策略行銷／整合資源 發揮品牌傘加乘效果
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2016-07-12 03:24 經濟日報 林隆儀
多角化企業或經營多事業單位的公司，透過整合機制，將資源和旗下的公司或事業單位共享，這種現象在經濟學上稱為範疇經濟（Economics of Scope），在策略管理上稱為策略配適（Strategic Fit），意指不同事業單位共享同一資源或能耐，可以降低整體成本結構，發揮1+1＞2的效果，創造經營綜效（Synergy）。
範疇經濟效益不限於生產領域，其他如廣告、銷售、資訊、研發、財務、顧客服務、人力資源等，都可以因而降低成本，尤其是採取相關多角化策略的公司更為明顯。
產銷多種產品的事業單位，公司所投入的廣告費用分攤到多項產品，可以有效增強競爭優勢。
企業追求範疇經濟效益，建構在一個前提上，那就是創造價值的功能必須具有明顯的「共通性」，例如生產紙尿布與溼紙巾的公司，利用這兩項產品共通的「吸水特性」，研發單位互相分享吸水特性技術，廣告單位訴求吸水特性的卓越效果，銷售單位透過同一推銷員向相同的零售店推銷，享有範疇經濟效益。
又如清涼飲料和酒類產品的銷售通路相近，推銷人員相同，銷售對象相仿，末端消費者相同，兩種產品結合行銷，有助於創造範疇經濟效益。
廠商將同一個品牌名稱應用於多種產品，不僅可以強化行銷，也有助於定位產品，減少發展新品牌的成本。
因此，產銷多種產品的廠商使用單一家族品牌策略時，企業品牌與產品品牌合而為一，形成一種品牌保護傘，在企業名稱的庇蔭之下，具有背書效果（Endorsement Effect），旗下的各種產品受到品牌傘保護，享有品牌保護傘效益。
黑松公司創立時取名為「進馨」，但因為「黑松」在飲料市場上創下一片藍天，成為高知名度的品牌，「進馨」卻鮮少為人所知，民國59年毅然將公司名稱改為「黑松」，發揮品牌傘效益的加乘效果。
品牌傘具有兩個層面的策略意義，第一、良好的品牌形象加諸於公司旗下眾多產品，使這些產品享有保護及加持效果。
第二、眾多產品共同分攤廣告費，降低單位成本，使公司的廣告成本相對低於採取多品牌策略的廠商。
良好的企業商譽與形象，是企業的重要資產，精明的廠商都會善加利用以創造競爭優勢。
形象良好而且生產眾多產品，採取單一家族品牌策略的公司，刊播廣告的效益高於採取多品牌策略的廠商。
例如統一公司旗下的產品都採用「統一」品牌名稱，當公司刊播「統一」品牌的廣告時，在公司名稱的背書下，旗下各種產品同時受惠，充分發揮品牌傘效應。
公司整體策略高度配適結果，所創造的競爭優勢遠勝過各部門分散策略的單純加總，這就是物理學所稱「合力大於各分力總和」的原理。
簡言之，企業整合各種功能，發揮協同效果，資源與能耐的配適程度愈高，所創造的綜效基礎愈穩固，效果也愈顯著。
公司刊播的廣告可大略區分為企業廣告，產品廣告，以及公共服務廣告。同一企業所刊播的廣告通常具有互補性，當公司刊播企業廣告時，有助於產品銷售，刊播產品廣告與公共服務性廣告，可增進公司知名度與企業形象。
低成本是企業競爭優勢的基本策略之一，企業各功能領域都在尋求降低成本的良方，品牌傘效應與策略配適是創造行銷優勢的利器。
（作者是臺北大學企業管理學系兼任副教授林隆儀）
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2016-07-12 03:24 經濟日報 本報訊
我們最大的弱點在於放棄，再多嘗試一次，永遠是最接近成功的方法。
——湯馬士．愛迪生（美國發明家、商人）
智慧經營／張瑞敏 「人單合一」寫傳奇
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2016-07-12 03:24 經濟日報 李仲維
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏因其對管理模式不斷創新而受到市場關注和讚譽，他也被譽為中國管理教父。
南方人物周刊報導，張瑞敏所有的傳奇，都要從1984年、時年35歲的他從冰箱廠廠長的一項規定開始；這個規定是「不許隨地大小便」。
外界津津樂道的還有發生在一年後另一件事：張瑞敏怒砸自家生產的冰箱。
怒砸冰箱 拒絕瑕疵產品
一位朋友從他的廠裡買走一台冰箱，朋友走後，經檢查，張瑞敏發現庫房裡的400多台冰箱中，有76台存在各種各樣的缺陷。
