯店見面開會。之後我也跟著黃宗仁一起去美國見雅虎創辦人楊致遠。雙方陸續開了很多次會，但都沒有結論。買家有意，但賣家還在猶豫，主要因為一手打造出台灣第一大入口網站的奇摩站執行長盧大為覺得還可以靠自己做下去。
不過盧大為的大老闆黃宗仁有不同的思維。一來黃宗仁認為奇摩在台灣的市占率已經到頂，再大也不過如此，長期而言必須跟全球接軌。二來網路泡沫化疑雲似乎開始浮現，讓他有不同的思考方向。事實上，奇摩在1999年12月自精誠獨立出來成為獨立公司，原本計畫要去美國上市，但是2000年上半年，網路泡沫開始浮現。「網路新公司上市的市場在6 月已經泡沫化了，所以事實上去上市的機會不高了。」黃宗仁回憶。最後是一通關鍵性電話，敲定了這樁併購。當時黃宗仁在香港，接到雅虎亞洲區總經理周勝南的電話，告知雅虎願意用225萬股雅虎股票來買奇摩。黃宗仁當場說要再想一想，回到台北跟公司開會後，很快就決定賣了。
「我做事很乾脆，yes 就是yes，no 就是no，不賣我就是不要，225萬股是楊致遠自己提的，我看看就接受了，就這樣，」黃宗仁靠著直覺做出如此重大的一個決定，聽來不免令人意外。「事實上我們並沒有估價，因為我們不知道這樣一個商業模式到底值多少錢。網路生意沒有過去歷史可以看，未來會變怎樣，我們也沒有完全把握。我曾用未來現金流貼現方式來估算奇摩的價值，但這裡面假設太多了，連模型對不對都不知道。」在本夢比取代本益比的網路泡沫年代，哪家網路公司會成功，彷彿也得靠偶然的運氣。
從黃宗仁身為最大投資者的角度來看，在營運充滿不確定性的大環境中，把奇摩賣掉可能是個比較安全的做法。「雅虎當時是全球最大的入口網站，我想假設雅虎沒價值，我們一定沒價值，但相反就不一定，」黃宗仁表示這個決定背後一個很重要的出發點，就是為了創造股東價值。「沒有什麼是不能賣的，如果在我手上值一塊錢，在你手上卻可以值兩塊錢，我一定會一塊半就賣給你。」以投資聞名的黃宗仁，從管理資產組合的角度來看企業經營如何替股東與員工創造最大價值。
全球化與本土化的結合
立足台灣，放眼大陸
為了讓這樁交易順利成功，如何留任關鍵人物也是重點。我也協助奇摩幾個核心主管跟雅虎協商，談到很好的留任條件。「從當時的環境、條件或是公司發展的需求來看，這個決定現在看來還是正確的，因為不合併，奇摩不會更大，雅虎要進軍台灣也不是那麼容易。這樣的合作應該算是雙贏。」原先一開始對併購仍或多或少存在不確定感的盧大為，日後接受媒體訪問時做了以上的表示。他之後擔任雅虎北亞區總監，一直待到2005 年才離開。
我還記得合併記者會那天的場景。遠企飯店地下一樓的會議廳擠滿大批媒體，一種期待有件驚天動地大事即將發生的興奮感蔓延在空氣中。下午4 點多，楊致遠與黃宗仁分別帶領雅虎與奇摩的團隊魚貫走上舞臺。當楊致遠一宣布，一時之間現場鎂光燈四閃，負責SNG直播的電視記者，全都拿起準備好的稿子開始轉播。
「收購奇摩站是為了在兩岸三地大中華網路市場鋪路。華文入口網站市場是未來的主戰場之一，台灣是進軍大中華區的灘頭堡，雅虎十分看重。」沒打領帶輕裝便服的楊致遠，手上拿著可口可樂，以美國矽谷網路創業家一貫的悠閒氣度回答記者的提問。「台灣在大中華地區，不論是內容製作還是電子商務都很有發展潛力，奇摩的經營團隊可以協助雅虎拓展大中華市場。」黃宗仁也指出奇摩與雅虎一個有本土化經驗、一個有全球化的優勢，互利互補，合併後更能立足台灣，放眼大陸。
當天晚上我們還去知名夜店辦慶功宴，大家情緒都很高漲，對未來充滿希望。隔天《華爾街日報》也對此有大篇幅報導，還上了頭版摘要，是我在台灣做的第一個上《華爾街日報》頭版的併購案。
2 個整合原則
克服業務高度重疊問題
但對鄒開蓮來說，這種興奮的情緒沒有維持多久，因為她立即面臨了整合兩家公司的挑戰。「我是併購後端的黑手，真正自個實際上在併購完後進行後端的整併，」鄒開蓮表示，「我們在併購初就預估大約要花2年來整合，成功併購不是談成交易而已，而是併的部分非常困難。」
雅虎奇摩的整合特別困難。一來是組織重疊度很高，二來文化差異很大。在組織上，因為奇摩原先就是模仿雅虎的做法，所以幾乎所有服務都重疊，雙方都有各自的電子信箱、新聞、聊天室等。「那時候幾乎一坐下來看到的就是每樣東西都有兩份，然後會員資料庫卻又不同，那樣的整併最困難。」鄒開蓮回憶。
所以整併的第一件事，就是搞定組織與人事。雖然雅虎是新老闆，但是他們並沒有讓雅虎的人接收一切位置。相反地，鄒開蓮設定了兩個簡單的原則：以人為主，用戶優先。
