智慧經營／鋼鐵美學 導入文創DNA
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2017-01-20 00:18經濟日報 林政鋒
創新的血液在體內不停翻滾，大博鋼鐵總經理李宇倉、副總經理李宇山昆仲馬不停蹄地全球看展、吸收新知，同時導入文創因子，將硬梆梆、死板板的鋼鐵，蛻變成「建築醫美」的耀眼元素，以「工業4.0」自動化能量，展現獨特競爭優勢，為台灣鋼鐵工業帶來全新的創意氣象。
導入雷射切割 拚優勢競爭
大博鋼鐵最近斥資上億元，從日本引進全世界最先進「3D5軸」雷射切割工具機，可以從複雜的多方角度進行金屬板、管加工，最長達37公尺、寬達40.6公分管徑都能隨意切割施作，為目前全世界加工縱深最大的雷射切割機，最小運用在2公分見方的金屬材料上，未來將廣泛施作於各式金屬板材與管件任何需求，大幅提升附加價值。
李宇倉說，針對各式金屬加工，現在對大博鋼鐵來說，「只有想不到要怎麼做、沒有做不到的」。
李宇山指出，經常到國外看展，發現外國很多建築物都很漂亮，仔細觀察發現，原來他們早已跳脫水泥、磁磚等建材，就算是鍍鋅、烤漆鋼板日久也會褪色、生銹，因此鋁、鈦等不會生銹的非鐵金屬是合理選項，可讓建物展現獨特美感。
發揮金屬特質 展現力與美
因此，大博鋼鐵在參加國內建材展時，首創「建築醫美」概念引起回響，希望國內老舊建物不論是拉皮或重建，可以充分運用金屬材質的力與美，但是推「建築醫美」卻出現工人短缺問題，年輕人也不願做，只能先在工廠製作，如同樂高一樣模組化，再拿到工地組裝，即可解決缺工難題。
李宇倉說，日本知名的「晴空塔」建築鋼管，以及國內高速公路ETC鋼管架有半數都採用這套「3D5軸」雷射切割機施工，不只是建築應用，還可用在機械管件等產業，不論圓管或方管都游刃有餘，其自動化能量很強，符合工業4.0的國家政策。
「傳統鋼管建築結構誤差大難以做得精準，建物蓋起來不漂亮，真正『3D5軸』製造出來的鋼管，可以接近無誤差銜接，成為最堅實完美的結構基礎，耐震能力強，相信未來不論在台灣或國外先進國家，這個工法將成為趨勢。」李宇山說。
李宇倉指出，台灣鋼鐵產業成熟飽和，很多競爭者都在前方，大博鋼鐵設定往精緻加工發展，並希望一次到位，「我們不要買和競爭者一樣的設備」，同業可能受限空間與資金，大博要充分利用自己的優勢，把鋼鐵做成藝術品，腳步沒有走在別人前面的話，當大家都跟上時就來不及了。
發展精緻加工 做出不一樣
目前大博鋼鐵除了重視公共建築領域外，也希望將強大的施工能量普及到室內設計運用，積極把市場做大。比如有廟宇希望將心經鏤空彫刻在圓管上，內部再安裝光源，讓大殿展現莊嚴又具時尚美感的氛圍。
此外，新世代年經建築師喜歡非線性建築，例如高雄展覽館、流行音樂中心以及衛武營藝術中心都屬於非線性建築，這種3D立體多曲面的建物，以前施工難度相當高，現在對大博鋼鐵來說，透過超級工具機助陣，再難的建築組合都能得心應手，「沒有做不到的，只有想不到的」。
大博鋼鐵總經理李宇倉(左)、副總經理李宇山昆仲，以新創意把鋼鐵做成藝術品。 記者...