在物資缺乏的年代，即便是瑕疵品依然有大量需求，但張瑞敏說：「我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。」他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大鎚親手砸了第一鎚。
事實上，海爾走到今天，很難說清最大的優點是什麼。但至少有一點從來沒有人懷疑過：張瑞敏是中國最優秀的管理大師。
在管理實踐中，張瑞敏開創海爾特色的管理模式——從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到「人單合一」的發展模式，再到「卓越營運」的商業模式。
卓越管理 國際列為教材
到目前為止，先後有美國的哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院做了16個案例，涉及海爾的企業併購、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的「市場鏈」案例，已被納入歐盟的案例庫。
舉一個例子就能說明張瑞敏對自己管理的自信：紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾併購時，淨資產只有人民幣1億元，但虧損達2.5億元，併購後海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，併購的當月虧損700萬元，第二個月開始減少，到第五個月就有100多萬元盈利。後來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的項目，即「海爾文化啟動休克魚」案例。
類似的案例有很多，就和張瑞敏的管理理論一樣多：休克魚療法、斜坡理論、五星級服務…。
在進軍海外市場的過程中，張瑞敏的理論依然有自己的特色。大陸企業家通常是靠先走越南、印度這樣的第三世界國家起步，走「農村包圍城市」的發展道路。張瑞敏卻直接把目光盯住美國市場。
他說，非要爭論在美國設廠好不好，沒有多大意義，因為單憑爭論本身永遠不會有結果，「不如我把它做出一個結果。就像管理大師彼得杜拉克說的，『管理本質不在於知而在於行，不在於邏輯而在於結果』。你的邏輯對，我的結果對了，你的邏輯就沒有意義。」
拚轉型 飛行中換引擎
張瑞敏日前聽一場演講時，被媒體記者發現，台下觀眾紛紛舉起手機拍照，坐在第一排的張瑞敏卻始終沒有拿起手機，他一直在做筆記，身邊的兩位輪值總裁梁海山和周雲傑也一樣。桌上的紙不夠了，有人迅速遞上一疊新的。
外界都好奇，一位不大愛用手機的首席執行官，如何帶領海爾完成互聯網轉型？
張瑞敏不覺得這是個問題，他說，自己平時不用手機，手機其實就是個工具。「站在我這個位置上要做的，不是怎樣熟練的使用工具，而是怎樣讓企業徹底的互聯網化，這裡面沒有必然聯繫」。
張瑞敏認為，那些用手機拍照的人，不見得真看懂了。「你要把互聯網搞清楚，而不是出來一個噱頭就跟著跑，那你永遠不知道跑到哪兒了」。
2015年，海爾集團全球銷售額為人民幣1,887億元，比2014年的2,007億下滑，但利潤從人民幣150億元增長到180億元，年增20%。營收的下滑早在張瑞敏預料之內，他曾用「飛行中更換引擎」來比喻海爾在轉型中面臨的壓力，「你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了」。
手機﹒併購﹒互聯網﹒營收
薪火新苗／林三益…百年品牌 華麗轉身
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2016-07-12 03:24 經濟日報 朱永光
大稻埕曾是台北的商業貿易重心，是許多企業的發源地，也孕育不少百年老店，隨著時代演進、產業結構的轉移，有些商店榮景不再，但也可以看到一些傳統行業在新世代接班後，在傳承父執輩豐富、悠久的經驗中力求創新。以精製毛筆聞名的「林三益」便是一例。
1917年創辦於福州的「林三益」，1946年遷至台灣，當時原子筆、簽字筆等書寫工具尚未普遍，「林三益」的毛筆事業蒸蒸日上，以產業龍頭之姿跨足進口書寫毛料批發，二代、三代家族風光經營。
然而到90年代末由第四代林昌隆接手時，傳統筆墨生意很快就陷入前所未有的困境，除了因為大眾使用書寫工具的習慣改變，加上書法不再列入中小學課程，市場需求急遽萎縮。林昌隆努力勤跑文具店，也試著積極開發佛具製作廠商，業績仍不見好轉。