以人為主
誰最適合這份工作，就由誰擔任，不管原先是來自雅虎還是奇摩。結果最後管理團隊中有八成都是原先奇摩的人。「今天我們的技術長還是奇摩時代的技術長，他在雅虎的年資大概近20年，因為要連精誠的算在一起，我們現在還有很多同事是從奇摩併過來的。」以人優先、適才適所的做法，讓雅虎奇摩並未陷入新主舊臣鬥爭不合的典型併購症候群。
用戶優先
所有平台服務的整併是以用戶為中心，用戶要什麼，就以哪邊為主，結果大部分的服務都還是以奇摩原先的設計為主，例如奇摩家族、聊天室等。唯有成本過高時才會另做考量，例如電子郵件就採用雅虎的版本，因為總部開發全球規模下成本比奇摩付的郵件授權費低很多，所以才決定採用雅虎版本。「當我們把用戶放在中心讓大家在做整合時，好像有一個北極星一樣，會知道要用什麼樣的價值去整合。」鄒開蓮表示。
舉辦建立團隊的活動
整合東西方企業文化
喬定組織之外，還要整合兩邊不同的文化，這大概是每個併購案最困難的部分。雅虎跟奇摩雖然組織相似，但文化卻很不同。雅虎是典型外商，組織扁平，比較沒有階級觀念，人人不論職位，彼此直呼其名，如果有意見，會立刻說出不同意的看法。奇摩是典型台灣企業，比較有階層意識，凡事老闆說了就算，通常不會主動表示意見，但是執行力非常強，會拚命完成老闆交辦的使命。
即便組織重整很順利，但文化融合卻沒那麼容易。鄒開蓮回憶，即便合併一年後，中午吃飯時還是看到雅虎跟雅虎的人走在一起，奇摩跟奇摩的人走在一起，「就是很自然地，大家的匯聚點還是不一樣。」
為了整合人，他們一方面在人事教育訓練上舉辦很多建立團隊的訓練活動，也透過跨團隊合作專案，讓員工彼此更多時間互動交流，培養互信基礎。除了發揮原先團隊的特質，讓彼此獲得認可之外，鄒開蓮也要雅虎的人學會閉嘴做事，奇摩的人有時必須大聲表示意見。「我從第一天開始就說，我要的是雅虎奇摩文化，而不是其中之一，這必須被我們自己重建，也必須被我們自己來定義，」鄒開蓮表示文化重建需要長時間，「我們花了整整2年的時間，就是專注在整併，整併成功後才有機會做其他的服務。」
其實一合併時，雅虎奇摩就已經是市場龍頭。根據公平交易委員會的資料，1999年奇摩站在台灣的網路廣告市占率為29.8％，雅虎為12.3％，兩家結合後市占率大幅提高到42.1％。
透過合作、併購與投資入股
拓展網購、部落格、團購市場
不過，在成功整併之後，雅虎奇摩將觸角從網路廣告拓展到其他領域，包括拍賣、交友、零售商城等，進一步鞏固在台灣網路市場的龍頭寶座。除了策略成功執行之外，雅虎奇摩也持續透過併購來創造成長。雅虎的併購原則是鎖定與公司核心競爭力相輔相成的公司，因此往往都要拿下掌控權。但在少數狀況下，也會進行少數股權的投資結盟。雅虎奇摩投資團購網站夠麻吉便是一例。
Groupon 開風氣之先，團購在全球掀起熱潮；在台灣，傳聞Groupon以1億台幣併購台灣新創公司地圖日記，更是轟動市場。雅虎奇摩當然注意到團購市場的崛起，但是持保留態度。團購必須有業務在外面跑店家，相較於網路可以快速成長，團購的可擴張性自然難以相比。因此，雅虎奇摩對於是否要拿下這塊市場有所猶豫，又怕錯失機會，決定採取投資入股方式，在2011 年買下市場第二名夠麻吉20％股權。夠麻吉有大量行銷需求，把廣告登在雅虎奇摩，等於雅虎奇摩的投資，又挹注到自己身上。
「投資到現在都非常符合我們當初的預期。」雅虎比較少用的投資手法，結果讓鄒開蓮感到滿意。不論是透過自身業務的有機成長、併購、或是少數投資入股的做法，雅虎奇摩在過去10 多年來的表現，可以說是傲視全球。雖然雅虎全球近幾年面臨許多挑戰，但雅虎奇摩在台灣仍持續保持龍頭地位。根據《數位時代》從2007年開始進行的台灣百大熱門網站排名，雅虎奇摩除了曾在2011 年一度滑落到第四名之外，每年都名列前三名。
社企大趨勢／地方再生 社企人創意下鄉
2015-11-12 03:59:34 經濟日報 楊珮玲
圖／麥口
分享心在哪裡，希望就在哪裡。
如果網路的無遠弗屆，解放了事業和志業的傳統地理空間限制，讓它們可自由地落腳在最想落腳處，對許多一心一意想重振家鄉活力的社企家來說，正如給了他們一對最有力的翅膀，給了他們振翅高飛的最佳機會。
在最需要的地方深耕
如果社會企業最重要的責任，是在最需要他們的地方深耕，在少子高齡化的社會中，面臨人口外流和地方活力漸失的鄉村或地方，正是許多當地社企人全力投入挽救的重鎮，地方再生已成為社企新興行業中最重要的領域之一。