大博鋼鐵總經理李宇倉(左)、副總經理李宇山昆仲，以新創意把鋼鐵做成藝術品。 記者林政鋒／攝影
厚植軟實力 做大市場
大博鋼鐵是國內老字號鍍鋅烤漆鋼材裁剪廠，董事長李博文為國內鋼界大老，並擔任過高雄國際鋼鐵經營協會理事長，第二代由李宇倉、李宇山承擔重任，陸續執行鋼材的創意新思維，一門三傑，為傳統產業帶來新希望。
為伸廣觸角，李宇倉、李宇山兄弟倆經常到德國漢諾威與日本工具機展學習，因為「世界很大、有很多好東西」，積極與國際大廠深度交流，為國內鋼鐵產業尋找最佳出路。
李宇倉說，產業一定要轉型，現在是最好的投資點，因為銀行貸款利息很低，經常到歐美與日本取經收穫很大。
以日本「3D5軸」雷射工具機為例，某項工程傳統工法的工期要32天，利用這套先進設備加工，竟只要8.5小時就完成，而且品質十分完美，令人驚歎不已。
李宇倉也指出，當前台灣有能力花1億元買設備的大有人在，所以核心關鍵將轉到設計端，這過程就涉及軟實力，誰能夠讓時尚創意設計源源不斷湧現，就是贏家，而且只要想得出來的，就幾乎全部做得到。
未來大博鋼鐵最強的核心競爭力，將從鋼鐵擴大到非鐵金屬，涵蓋鋁、不銹鋼烤漆、鈦板等，進一步往綠能發展，連中鋼都要仰賴大博鋼鐵為其鈦鋅板加工把關，大博轉型成功，前景展望備受期待。（林政鋒）
醫美﹒工具機
「好」不等於「優秀」！ 看4種領導人特質如何決定組織成敗
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2017-01-20 07:38聯合新聞網 創新拿鐵
文/妍蓉
假如今天有人問你優秀和好的領導者差別在哪，你的回答是甚麼呢？相信多數人會認為沒甚麼差別，因為「好」做的更好就是「優秀」，「優秀」做得較差就是「好」，兩者差別甚小。然而，美國喬治華盛頓大學領導力學程教授James R. Bailey認為好與優秀領導者在個性及管理方法有著極大差異，不同領導特質將大大影響整個團隊的成敗。
本文四大重點：1.說到做到的「致命領導者」。2.不知變通的「親切領導者」。3.死氣沉沉的「空缺領導者」。4.獨斷獨行的「有害領導者」。
James認為｢好」通常指的是道德、美德和倫理，例如一個好人或是好的決策，好管理是不易被察覺的，因為事情就是按照既定的樣子走，好領導者能提出團隊目標，是組織運作的基本要素。｢優秀」就是在好之外做得更好，例如對團隊產生重大影響力或是非常積極於完成某項任務，是一種領導者額外做出的行為，能夠改善組織現狀。
1. 說到做到的「致命領導者」 (Vital leader)
好與優秀的結合，創造最棒的團隊氣氛。有力的領導與大膽的目標密切相關，領導者帶給團隊明確的目標方向，使成員不用擔心團隊的未來。成員間可以交流想法，接受批評，並且立即改正。致命領導者(Vital leader)給予團隊一個正向的力量，是一個激發團隊創造力的健康組織。
舉英國運動鞋品牌Reebok前董事長Paul Fireman為例，Paul曾保證在兩年之內會超越競爭對手Nike。為了達成這個目標，Paul沒有威脅或賄賂下屬，而是告訴員工他願意承擔風險，也鼓勵員工勇於冒險。Paul說他會竭盡所能達成目標，接著他便投資建構創新產品開發計劃，以及雇用球員作為Reebok的代言人。
Paul說：「身為領導者，你必須先創造一個環境，而不是在沒有原則下要求員工該做甚麼事以及提高生產力，領導者的工作就是要讓員工產生歸屬感，讓他們覺得自己在團隊中是一個重要的角色。」
>>> 看完整原文，請至延伸閱讀 ↓
Nike
律師看時事／迎接工業4.0 完善法遵對策
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2017-01-20 00:18經濟日報 林瑞彬、劉家全
