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【經濟日報╱記者詹惠珠整理】 2014.07.04 03:55 am 併購相對論／海英俊vs.黃日燦 拿錢換時間及市場 台達電董事長海英俊指出，台灣企業可藉由併購方式提升公司核心技術與營運規模，尤其在關鍵技術的取得，更能快速且具時效。 海英俊認為，成功的併購方式不只是單純將外部公司購入，也可將較不擅長的領域交給專業團隊經營，尋求更高的營運綜效。以下是海英俊和台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦對談紀要： 問：大家都說台灣產業很悶，需要轉型升級，是否真的？台達電也需要嗎？如何開始？ 答：台達電1971年從做黑白電視起家，又做電腦生意，但電腦已走了30年，市場已經成熟，因此幾年前就在想：「以後的趨勢是什麼？」 當時認為未來產品會輕薄短小，如手機很小，但提供很多功能，因此開始做微小化零組件，現在做的很好，iPhone、iPad內部都有台達電的產品。 台達電轉型一定是看市場趨勢，以核心能力調整布局。 問：台達電過去以本身的成長為主，併購情形不多，最多只是畫龍點睛的標靶式併購，為何不像其他公司進行大型併購？ 答：台達電的DNA與歐美公司不同，不是靠併購成長。但台達電在2003年併購歐洲最大電源供應器公司Ascom，當時是想幫助在歐洲的布局。 但公司在這件併購案中得到啟發併購是要買技術和通路（市場）。 Ascom在印度和巴西都有營運，台達電買下後，手機基地台市場發展很快，現在已是印度通訊電源市場第一名。 此案讓我們學到重要的課題是，「可以拿錢來換時間和市場」。 問：台達電的資產規模夠大，是否思考做較大的併購案？ 答：大型併購案是要有條件才做，首先是要有錢，台達電有一點（錢），但若要花數千億（美元）併購，我們就沒此能力。現在會考慮的併購案，金額都約是數億美元。 問：台達電在太陽能方面也有著墨，但卻逆向操作，釋出旺能成為新日光的大股東，而不併購新日光，為什麼？ 答：這是經營理念，不用凡事都由我做。當時把旺能分割出去，主要是讓專業經理人經營。 新日光經營團隊是從台積電出來，台積電的半導體製程比太陽能複雜，太陽能相對而言單純很多。 旺能的主事者是學材料出身，對半導體的製程和營運不熟悉，因此我們的思維是，與其自己奮戰，不如找到好婆家嫁掉女兒，嫁出去後還是我們女兒，不用自己經營。 問：台達電對台灣產業轉型升級有何建議？ 答：企業要投資，不要只看短期利益，台達電投資研發費用占營收6%。企業要看長期，剛才所說的微型被動元件，就是研究多年才做出來，研發是創新的根本。 台灣上市櫃公司有一個問題，就是每個月要公告營收，很多公司為了營收好看，就做不少很普通的事，企業應該要看遠一點。