以日本為例，社會的少子化和高齡化問題在大都市以外的農村和偏遠地區特別明顯。人口的嚴重外流造成農地廢耕，空屋日增，產業衰退，學校和醫院也一一減少甚至關閉。
為了醫療需求或孩子教育，有更多的人只好搬到大城市。原想留在鄉里者，也因為找不到工作而外移。惡性循環的結果，讓好山好水愈顯寂寞蕭條。
從沖繩到北海道，有一批批的社企人相繼投入地方再生領域。不論官民產學等不同背景，他們為了家鄉的經濟再生和繁榮，運用各式靈活的創新點子，特別是活用不受地理限制的網路，結合產業振興和地方振興，重新讓寂靜的小鎮恢復活力和能源。
德島縣上勝町的「彩葉」事業，高知縣馬路村的「一口暢飲馬路村」飲料，島根縣海士町的超逆轉故事…，原本不知名的小鎮經過社企人和地方政府的充分合作，成為日本知名的品牌，並創造無數暢銷商品。
其中最知名的例子是島根縣邑南町的「瑞穗風情」(Mizuho Style)系列策略。
政府加上農商工等跨領域的共同合作，印證實現地區繁榮能創造當地所有行業共同的繁榮。
舉辦全國郵購食品賽
從一個熱血地方政府官員的策畫開始，精選原本分散的農產品，集中資源行銷，加上當地居民和外來社企人共同合作，十年之內，當地的石見和牛、石見豬肉等具特色的農產品成為日本家喻戶曉的品牌，不只在網路熱銷，還到東京開直營店。
當地舉辦的全國性郵購食品大賽也成為一大特色，官方主導成功之後就移交給民間繼續營運。不只支持了農業生產者，更進一步結合加工業等製造業，擴大產業規模，增加地方工作機會和財源。
網絡內相關的社企更互相支援，各自的購物點數可以互換網絡內其他店家的商品。網絡更不斷擴大，吸引更多外來有志者到地方來。
善用科技提高銷售量
地方經濟再生最需要的就是跨業界的多方合作，打破過去零星的單打獨鬥。
全力找出地方最好商品、重視不同業界和官民的廣泛交流、徹底活用網路行銷和最新科技、彼此支援最新情報及知識等，都是這些地方社企成功的原因。
例如希望持續提供學院內或業界最新農業研究成果和科技給地方農民「ORYZA」，與肥料企業與農業研究者共同合作開發「超好吃番茄」，ORYZA中介提供相關技術和標準化生產知識給有心栽種的農民，並幫助其拓展銷路或保障基本收購量。ORYZA企業網路內容與許多行銷點子也與NEC社會起業塾合作。
新科技不只用在為地方農業找新出路上，中古書店、利用雲端的娛樂影視後製作業、資源再利用等，只要不需太受地理限制的事業，都陸續在美麗的地方小鎮出現。
而地區空間的創意再利用更是這波地方經濟再生的主力之一。
人口外移造成許多民家或學校的荒廢，近年來有許多社企投入重新改造社區空間，保留原來地方文化和特色，不只做傳統觀光，更積極創造地方新產業，成為許多新商品和服務開發中心。
例如和歌山田邊市的農業法人「秋津野」，活用舊的小學校舍做為地方經濟再生的中心，除了提供地區民眾商業情報交流之外，更協助開發「我家果汁」和許多直營或網路行銷的知識。
「日本區域管理」(Japan Area Management)則做為社區、政府和企業的中介角色，在全面考慮街道景觀設計和美感下，提供廣告空間，廣告收入則做為地方再生的財源。
夢想存在，荒廢就沒有空間。社企人在地方經濟再生和社區再造上，正廣植深耕。
（作者是專欄作家，曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日，現居美國。本專欄隔周四刊登）
創新平台／工研院新眼睛 看見奈米粒子
2015-11-12 03:59:36 經濟日報 李珣瑛
新上市的蘋果iPhone 6s系列手機，同時採用國內與韓國知名業者所生產的微處理器，卻出現不同的效能表現，引發市場上熱烈討論。而當面臨他國企業強勢競爭時，國內業者的實力脫穎而出，相當振奮人心。
隨著半導體製程演進速度愈來愈快，同時往下微縮，進入10奈米以下製程，對半導體業者而言，不論是開發相關技術，或採用更高規格的機台、材料，都是競爭利器。
三年前，持續開發先進奈米製程技術的台積電，開始著眼於開發更精密的液體微粒量測技術，以便即時管控並提升新世代半導體製程中使用的化學溶液品質。
台積電一開始先向美國知名研發機構「美國國家標準技術研究所」(簡稱NIST)找尋合作機會，然而NIST轉而向台積電推薦2010年曾前往NIST進行客座研究的工研院量測中心何信佳博士。
一般而言，半導體晶圓製造，係藉由多道製程技術的整合，在晶圓上精確的定義出一層層的極細微尺寸的圖案(Pattern)。在這樣精密的製造過程中，需仰賴特定化學溶液與超純水來清洗、蝕刻與研磨晶圓的表面，所使用化學溶液與超純水的潔淨度，扮演著影響晶圓品質與良率的重要角色。