目前生產製造業面對全球化競爭與變化多端的消費市場，當紅的技術革新議題首推「工業4.0」（Industry 4.0），其目標與過往以提高生產力、良率或環保等單一目標不同，而係建立一套完整的商業模式，整合研發、設計、生產、物流、客戶服務，以致於客戶使用經驗與意見回饋等流程，在特定資料庫或雲端中彙整各種資訊內容並進行大數據分析。
此種新型態的「工業革命」，除對於既有商業模式造成不小衝擊外，亦對於傳統法令規範與管制模式造成影響。
例如終端的客戶使用經驗與意見回饋，將直接反應在產品最啟始端的研發與設計階段，針對不同客戶的使用心得、保固服務申請或故障維修等資訊，直接輸入於資料庫中並進行分析與設計調整。
此種數據分析行為，有異於一般市場調查，是以特定客戶的實際使用經驗與維修部門的紀錄資訊為基礎，而非以不特定對象（盲目對象）進行產品或品牌印象的問卷調查。
我國目前針對個人資料的定義較為廣泛，依個人資料保護法第2條第1款的規定，凡「得以直接或間接方式識別該個人之資料」，均屬於個人資料而應受該法令限制。因此，各上下游廠商間（包括製造商、銷售商甚至產品保固險之保險公司等）應如何合法傳輸並處理與利用客戶之個人資料，即應確實審慎評估。
再者，企業是否已充分於隱私權政策揭露並取得客戶同意，也是合法性關鍵所在。過去即曾發生企業蒐集、處理與利用客戶網站使用的Cookies資訊，而遭歐盟國家認定違法而重罰的案例，可資借鏡。
在工業4.0的架構下，產品從設計、研發以至於接單客製化生產或一般量產等，均透過程式系統精密控制並以自動化模式進行，所有的研發數據與生產規格等，均以數位方式儲存並作為自動化生產設備的參數，例如生技產品成分的合成比例、溫度或流速等，均為企業競爭優勢關鍵技術。
此外，為能集中控制與操作，所有產線設備的參數多為相互連線或線上設定的方式，為符合我國現有營業秘密法第2條第3款所定的合理保密措施，應採取的內部權限控管及外部防火牆機制，將成為機密保護（包括舉證證明該數據參數為營業秘密）的關鍵。
比如過去業界常有由產線人員自線上系統下載參數於隨身碟，並插入上傳於生產設備，針對系統與生產設備雖已有適當保密機制，但對於中間傳輸暫存的隨身碟卻疏未控管。
而依我國民法第191條之1規定商品製造人責任為推定過失，消費者保護法第7條以下則對於產品設計與生產等企業，規定應負連帶責任。
透過這種自設計研發以至於生產、物流的自動化控管及大數據蒐集與分析的過程，建立適當的Audit Tools，在商品瑕疵、故障甚至有「加害」案件發生時（例如產品自燃傷人），能夠充分釐清原物料與零組件供應商及製造商與經銷商間之關係，除一方面證明自身無過失外，另方面也可證明其他廠商（或供應鏈）的責任，也為工業4.0可期達到的效果。
建議企業在規劃工業4.0的技術升級時，應充分釐清自身產業可能涉及的法律風險議題，並評估需採取的法務及法遵對策，藉由工業4.0同步建置更完整且有效的商業與法律管理模式。
（作者是德勤商務法律事務所主持律師、律師）
高績效企業／啟動變革 先喚醒組織急迫感
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2017-01-20 00:18經濟日報 顏長川
改變或變革是各行各業近十幾年來的顯學，八年前歐巴馬訴求改變，使美國白宮住進了一位黑人總統；蔡英文在競選總統時也強調改變，使台灣產生一個女總統；而川普以黑天鵝之姿成為美國第45任總統、英國脫歐也是世人始料未及、道瓊工業指數居然逼近2萬點。因此，「變是常態，不變才怪」。
但根據心理學家的研究，其實人是不喜歡改變的，很多職場經理人就抗拒改變，難怪馬克吐溫語帶雙關地說 ：「只有嬰兒喜歡改變（Change）」；保守的英國人有一句諺語：「If it isn't broken, don't fix it!」（東西沒壞就不要去碰它），這個國家也從日不落國淪落為英倫三小島。
很多企業老闆都把變革看得太簡單了，以為一聲令下，說變就變；其實變革沒那麼簡單，尤其是企業的變革，雖依照領導變革大師約翰．科特所提的七大步驟──