雖然毛筆這個產業注定沒落的趨勢，但林昌隆從未放棄幫祖業找到新出路的想法。
偶然的機會下，林昌隆注意到指甲彩繪用的筆刷，「家中製筆技術應該也可應用於此吧？」這個念頭，成就「林三益」的轉型的契機。
將自家產品毛筆重新定義為「有毛的筆」，顛覆毛筆寫在紙上的傳統印象，投入製造彩妝刷具的時尚業，並推出「LSY林三益」專業刷具品牌。
然而，從毛筆到彩妝刷，產品使用的訴求不同，還是要經過反覆實驗與研發，再和專業彩妝師交流意見，才能製作出適用於各種美妝產品的刷具。
比如毛筆外型、功能變化小，而彩妝刷具則必須跟著市場流行脈動，依粉狀、液狀的產品特性，不斷推陳出新。擁有豐富製筆經驗及毛料選用專業，再靠著既有的紮實工法技術以及對毛料觸感品質的要求，「LSY林三益」如破繭而出，在彩妝界迅速崛起。
在新時代中找到商機，品牌轉型、行銷通路都必須重新經營。新商標取用廣東話發音「LAMSAMYICK」縮寫LSY，篆刻字型加上臉譜的圖騰設計，並刻意保留中文名稱，兼具中國古典與國際時尚感，也代表著品牌精神的延伸。
行銷方面，包括參加美容展、設立百貨公司專櫃、社群媒體、O2O電子商務，進一步與保養達人共同開發洗臉刷、偶像劇置入行銷等，還推出取得Hello Kitty授權的彩妝刷，一次又一次的全新嘗試，讓老企業找到新活力，也為家族事業開拓一條更寬廣的道路。
在轉型的過程中，林昌隆從未捨棄毛筆本業，調整經營策略後，改朝中高階禮品市場及學習體驗推廣發展。位於重慶北路的旗艦店裡，可以看到毛筆與彩妝筆毫無違和感地擺設在一起，長者選購毛筆、年輕女孩詢問彩妝筆，構成一幅有如跨越時空的美麗畫面。
「對林三益來說，毛筆與刷具皆是一種美的載體，不論是文化上的意象美或是妝容上的具象美。」從內在美到外在美，不同的消費族群得以同時見證這個老字號企業的專業及新風貌。
台灣的傳統產業多為家族企業，其寶貴的工藝技術及背後所代表的文化意涵如何延續，並藉由新元素的加值融入現代生活，是許多新生代接班人嚴峻的挑戰。
在「傳承」與「創新」之間，林昌隆找到屬於自己的平衡點，導入網路世代的品牌經營概念，再次擦亮了「LSY林三益」這塊招牌。
（作者是美商中經合集團董事總經理，Start Up Taiwan 發起人，本專欄隔周二刊登）
傳統產業﹒電子商務﹒商標﹒O2O
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2016-07-12 03:24 經濟日報 記者郭珈爾／台北報導
談到實地查核時常見的困難，安永圓方國際法律事務所合夥律師闕光威指出，在台灣中小企業做實地查核，收集資料異常困難，文件缺漏往往最叫人頭痛，甚至會影響買方交易的意願、改變投資架構。
闕光威笑說，律師查核的工作就是要在層層疊疊的文件中爬梳線索，觀察賣方是否和其他公司簽有特殊條款。
闕光威說，但台灣許多以業務為導向的中小企業，不僅沒有法務部門，甚至連合約都未妥善保存，生意只要談成就好，重要的法律契約也沒歸檔，甚至連應發放給股東的實體股票都鎖在公司。缺乏文件的時候，律師常常只能靠經驗去判斷可能的風險。
就闕光威過去的查核經驗，有時會發現查核對象明明擁有某筆交易紀錄，卻怎麼都找不到合約。合約文件沒有印出紙本，只存在公司電腦，或是已離職的員工使用個人信箱往來公文，導致公司系統中完全找不到該筆合約，都是曾經發生過的棘手狀況。光是找尋合約相關文件的時間，可能就要耗時數月之久。闕光威表示，靜態文件外，如何和公司內部人員訪談、互動，也是實地查核「眉角」之一。股東希望賣掉公司，但公司員工往往有自己的考慮，對公司存有感情，或是不知自己是否能夠留任，常會顯露出防衛態度。
股東
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2016-07-12 03:24 經濟日報 財經中心／台北報導
圖／經濟日報提供
談到企業併購的專業團隊，能衡量法律風險的律師絕對是不可或缺的。
安永圓方國際法律事務所合夥律師闕光威指出，賣方企業與其他公司合約中是否立有懲罰性賠償金、經營權變動等條款，或是特殊的勞動契約等細節，統統都是法律實地查核時須要仔細檢視的地方。
闕光威解釋，「併」和「購」在法律上所指的意義並不相同；「購」只是買進廠房或技術，「併」則是一併納入賣方的權利義務，一旦兩方交易成功，買方必須負責未來可能發生的任何法律風險，可見事前進行法律實地查核的重要性。