因此，超純水與關鍵化學溶液中奈米粒子的大小及數量必須持續、精密地監控，只要發現溶液粒子不符規格，就要馬上暫停及更換，才能維持產品良率。
但目前市面上監控溶液粒子的儀器，隨著製程微縮的演進，已無法滿足工業界的需求。因此開發更精準的偵測方法，成為業者的當務之急。
一通電話開啟工研院與台積電的合作。
「接到台積電人員的電話，我很高興能將原本就已開發量測氣體粒子的儀器，進一步運用在半導體製程中。」何信佳表示。但接下來的挑戰，也排山倒海而來。
為了接下這來自台積電的量測挑戰，工研院量測中心的奈米量測團隊負責人傅尉恩博士，立刻籌組以何信佳博士為核心的研發技術團隊，密切與台積電製造技術中心研發團隊合作。
傅尉恩指出，在沒有工廠、沒有專業製造人員的情況下，靠研發團隊自己整合技術和工程到符合工廠需求，是極為艱鉅的考驗，但他們終究與台積電攜手克服重重阻礙，成功開發「新世代溶液中奈米微粒監控系統」。「能將實驗室用的技術轉化為工業界可使用的儀器，我認為這是我們團隊最大的成功。」何信佳強調。
歷時三年，可監測溶液中3~1,000奈米粒子的「新世代溶液中奈米微粒監控系統」，終於在今年由工研院量測中心與台積電研發團隊共同開發完成。
此系統採用「氣膠粒子量測技術」，先將化學溶液氣霧化，再進行氣體粒子的量測，除了能量測小至三奈米的微粒外，此方法還有一個好處，就是能避免將氣泡誤判為微粒。
傅尉恩博士進一步表示，「半導體業者需擁有一雙能真正看得到更小微粒的『新眼睛』」。
這雙新眼睛就是工研院量測中心與台積電共同研發成功的「新世代溶液中奈米微粒監控系統」，將可量測的粒子尺寸範圍拉大為3~1,000奈米，可望解決半導體製程持續微縮所面臨的難題之一，將有助於業者更精準掌握製程原物料品質與提高良率。
此系統除可運用於半導體製程，也能應用於其他光電製造或生物製藥等產業。
未來，工研院團隊會繼續投入開發粒子尺寸範圍更廣、量測度速更快，甚至整合成分分析的儀器，為台灣產業提供更強大的量測能量。
上班卒仔／分權分責
2015-11-12 03:59:37 經濟日報 周怡秀
呂先生擔任區經理一職，事務繁忙，會議開不完，日積月累下病倒了，住院一個星期。
出院後，醫師叮囑他每天工作時間不能超過五小時，這下他被迫必須要少出席一些會議，多讓部屬分擔重任並且做決定，原本他很擔心業務會跨下來，但卻出乎他意外的順利，於是他開始更重視如何取捨會議，如何分權分責。
結果他用更少的力氣，就掌握更多的資訊，團隊的表現也日漸亮眼。
【心得分享】
很多主管都不懂得分權分責，一收到會議邀請都親自出席、大小決議都親自參與，部屬的大小事也都必須一一報告，好像不這麼做團隊就做不好似的。
其實，很多會議可以讓負責人員出席後回報，主管只要用問問題的方式就可以訓練下屬的工作能力，每次都來回磨練，這些下屬反而成為團隊中的助力，才能發揮1+1大於2的團隊意義。
凡事都攬在身上的人，反而凸顯出領導能力的不足。
（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）
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2015-11-12 15:45:33
打入不同市場
全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡
天下文化提供
分享偶然與巧合，人生的際遇有時難以意料。企業也一樣，一個偶然，可能改寫產業的版圖。這就是雅虎（Yahoo）與奇摩這段天作姻緣的貼切描繪。
2000年11月9日，當時全球最大入口網站雅虎宣布併購台灣最大的入口網站奇摩站，以225 萬普通股換取奇摩所有的股權和經營權。以宣布合併前一天雅虎65 美元的股價換算，這筆交易約合新台幣46 億8000 萬元（不含目標達成獎金）。這是雅虎在美國之外進行的第一樁併購案，震撼市場，也從此改寫台灣網路產業的版圖。「事實上我們原先並沒有這樣的規劃，是偶然變成這樣的狀況，」奇摩所屬的精誠資訊董事長黃宗仁表示，「世界上偶然的事情很多，你知道的反而不一定會這樣發生，不知道的反而會發生。」