建立領導團隊、提出願景與對策、溝通變革願景、授權推動、創造近程戰果、鞏固戰果並乘勝追擊、深植變革於組織文化等照表操課，但成功率卻僅有兩成不到，大部分都是「不了了之」或「雷聲大，雨點小」，小部分會「愈變愈糟糕」。
而過往的成功經驗，又常會讓人陷入「自滿」的狀態，若自滿心態愈來愈高張，就讓人更容易忽視外在現實，看不到真正的挑戰與機會，這就是所謂的組織的慣性（inertia）或成功者的惰性。
從偶發性邁向持續性變革的時代，約翰．科特發現如果沒有真正喚起組織內部的「急迫感」，將無法啟動持續而靈活的變革與執行。
真正懷有急迫感的主管，會為決心實現願景的下屬排除高度障礙，讓他們有能力達成目標；真正懷有急迫感的下屬，則會在堅定信念的驅使下，設法尋找明智的策略方案，而非陽奉陰違的「上有政策、下有對策」。
因此，將「急迫感」定位為一切變革的開端，成為八大步驟之首。
但喚起急迫感，絕非讓企業工作者處於焦慮、急躁或挫敗，使現代企業人淪落於會議不斷、郵件訊息無止境、工時不斷延長的無頭蒼蠅的瞎忙狀態，也就是「假性急迫感」。
而是要專注在重要事務、擁有追求成功的決心、與時時推進目標達成。
「真正急迫感」必先消除組織裡安於現狀的心態、領導人必須設立明確願景並以身作則表現出急迫感、從危機中發現轉機，並且以具體成果來扭轉組織裡的反抗勢力與消極態度。
必須時時保持急迫感，但也要明白變革並非一蹴可幾，明確積極的企業目標可能需要多年的時間才能看到全面成果，這也是奇異、豐田等成功企業秉持的經營心態。
傑克．威爾許掌舵奇異公司（GE）的20年期間，市值跳升35倍、股價上漲30倍、營收成長五倍、獲利增加六倍、員工精簡25%，可說是「功業彪炳」；他對內啟動組織再造、落實學習型組織、淘汰last 10%員工、鼓勵員工勇於發言，提出切身問題，要主管傾聽員工心聲，把奇異從工業帶到服務業。
對外策略威爾許貫徹「不是第一、就是第二」的經營理念，只保留最具價值的核心事業。
傑克．威爾許可說是奇異公司一切變革的急迫感的倡導者；1896年迄今，一百多年間，道瓊工業指數（Dow 30）經過57次的成分股更迭，只有GE（奇異）一家始終屹立不搖。
（作者是資深企管顧問）
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2017-01-20 00:18經濟日報 林政鋒
創新的血液在體內不停翻滾，大博鋼鐵總經理李宇倉、副總經理李宇山昆仲馬不停蹄地全球看展、吸收新知，同時導入文創因子，將硬梆梆、死板板的鋼鐵，蛻變成「建築醫美」的耀眼元素，以「工業4.0」自動化能量，展現獨特競爭優勢，為台灣鋼鐵工業帶來全新的創意氣象。
導入雷射切割 拚優勢競爭
大博鋼鐵最近斥資上億元，從日本引進全世界最先進「3D5軸」雷射切割工具機，可以從複雜的多方角度進行金屬板、管加工，最長達37公尺、寬達40.6公分管徑都能隨意切割施作，為目前全世界加工縱深最大的雷射切割機，最小運用在2公分見方的金屬材料上，未來將廣泛施作於各式金屬板材與管件任何需求，大幅提升附加價值。
李宇倉說，針對各式金屬加工，現在對大博鋼鐵來說，「只有想不到要怎麼做、沒有做不到的」。
李宇山指出，經常到國外看展，發現外國很多建築物都很漂亮，仔細觀察發現，原來他們早已跳脫水泥、磁磚等建材，就算是鍍鋅、烤漆鋼板日久也會褪色、生銹，因此鋁、鈦等不會生銹的非鐵金屬是合理選項，可讓建物展現獨特美感。
發揮金屬特質 展現力與美
因此，大博鋼鐵在參加國內建材展時，首創「建築醫美」概念引起回響，希望國內老舊建物不論是拉皮或重建，可以充分運用金屬材質的力與美，但是推「建築醫美」卻出現工人短缺問題，年輕人也不願做，只能先在工廠製作，如同樂高一樣模組化，再拿到工地組裝，即可解決缺工難題。