有些風險不會揭露在賣方的財報上，要從法律文件中去尋找線索。例如企業和合作廠商的契約中簽有懲罰性條款，如果供貨品質有瑕疵，就須支付高額的損害賠償金；或是過去企業曾有違反環保法規、被罰款的不良紀錄，也會是未來可能遭遇的風險。
經營權變動 影響契約
闕光威指出，除此之外，經營權變動條款也是常見的合約內容，而這類條款通常會規範如果經營權易主，和廠商的契約就會因此終止，以防企業在併購後成為市場的競爭者，或是用以避免技術輸出至特定國家。
因此，在發現這類條款之後，通常會影響到企業的併購價值，買賣雙方也因而需要事先協商，在交易前解決相關問題。
提供設備的廠商和服務供應商如果訂有上述的關鍵條款，必須經由服務供應商的同意，才能放棄這些條款。
若服務供應商是國際大企業，光是尋求同意的流程可能就要耗時甚久。
此外，在某些高度重視技術優勢的產業，併購原因可能是因為賣方擁有很強的研發團隊，法律實地查核的重點就不在於財務成本或是網絡，而是員工和智慧財產權的歸屬，要看勞動契約怎麼簽，是否有保密條款、競業條款或是技術移轉條款。
涉聯合訂價 違反法律
闕光威指出，企業併購之後的市占率是否符合「公平交易法」規定，也是衡量法律風險時需要留意的地方，觀察未來的擴廠計畫，擴廠之後是否會造成企業的寡占或獨占地位。
市占率之外，公平交易法禁止企業之間的聯合行為，具競爭關係的企業不得共同決定商品或服務的價格或數量，影響市場的自由運作。因此，和他人簽密約、私下制定價格區間的價格控制行為，此類契約本質上是違法的，買方必須在併購前檢視賣方是否存有這類契約。
闕光威笑說，「律師的工作某種程度像是偵探」，在倉庫滿滿的文件中找到蛛絲馬跡，查核時間可達數月之久。法律條約之外，從董事會記錄、股東會記錄也可看出端倪。
闕光威指出，財務、法務知識只是基本，隨著行業特性和時代變化，隨時都要充實實地查核的內容。像是在食安風暴之後，食品業的實地查核開始要看過去所有油品的來源。
併購﹒經營權﹒股東會﹒財報﹒競業條款
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2016-07-12 03:24 經濟日報 林隆儀
多角化企業或經營多事業單位的公司，透過整合機制，將資源和旗下的公司或事業單位共享，這種現象在經濟學上稱為範疇經濟（Economics of Scope），在策略管理上稱為策略配適（Strategic Fit），意指不同事業單位共享同一資源或能耐，可以降低整體成本結構，發揮1+1＞2的效果，創造經營綜效（Synergy）。
範疇經濟效益不限於生產領域，其他如廣告、銷售、資訊、研發、財務、顧客服務、人力資源等，都可以因而降低成本，尤其是採取相關多角化策略的公司更為明顯。
產銷多種產品的事業單位，公司所投入的廣告費用分攤到多項產品，可以有效增強競爭優勢。
企業追求範疇經濟效益，建構在一個前提上，那就是創造價值的功能必須具有明顯的「共通性」，例如生產紙尿布與溼紙巾的公司，利用這兩項產品共通的「吸水特性」，研發單位互相分享吸水特性技術，廣告單位訴求吸水特性的卓越效果，銷售單位透過同一推銷員向相同的零售店推銷，享有範疇經濟效益。
又如清涼飲料和酒類產品的銷售通路相近，推銷人員相同，銷售對象相仿，末端消費者相同，兩種產品結合行銷，有助於創造範疇經濟效益。
廠商將同一個品牌名稱應用於多種產品，不僅可以強化行銷，也有助於定位產品，減少發展新品牌的成本。
因此，產銷多種產品的廠商使用單一家族品牌策略時，企業品牌與產品品牌合而為一，形成一種品牌保護傘，在企業名稱的庇蔭之下，具有背書效果（Endorsement Effect），旗下的各種產品受到品牌傘保護，享有品牌保護傘效益。
黑松公司創立時取名為「進馨」，但因為「黑松」在飲料市場上創下一片藍天，成為高知名度的品牌，「進馨」卻鮮少為人所知，民國59年毅然將公司名稱改為「黑松」，發揮品牌傘效益的加乘效果。
品牌傘具有兩個層面的策略意義，第一、良好的品牌形象加諸於公司旗下眾多產品，使這些產品享有保護及加持效果。
第二、眾多產品共同分攤廣告費，降低單位成本，使公司的廣告成本相對低於採取多品牌策略的廠商。
良好的企業商譽與形象，是企業的重要資產，精明的廠商都會善加利用以創造競爭優勢。
形象良好而且生產眾多產品，採取單一家族品牌策略的公司，刊播廣告的效益高於採取多品牌策略的廠商。
例如統一公司旗下的產品都採用「統一」品牌名稱，當公司刊播「統一」品牌的廣告時，在公司名稱的背書下，旗下各種產品同時受惠，充分發揮品牌傘效應。