奇摩的誕生就是一個偶然。黃宗仁回憶，當初並不是為了進軍入口網站市場而成立奇摩，而是由於精業（當時精誠的母公司，2007 年兩家公司合併， 精誠為存續公司） 代理網景（Netscape）瀏覽器領航員（Navigator），為了區隔與微軟瀏覽器探險家（Explorer）的差異，成立類似雅虎入口網站的奇摩站，讓網友能夠透過奇摩入口網站，獲得更多內容，並提供完整會員服務，例如線上聊天室、免費電子郵件信箱等。因為奇摩將每個Navigator 瀏覽器的首頁均設定為奇摩，加上當時奇摩執行長盧大為精準確實的執行力，最後讓奇摩成為當時台灣第一大入口網站，台灣最早期以搜尋引擎模式切入市場的蕃薯藤（Yam.com）也因此被奇摩打敗。
雅虎在1998年進入台灣市場， 雖然是全球最大入口網站，但在台灣卻排在奇摩、蕃薯藤與網路家庭（PChome）之後，因此有了併購想法。那時我在花旗所羅門美邦，花旗有人跟當時雅虎台灣總經理鄒開蓮熟識，因此來找我談。我跟黃宗仁是多年老友，得知他正在思考奇摩的未來，於是我就幫忙牽線，促成這樁合併案。
沒有不能賣的公司
重點是創造股東與員工最大價值
2000年6月雙方開始談。第一次見面在香港，在台灣見面怕會曝光，即便在香港，也不敢去五星級飯店，怕會遇到熟人，因此特別找一家四星級飯店見面開會。之後我也跟著黃宗仁一起去美國見雅虎創辦人楊致遠。雙方陸續開了很多次會，但都沒有結論。買家有意，但賣家還在猶豫，主要因為一手打造出台灣第一大入口網站的奇摩站執行長盧大為覺得還可以靠自己做下去。
不過盧大為的大老闆黃宗仁有不同的思維。一來黃宗仁認為奇摩在台灣的市占率已經到頂，再大也不過如此，長期而言必須跟全球接軌。二來網路泡沫化疑雲似乎開始浮現，讓他有不同的思考方向。事實上，奇摩在1999年12月自精誠獨立出來成為獨立公司，原本計畫要去美國上市，但是2000年上半年，網路泡沫開始浮現。「網路新公司上市的市場在6 月已經泡沫化了，所以事實上去上市的機會不高了。」黃宗仁回憶。最後是一通關鍵性電話，敲定了這樁併購。當時黃宗仁在香港，接到雅虎亞洲區總經理周勝南的電話，告知雅虎願意用225萬股雅虎股票來買奇摩。黃宗仁當場說要再想一想，回到台北跟公司開會後，很快就決定賣了。
「我做事很乾脆，yes 就是yes，no 就是no，不賣我就是不要，225萬股是楊致遠自己提的，我看看就接受了，就這樣，」黃宗仁靠著直覺做出如此重大的一個決定，聽來不免令人意外。「事實上我們並沒有估價，因為我們不知道這樣一個商業模式到底值多少錢。網路生意沒有過去歷史可以看，未來會變怎樣，我們也沒有完全把握。我曾用未來現金流貼現方式來估算奇摩的價值，但這裡面假設太多了，連模型對不對都不知道。」在本夢比取代本益比的網路泡沫年代，哪家網路公司會成功，彷彿也得靠偶然的運氣。
從黃宗仁身為最大投資者的角度來看，在營運充滿不確定性的大環境中，把奇摩賣掉可能是個比較安全的做法。「雅虎當時是全球最大的入口網站，我想假設雅虎沒價值，我們一定沒價值，但相反就不一定，」黃宗仁表示這個決定背後一個很重要的出發點，就是為了創造股東價值。「沒有什麼是不能賣的，如果在我手上值一塊錢，在你手上卻可以值兩塊錢，我一定會一塊半就賣給你。」以投資聞名的黃宗仁，從管理資產組合的角度來看企業經營如何替股東與員工創造最大價值。
全球化與本土化的結合
立足台灣，放眼大陸
為了讓這樁交易順利成功，如何留任關鍵人物也是重點。我也協助奇摩幾個核心主管跟雅虎協商，談到很好的留任條件。「從當時的環境、條件或是公司發展的需求來看，這個決定現在看來還是正確的，因為不合併，奇摩不會更大，雅虎要進軍台灣也不是那麼容易。這樣的合作應該算是雙贏。」原先一開始對併購仍或多或少存在不確定感的盧大為，日後接受媒體訪問時做了以上的表示。他之後擔任雅虎北亞區總監，一直待到2005 年才離開。
我還記得合併記者會那天的場景。遠企飯店地下一樓的會議廳擠滿大批媒體，一種期待有件驚天動地大事即將發生的興奮感蔓延在空氣中。下午4 點多，楊致遠與黃宗仁分別帶領雅虎與奇摩的團隊魚貫走上舞臺。當楊致遠一宣布，一時之間現場鎂光燈四閃，負責SNG直播的電視記者，全都拿起準備好的稿子開始轉播。
「收購奇摩站是為了在兩岸三地大中華網路市場鋪路。華文入口網站市場是未來的主戰場之一，台灣是進軍大中華區的灘頭堡，雅虎十分看重。」沒打領帶輕裝便服的楊致遠，手上拿著可口可樂，以美國矽谷網路創業家一貫的悠閒氣度回答記者的提問。「台灣在大中華地區，不論是內容製作還是電子商務都很有發展潛力，奇摩的經營團隊可以協助雅虎拓展大中華市場。」黃宗仁也指出奇摩與雅虎一個有本土化經驗、一個有全球化的優勢，互利互補，合併後更能立足台灣，放眼大陸。