李宇倉說，日本知名的「晴空塔」建築鋼管，以及國內高速公路ETC鋼管架有半數都採用這套「3D5軸」雷射切割機施工，不只是建築應用，還可用在機械管件等產業，不論圓管或方管都游刃有餘，其自動化能量很強，符合工業4.0的國家政策。
「傳統鋼管建築結構誤差大難以做得精準，建物蓋起來不漂亮，真正『3D5軸』製造出來的鋼管，可以接近無誤差銜接，成為最堅實完美的結構基礎，耐震能力強，相信未來不論在台灣或國外先進國家，這個工法將成為趨勢。」李宇山說。
李宇倉指出，台灣鋼鐵產業成熟飽和，很多競爭者都在前方，大博鋼鐵設定往精緻加工發展，並希望一次到位，「我們不要買和競爭者一樣的設備」，同業可能受限空間與資金，大博要充分利用自己的優勢，把鋼鐵做成藝術品，腳步沒有走在別人前面的話，當大家都跟上時就來不及了。
發展精緻加工 做出不一樣
目前大博鋼鐵除了重視公共建築領域外，也希望將強大的施工能量普及到室內設計運用，積極把市場做大。比如有廟宇希望將心經鏤空彫刻在圓管上，內部再安裝光源，讓大殿展現莊嚴又具時尚美感的氛圍。
此外，新世代年經建築師喜歡非線性建築，例如高雄展覽館、流行音樂中心以及衛武營藝術中心都屬於非線性建築，這種3D立體多曲面的建物，以前施工難度相當高，現在對大博鋼鐵來說，透過超級工具機助陣，再難的建築組合都能得心應手，「沒有做不到的，只有想不到的」。
大博鋼鐵總經理李宇倉(左)、副總經理李宇山昆仲，以新創意把鋼鐵做成藝術品。 記者...
大博鋼鐵總經理李宇倉(左)、副總經理李宇山昆仲，以新創意把鋼鐵做成藝術品。 記者林政鋒／攝影
厚植軟實力 做大市場
大博鋼鐵是國內老字號鍍鋅烤漆鋼材裁剪廠，董事長李博文為國內鋼界大老，並擔任過高雄國際鋼鐵經營協會理事長，第二代由李宇倉、李宇山承擔重任，陸續執行鋼材的創意新思維，一門三傑，為傳統產業帶來新希望。
為伸廣觸角，李宇倉、李宇山兄弟倆經常到德國漢諾威與日本工具機展學習，因為「世界很大、有很多好東西」，積極與國際大廠深度交流，為國內鋼鐵產業尋找最佳出路。
李宇倉說，產業一定要轉型，現在是最好的投資點，因為銀行貸款利息很低，經常到歐美與日本取經收穫很大。
以日本「3D5軸」雷射工具機為例，某項工程傳統工法的工期要32天，利用這套先進設備加工，竟只要8.5小時就完成，而且品質十分完美，令人驚歎不已。
李宇倉也指出，當前台灣有能力花1億元買設備的大有人在，所以核心關鍵將轉到設計端，這過程就涉及軟實力，誰能夠讓時尚創意設計源源不斷湧現，就是贏家，而且只要想得出來的，就幾乎全部做得到。
未來大博鋼鐵最強的核心競爭力，將從鋼鐵擴大到非鐵金屬，涵蓋鋁、不銹鋼烤漆、鈦板等，進一步往綠能發展，連中鋼都要仰賴大博鋼鐵為其鈦鋅板加工把關，大博轉型成功，前景展望備受期待。（林政鋒）
醫美﹒工具機
「好」不等於「優秀」！ 看4種領導人特質如何決定組織成敗
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2017-01-20 07:38聯合新聞網 創新拿鐵
文/妍蓉
假如今天有人問你優秀和好的領導者差別在哪，你的回答是甚麼呢？相信多數人會認為沒甚麼差別，因為「好」做的更好就是「優秀」，「優秀」做得較差就是「好」，兩者差別甚小。然而，美國喬治華盛頓大學領導力學程教授James R. Bailey認為好與優秀領導者在個性及管理方法有著極大差異，不同領導特質將大大影響整個團隊的成敗。
本文四大重點：1.說到做到的「致命領導者」。2.不知變通的「親切領導者」。3.死氣沉沉的「空缺領導者」。4.獨斷獨行的「有害領導者」。
James認為｢好」通常指的是道德、美德和倫理，例如一個好人或是好的決策，好管理是不易被察覺的，因為事情就是按照既定的樣子走，好領導者能提出團隊目標，是組織運作的基本要素。｢優秀」就是在好之外做得更好，例如對團隊產生重大影響力或是非常積極於完成某項任務，是一種領導者額外做出的行為，能夠改善組織現狀。
