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補強企業拼圖 要兼容「併」蓄

【經濟日報╱記者鐘惠玲整理】
2014.05.30 05:07 am


中美晶董事長盧明光。
圖／經濟日報提供
中美晶董事長盧明光在業界有「併購大王」之稱，他認為，併購本來就是企業的功能之一，就像是生產、銷售、研發與財務等，都是應該要做的事情，也是自然要學習的技巧。
盧明光表示，公司年度計畫通常會含括未來三年，成長策略包括產品、技術與行銷等範疇，從策略研擬過程中，就會發現欠缺產能或是技術等問題，所以併購是補強內部研發不足之處，添補藍圖上的缺陷。以下為盧明光與台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要：

問：你認為台灣產業應該轉型升級嗎？該如何升級？


圖／經濟日報提供

答：科技產業的技術與市場變化很快，因此並非刻意要階段性轉型升級，而是每天連續性要去做的工作，隨時調整策略。
中美晶現在旗下有半導體、太陽能與LED等事業。我1998年投資中美晶時，公司只做半導體3吋晶圓，當時我就說中美晶前途光明，因為後續可做更大尺寸的晶圓、拋光片、研磨片、磊晶片等。

經過兩次併購案，中美晶的半導體業務營收，已從當初的5.22億元擴增到去年的156億元。2008年中美晶先併購美國Globitech公司，掌握6吋至8吋晶圓技術。

後來看到8吋技術不夠因應客戶需求，2012年又收購日本Covalent Materials公司旗下半導體矽晶圓事業部，掌握8吋與12吋晶圓技術。公司內部本身會不斷研發與創新，仍有不足時，就直接進行國內外併購，讓布局更為完整。

對中美晶而言，轉型升級是從單一產品領域，延伸至三個主力產品，而且各自持續進行創新。中美晶三大事業領域為各自獨立的公司，都具有一定經營規模，都可取得融資，較容易各自進行策略合作或併購，促使集團成長得更快。

問：中美晶花了十年才切入到8吋晶圓業務，為何後來可以只花四年就跳到12吋業務？

答：中美晶的生產與技術層次，從早期的3吋粗晶片，後來做到6吋產品，包括長晶、切割、研磨、拋光等設備都要更新。在還沒有買6吋與8吋廠之前，中美就已在做拋光片與研磨片，並投資丹麥業者Topsil以取得相關技術。

拋光片的下一步是磊晶片，當時考量要自行開發或併購，但怕挖角只挖到二、三流人才，後來發覺美商GlobiTech做6吋至8吋產品，這家公司雖然虧損，但技術與工作團隊都好，因此中美晶決定出手收購。進行併購時，要考慮如果自己的技術能力還接不上，併購後也不容易經營。

之後中美晶於2012年購買8吋與12吋廠，當時中美晶已有8吋技術，只是沒有日本方面那麼好，所以對收購後的技術與製造整合，都不會陌生。

問：大家談到併購都怕很難，一想到必須管理國外人員可能會縮手，你為何不怕？

答：我併購的經驗，是採用美國人管理美國人的方式。在各國公司中，我認為最好管理的是美國公司，語文上不是問題，文化雖有不同，但法令與財務透明，美國員工個性也開朗，而且有創意。

台灣與美國公司都算很好管理，若比較歐洲與日本公司，歐洲公司比較難管理一些。日本公司在語言上可用英文溝通，財報也真實可靠，技術能力與文件完整，人員有禮貌且奉公守法，但缺點是人員有話也不太勇於表達，較難直接溝通。至於德國公司，也可用英文溝通，但會遇到勞動法規與工會的問題。

雖然國情不同，但有兩點對各地公司管理都很重要，首先是不論到哪裡，都要顧及對於人的尊重，只要能做到，溝通就比較好。另外，也要有獎勵措施。整體而言，公司設在會計與法律制度清楚的國家最好管理，如果設在相對落後的地方，雖然可以用較低的價格收購，但有時並不一定代表真的便宜。


黃日燦私房微言

轉型升級不必刻意分階段，而應是每天都要思考調整的策略。

內行人視併購為家常便飯，與生產、銷售、研發、財務等事項相同，都應是企業必備功能。

併購後的整合管理是成敗關鍵，「以人為本」是順利上路的出發點，「賞罰分明」則是永續經營的主要基礎。