當天晚上我們還去知名夜店辦慶功宴，大家情緒都很高漲，對未來充滿希望。隔天《華爾街日報》也對此有大篇幅報導，還上了頭版摘要，是我在台灣做的第一個上《華爾街日報》頭版的併購案。
2 個整合原則
克服業務高度重疊問題
但對鄒開蓮來說，這種興奮的情緒沒有維持多久，因為她立即面臨了整合兩家公司的挑戰。「我是併購後端的黑手，真正自個實際上在併購完後進行後端的整併，」鄒開蓮表示，「我們在併購初就預估大約要花2年來整合，成功併購不是談成交易而已，而是併的部分非常困難。」
雅虎奇摩的整合特別困難。一來是組織重疊度很高，二來文化差異很大。在組織上，因為奇摩原先就是模仿雅虎的做法，所以幾乎所有服務都重疊，雙方都有各自的電子信箱、新聞、聊天室等。「那時候幾乎一坐下來看到的就是每樣東西都有兩份，然後會員資料庫卻又不同，那樣的整併最困難。」鄒開蓮回憶。
所以整併的第一件事，就是搞定組織與人事。雖然雅虎是新老闆，但是他們並沒有讓雅虎的人接收一切位置。相反地，鄒開蓮設定了兩個簡單的原則：以人為主，用戶優先。
以人為主
誰最適合這份工作，就由誰擔任，不管原先是來自雅虎還是奇摩。結果最後管理團隊中有八成都是原先奇摩的人。「今天我們的技術長還是奇摩時代的技術長，他在雅虎的年資大概近20年，因為要連精誠的算在一起，我們現在還有很多同事是從奇摩併過來的。」以人優先、適才適所的做法，讓雅虎奇摩並未陷入新主舊臣鬥爭不合的典型併購症候群。
用戶優先
所有平台服務的整併是以用戶為中心，用戶要什麼，就以哪邊為主，結果大部分的服務都還是以奇摩原先的設計為主，例如奇摩家族、聊天室等。唯有成本過高時才會另做考量，例如電子郵件就採用雅虎的版本，因為總部開發全球規模下成本比奇摩付的郵件授權費低很多，所以才決定採用雅虎版本。「當我們把用戶放在中心讓大家在做整合時，好像有一個北極星一樣，會知道要用什麼樣的價值去整合。」鄒開蓮表示。
舉辦建立團隊的活動
整合東西方企業文化
喬定組織之外，還要整合兩邊不同的文化，這大概是每個併購案最困難的部分。雅虎跟奇摩雖然組織相似，但文化卻很不同。雅虎是典型外商，組織扁平，比較沒有階級觀念，人人不論職位，彼此直呼其名，如果有意見，會立刻說出不同意的看法。奇摩是典型台灣企業，比較有階層意識，凡事老闆說了就算，通常不會主動表示意見，但是執行力非常強，會拚命完成老闆交辦的使命。
即便組織重整很順利，但文化融合卻沒那麼容易。鄒開蓮回憶，即便合併一年後，中午吃飯時還是看到雅虎跟雅虎的人走在一起，奇摩跟奇摩的人走在一起，「就是很自然地，大家的匯聚點還是不一樣。」
為了整合人，他們一方面在人事教育訓練上舉辦很多建立團隊的訓練活動，也透過跨團隊合作專案，讓員工彼此更多時間互動交流，培養互信基礎。除了發揮原先團隊的特質，讓彼此獲得認可之外，鄒開蓮也要雅虎的人學會閉嘴做事，奇摩的人有時必須大聲表示意見。「我從第一天開始就說，我要的是雅虎奇摩文化，而不是其中之一，這必須被我們自己重建，也必須被我們自己來定義，」鄒開蓮表示文化重建需要長時間，「我們花了整整2年的時間，就是專注在整併，整併成功後才有機會做其他的服務。」
其實一合併時，雅虎奇摩就已經是市場龍頭。根據公平交易委員會的資料，1999年奇摩站在台灣的網路廣告市占率為29.8％，雅虎為12.3％，兩家結合後市占率大幅提高到42.1％。
透過合作、併購與投資入股
拓展網購、部落格、團購市場
不過，在成功整併之後，雅虎奇摩將觸角從網路廣告拓展到其他領域，包括拍賣、交友、零售商城等，進一步鞏固在台灣網路市場的龍頭寶座。除了策略成功執行之外，雅虎奇摩也持續透過併購來創造成長。雅虎的併購原則是鎖定與公司核心競爭力相輔相成的公司，因此往往都要拿下掌控權。但在少數狀況下，也會進行少數股權的投資結盟。雅虎奇摩投資團購網站夠麻吉便是一例。
Groupon 開風氣之先，團購在全球掀起熱潮；在台灣，傳聞Groupon以1億台幣併購台灣新創公司地圖日記，更是轟動市場。雅虎奇摩當然注意到團購市場的崛起，但是持保留態度。團購必須有業務在外面跑店家，相較於網路可以快速成長，團購的可擴張性自然難以相比。因此，雅虎奇摩對於是否要拿下這塊市場有所猶豫，又怕錯失機會，決定採取投資入股方式，在2011 年買下市場第二名夠麻吉20％股權。夠麻吉有大量行銷需求，把廣告登在雅虎奇摩，等於雅虎奇摩的投資，又挹注到自己身上。