1. 說到做到的「致命領導者」 (Vital leader)
好與優秀的結合，創造最棒的團隊氣氛。有力的領導與大膽的目標密切相關，領導者帶給團隊明確的目標方向，使成員不用擔心團隊的未來。成員間可以交流想法，接受批評，並且立即改正。致命領導者(Vital leader)給予團隊一個正向的力量，是一個激發團隊創造力的健康組織。
舉英國運動鞋品牌Reebok前董事長Paul Fireman為例，Paul曾保證在兩年之內會超越競爭對手Nike。為了達成這個目標，Paul沒有威脅或賄賂下屬，而是告訴員工他願意承擔風險，也鼓勵員工勇於冒險。Paul說他會竭盡所能達成目標，接著他便投資建構創新產品開發計劃，以及雇用球員作為Reebok的代言人。
Paul說：「身為領導者，你必須先創造一個環境，而不是在沒有原則下要求員工該做甚麼事以及提高生產力，領導者的工作就是要讓員工產生歸屬感，讓他們覺得自己在團隊中是一個重要的角色。」
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律師看時事／迎接工業4.0 完善法遵對策
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2017-01-20 00:18經濟日報 林瑞彬、劉家全
目前生產製造業面對全球化競爭與變化多端的消費市場，當紅的技術革新議題首推「工業4.0」（Industry 4.0），其目標與過往以提高生產力、良率或環保等單一目標不同，而係建立一套完整的商業模式，整合研發、設計、生產、物流、客戶服務，以致於客戶使用經驗與意見回饋等流程，在特定資料庫或雲端中彙整各種資訊內容並進行大數據分析。
此種新型態的「工業革命」，除對於既有商業模式造成不小衝擊外，亦對於傳統法令規範與管制模式造成影響。
例如終端的客戶使用經驗與意見回饋，將直接反應在產品最啟始端的研發與設計階段，針對不同客戶的使用心得、保固服務申請或故障維修等資訊，直接輸入於資料庫中並進行分析與設計調整。
此種數據分析行為，有異於一般市場調查，是以特定客戶的實際使用經驗與維修部門的紀錄資訊為基礎，而非以不特定對象（盲目對象）進行產品或品牌印象的問卷調查。
我國目前針對個人資料的定義較為廣泛，依個人資料保護法第2條第1款的規定，凡「得以直接或間接方式識別該個人之資料」，均屬於個人資料而應受該法令限制。因此，各上下游廠商間（包括製造商、銷售商甚至產品保固險之保險公司等）應如何合法傳輸並處理與利用客戶之個人資料，即應確實審慎評估。
再者，企業是否已充分於隱私權政策揭露並取得客戶同意，也是合法性關鍵所在。過去即曾發生企業蒐集、處理與利用客戶網站使用的Cookies資訊，而遭歐盟國家認定違法而重罰的案例，可資借鏡。
在工業4.0的架構下，產品從設計、研發以至於接單客製化生產或一般量產等，均透過程式系統精密控制並以自動化模式進行，所有的研發數據與生產規格等，均以數位方式儲存並作為自動化生產設備的參數，例如生技產品成分的合成比例、溫度或流速等，均為企業競爭優勢關鍵技術。
此外，為能集中控制與操作，所有產線設備的參數多為相互連線或線上設定的方式，為符合我國現有營業秘密法第2條第3款所定的合理保密措施，應採取的內部權限控管及外部防火牆機制，將成為機密保護（包括舉證證明該數據參數為營業秘密）的關鍵。
比如過去業界常有由產線人員自線上系統下載參數於隨身碟，並插入上傳於生產設備，針對系統與生產設備雖已有適當保密機制，但對於中間傳輸暫存的隨身碟卻疏未控管。
而依我國民法第191條之1規定商品製造人責任為推定過失，消費者保護法第7條以下則對於產品設計與生產等企業，規定應負連帶責任。