「投資到現在都非常符合我們當初的預期。」雅虎比較少用的投資手法，結果讓鄒開蓮感到滿意。不論是透過自身業務的有機成長、併購、或是少數投資入股的做法，雅虎奇摩在過去10 多年來的表現，可以說是傲視全球。雖然雅虎全球近幾年面臨許多挑戰，但雅虎奇摩在台灣仍持續保持龍頭地位。根據《數位時代》從2007年開始進行的台灣百大熱門網站排名，雅虎奇摩除了曾在2011 年一度滑落到第四名之外，每年都名列前三名。
社企大趨勢／地方再生 社企人創意下鄉
2015-11-12 03:59:34 經濟日報 楊珮玲
圖／麥口
分享心在哪裡，希望就在哪裡。
如果網路的無遠弗屆，解放了事業和志業的傳統地理空間限制，讓它們可自由地落腳在最想落腳處，對許多一心一意想重振家鄉活力的社企家來說，正如給了他們一對最有力的翅膀，給了他們振翅高飛的最佳機會。
在最需要的地方深耕
如果社會企業最重要的責任，是在最需要他們的地方深耕，在少子高齡化的社會中，面臨人口外流和地方活力漸失的鄉村或地方，正是許多當地社企人全力投入挽救的重鎮，地方再生已成為社企新興行業中最重要的領域之一。
以日本為例，社會的少子化和高齡化問題在大都市以外的農村和偏遠地區特別明顯。人口的嚴重外流造成農地廢耕，空屋日增，產業衰退，學校和醫院也一一減少甚至關閉。
為了醫療需求或孩子教育，有更多的人只好搬到大城市。原想留在鄉里者，也因為找不到工作而外移。惡性循環的結果，讓好山好水愈顯寂寞蕭條。
從沖繩到北海道，有一批批的社企人相繼投入地方再生領域。不論官民產學等不同背景，他們為了家鄉的經濟再生和繁榮，運用各式靈活的創新點子，特別是活用不受地理限制的網路，結合產業振興和地方振興，重新讓寂靜的小鎮恢復活力和能源。
德島縣上勝町的「彩葉」事業，高知縣馬路村的「一口暢飲馬路村」飲料，島根縣海士町的超逆轉故事…，原本不知名的小鎮經過社企人和地方政府的充分合作，成為日本知名的品牌，並創造無數暢銷商品。
其中最知名的例子是島根縣邑南町的「瑞穗風情」(Mizuho Style)系列策略。
政府加上農商工等跨領域的共同合作，印證實現地區繁榮能創造當地所有行業共同的繁榮。
舉辦全國郵購食品賽
從一個熱血地方政府官員的策畫開始，精選原本分散的農產品，集中資源行銷，加上當地居民和外來社企人共同合作，十年之內，當地的石見和牛、石見豬肉等具特色的農產品成為日本家喻戶曉的品牌，不只在網路熱銷，還到東京開直營店。
當地舉辦的全國性郵購食品大賽也成為一大特色，官方主導成功之後就移交給民間繼續營運。不只支持了農業生產者，更進一步結合加工業等製造業，擴大產業規模，增加地方工作機會和財源。
網絡內相關的社企更互相支援，各自的購物點數可以互換網絡內其他店家的商品。網絡更不斷擴大，吸引更多外來有志者到地方來。
善用科技提高銷售量
地方經濟再生最需要的就是跨業界的多方合作，打破過去零星的單打獨鬥。
全力找出地方最好商品、重視不同業界和官民的廣泛交流、徹底活用網路行銷和最新科技、彼此支援最新情報及知識等，都是這些地方社企成功的原因。
例如希望持續提供學院內或業界最新農業研究成果和科技給地方農民「ORYZA」，與肥料企業與農業研究者共同合作開發「超好吃番茄」，ORYZA中介提供相關技術和標準化生產知識給有心栽種的農民，並幫助其拓展銷路或保障基本收購量。ORYZA企業網路內容與許多行銷點子也與NEC社會起業塾合作。
新科技不只用在為地方農業找新出路上，中古書店、利用雲端的娛樂影視後製作業、資源再利用等，只要不需太受地理限制的事業，都陸續在美麗的地方小鎮出現。
而地區空間的創意再利用更是這波地方經濟再生的主力之一。
人口外移造成許多民家或學校的荒廢，近年來有許多社企投入重新改造社區空間，保留原來地方文化和特色，不只做傳統觀光，更積極創造地方新產業，成為許多新商品和服務開發中心。
例如和歌山田邊市的農業法人「秋津野」，活用舊的小學校舍做為地方經濟再生的中心，除了提供地區民眾商業情報交流之外，更協助開發「我家果汁」和許多直營或網路行銷的知識。
「日本區域管理」(Japan Area Management)則做為社區、政府和企業的中介角色，在全面考慮街道景觀設計和美感下，提供廣告空間，廣告收入則做為地方再生的財源。
夢想存在，荒廢就沒有空間。社企人在地方經濟再生和社區再造上，正廣植深耕。
（作者是專欄作家，曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日，現居美國。本專欄隔周四刊登）
創新平台／工研院新眼睛 看見奈米粒子
2015-11-12 03:59:36 經濟日報 李珣瑛
新上市的蘋果iPhone 6s系列手機，同時採用國內與韓國知名業者所生產的微處理器，卻出現不同的效能表現，引發市場上熱烈討論。而當面臨他國企業強勢競爭時，國內業者的實力脫穎而出，相當振奮人心。
隨著半導體製程演進速度愈來愈快，同時往下微縮，進入10奈米以下製程，對半導體業者而言，不論是開發相關技術，或採用更高規格的機台、材料，都是競爭利器。
三年前，持續開發先進奈米製程技術的台積電，開始著眼於開發更精密的液體微粒量測技術，以便即時管控並提升新世代半導體製程中使用的化學溶液品質。
台積電一開始先向美國知名研發機構「美國國家標準技術研究所」(簡稱NIST)找尋合作機會，然而NIST轉而向台積電推薦2010年曾前往NIST進行客座研究的工研院量測中心何信佳博士。
一般而言，半導體晶圓製造，係藉由多道製程技術的整合，在晶圓上精確的定義出一層層的極細微尺寸的圖案(Pattern)。在這樣精密的製造過程中，需仰賴特定化學溶液與超純水來清洗、蝕刻與研磨晶圓的表面，所使用化學溶液與超純水的潔淨度，扮演著影響晶圓品質與良率的重要角色。
因此，超純水與關鍵化學溶液中奈米粒子的大小及數量必須持續、精密地監控，只要發現溶液粒子不符規格，就要馬上暫停及更換，才能維持產品良率。
但目前市面上監控溶液粒子的儀器，隨著製程微縮的演進，已無法滿足工業界的需求。因此開發更精準的偵測方法，成為業者的當務之急。
一通電話開啟工研院與台積電的合作。
「接到台積電人員的電話，我很高興能將原本就已開發量測氣體粒子的儀器，進一步運用在半導體製程中。」何信佳表示。但接下來的挑戰，也排山倒海而來。
為了接下這來自台積電的量測挑戰，工研院量測中心的奈米量測團隊負責人傅尉恩博士，立刻籌組以何信佳博士為核心的研發技術團隊，密切與台積電製造技術中心研發團隊合作。
傅尉恩指出，在沒有工廠、沒有專業製造人員的情況下，靠研發團隊自己整合技術和工程到符合工廠需求，是極為艱鉅的考驗，但他們終究與台積電攜手克服重重阻礙，成功開發「新世代溶液中奈米微粒監控系統」。「能將實驗室用的技術轉化為工業界可使用的儀器，我認為這是我們團隊最大的成功。」何信佳強調。
歷時三年，可監測溶液中3~1,000奈米粒子的「新世代溶液中奈米微粒監控系統」，終於在今年由工研院量測中心與台積電研發團隊共同開發完成。
此系統採用「氣膠粒子量測技術」，先將化學溶液氣霧化，再進行氣體粒子的量測，除了能量測小至三奈米的微粒外，此方法還有一個好處，就是能避免將氣泡誤判為微粒。
傅尉恩博士進一步表示，「半導體業者需擁有一雙能真正看得到更小微粒的『新眼睛』」。
這雙新眼睛就是工研院量測中心與台積電共同研發成功的「新世代溶液中奈米微粒監控系統」，將可量測的粒子尺寸範圍拉大為3~1,000奈米，可望解決半導體製程持續微縮所面臨的難題之一，將有助於業者更精準掌握製程原物料品質與提高良率。
此系統除可運用於半導體製程，也能應用於其他光電製造或生物製藥等產業。
未來，工研院團隊會繼續投入開發粒子尺寸範圍更廣、量測度速更快，甚至整合成分分析的儀器，為台灣產業提供更強大的量測能量。
上班卒仔／分權分責
2015-11-12 03:59:37 經濟日報 周怡秀
呂先生擔任區經理一職，事務繁忙，會議開不完，日積月累下病倒了，住院一個星期。
出院後，醫師叮囑他每天工作時間不能超過五小時，這下他被迫必須要少出席一些會議，多讓部屬分擔重任並且做決定，原本他很擔心業務會跨下來，但卻出乎他意外的順利，於是他開始更重視如何取捨會議，如何分權分責。
結果他用更少的力氣，就掌握更多的資訊，團隊的表現也日漸亮眼。
【心得分享】
很多主管都不懂得分權分責，一收到會議邀請都親自出席、大小決議都親自參與，部屬的大小事也都必須一一報告，好像不這麼做團隊就做不好似的。
其實，很多會議可以讓負責人員出席後回報，主管只要用問問題的方式就可以訓練下屬的工作能力，每次都來回磨練，這些下屬反而成為團隊中的助力，才能發揮1+1大於2的團隊意義。
凡事都攬在身上的人，反而凸顯出領導能力的不足。
（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）
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