透過這種自設計研發以至於生產、物流的自動化控管及大數據蒐集與分析的過程，建立適當的Audit Tools，在商品瑕疵、故障甚至有「加害」案件發生時（例如產品自燃傷人），能夠充分釐清原物料與零組件供應商及製造商與經銷商間之關係，除一方面證明自身無過失外，另方面也可證明其他廠商（或供應鏈）的責任，也為工業4.0可期達到的效果。
建議企業在規劃工業4.0的技術升級時，應充分釐清自身產業可能涉及的法律風險議題，並評估需採取的法務及法遵對策，藉由工業4.0同步建置更完整且有效的商業與法律管理模式。
（作者是德勤商務法律事務所主持律師、律師）
高績效企業／啟動變革 先喚醒組織急迫感
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2017-01-20 00:18經濟日報 顏長川
改變或變革是各行各業近十幾年來的顯學，八年前歐巴馬訴求改變，使美國白宮住進了一位黑人總統；蔡英文在競選總統時也強調改變，使台灣產生一個女總統；而川普以黑天鵝之姿成為美國第45任總統、英國脫歐也是世人始料未及、道瓊工業指數居然逼近2萬點。因此，「變是常態，不變才怪」。
但根據心理學家的研究，其實人是不喜歡改變的，很多職場經理人就抗拒改變，難怪馬克吐溫語帶雙關地說 ：「只有嬰兒喜歡改變（Change）」；保守的英國人有一句諺語：「If it isn't broken, don't fix it!」（東西沒壞就不要去碰它），這個國家也從日不落國淪落為英倫三小島。
很多企業老闆都把變革看得太簡單了，以為一聲令下，說變就變；其實變革沒那麼簡單，尤其是企業的變革，雖依照領導變革大師約翰．科特所提的七大步驟──
建立領導團隊、提出願景與對策、溝通變革願景、授權推動、創造近程戰果、鞏固戰果並乘勝追擊、深植變革於組織文化等照表操課，但成功率卻僅有兩成不到，大部分都是「不了了之」或「雷聲大，雨點小」，小部分會「愈變愈糟糕」。
而過往的成功經驗，又常會讓人陷入「自滿」的狀態，若自滿心態愈來愈高張，就讓人更容易忽視外在現實，看不到真正的挑戰與機會，這就是所謂的組織的慣性（inertia）或成功者的惰性。
從偶發性邁向持續性變革的時代，約翰．科特發現如果沒有真正喚起組織內部的「急迫感」，將無法啟動持續而靈活的變革與執行。
真正懷有急迫感的主管，會為決心實現願景的下屬排除高度障礙，讓他們有能力達成目標；真正懷有急迫感的下屬，則會在堅定信念的驅使下，設法尋找明智的策略方案，而非陽奉陰違的「上有政策、下有對策」。
因此，將「急迫感」定位為一切變革的開端，成為八大步驟之首。
但喚起急迫感，絕非讓企業工作者處於焦慮、急躁或挫敗，使現代企業人淪落於會議不斷、郵件訊息無止境、工時不斷延長的無頭蒼蠅的瞎忙狀態，也就是「假性急迫感」。
而是要專注在重要事務、擁有追求成功的決心、與時時推進目標達成。
「真正急迫感」必先消除組織裡安於現狀的心態、領導人必須設立明確願景並以身作則表現出急迫感、從危機中發現轉機，並且以具體成果來扭轉組織裡的反抗勢力與消極態度。
必須時時保持急迫感，但也要明白變革並非一蹴可幾，明確積極的企業目標可能需要多年的時間才能看到全面成果，這也是奇異、豐田等成功企業秉持的經營心態。
傑克．威爾許掌舵奇異公司（GE）的20年期間，市值跳升35倍、股價上漲30倍、營收成長五倍、獲利增加六倍、員工精簡25%，可說是「功業彪炳」；他對內啟動組織再造、落實學習型組織、淘汰last 10%員工、鼓勵員工勇於發言，提出切身問題，要主管傾聽員工心聲，把奇異從工業帶到服務業。
對外策略威爾許貫徹「不是第一、就是第二」的經營理念，只保留最具價值的核心事業。
傑克．威爾許可說是奇異公司一切變革的急迫感的倡導者；1896年迄今，一百多年間，道瓊工業指數（Dow 30）經過57次的成分股更迭，只有GE（奇異）一家始終屹立不搖。
（作者是資深企管顧問）
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