公司整體策略高度配適結果，所創造的競爭優勢遠勝過各部門分散策略的單純加總，這就是物理學所稱「合力大於各分力總和」的原理。
簡言之，企業整合各種功能，發揮協同效果，資源與能耐的配適程度愈高，所創造的綜效基礎愈穩固，效果也愈顯著。
公司刊播的廣告可大略區分為企業廣告，產品廣告，以及公共服務廣告。同一企業所刊播的廣告通常具有互補性，當公司刊播企業廣告時，有助於產品銷售，刊播產品廣告與公共服務性廣告，可增進公司知名度與企業形象。
低成本是企業競爭優勢的基本策略之一，企業各功能領域都在尋求降低成本的良方，品牌傘效應與策略配適是創造行銷優勢的利器。
（作者是臺北大學企業管理學系兼任副教授林隆儀）
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2016-07-12 03:24 經濟日報 本報訊
我們最大的弱點在於放棄，再多嘗試一次，永遠是最接近成功的方法。
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智慧經營／張瑞敏 「人單合一」寫傳奇
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2016-07-12 03:24 經濟日報 李仲維
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏因其對管理模式不斷創新而受到市場關注和讚譽，他也被譽為中國管理教父。
南方人物周刊報導，張瑞敏所有的傳奇，都要從1984年、時年35歲的他從冰箱廠廠長的一項規定開始；這個規定是「不許隨地大小便」。
外界津津樂道的還有發生在一年後另一件事：張瑞敏怒砸自家生產的冰箱。
怒砸冰箱 拒絕瑕疵產品
一位朋友從他的廠裡買走一台冰箱，朋友走後，經檢查，張瑞敏發現庫房裡的400多台冰箱中，有76台存在各種各樣的缺陷。
在物資缺乏的年代，即便是瑕疵品依然有大量需求，但張瑞敏說：「我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。」他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大鎚親手砸了第一鎚。
事實上，海爾走到今天，很難說清最大的優點是什麼。但至少有一點從來沒有人懷疑過：張瑞敏是中國最優秀的管理大師。
在管理實踐中，張瑞敏開創海爾特色的管理模式——從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到「人單合一」的發展模式，再到「卓越營運」的商業模式。
卓越管理 國際列為教材
到目前為止，先後有美國的哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院做了16個案例，涉及海爾的企業併購、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的「市場鏈」案例，已被納入歐盟的案例庫。
舉一個例子就能說明張瑞敏對自己管理的自信：紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾併購時，淨資產只有人民幣1億元，但虧損達2.5億元，併購後海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，併購的當月虧損700萬元，第二個月開始減少，到第五個月就有100多萬元盈利。後來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的項目，即「海爾文化啟動休克魚」案例。
類似的案例有很多，就和張瑞敏的管理理論一樣多：休克魚療法、斜坡理論、五星級服務…。
在進軍海外市場的過程中，張瑞敏的理論依然有自己的特色。大陸企業家通常是靠先走越南、印度這樣的第三世界國家起步，走「農村包圍城市」的發展道路。張瑞敏卻直接把目光盯住美國市場。
他說，非要爭論在美國設廠好不好，沒有多大意義，因為單憑爭論本身永遠不會有結果，「不如我把它做出一個結果。就像管理大師彼得杜拉克說的，『管理本質不在於知而在於行，不在於邏輯而在於結果』。你的邏輯對，我的結果對了，你的邏輯就沒有意義。」
拚轉型 飛行中換引擎
張瑞敏日前聽一場演講時，被媒體記者發現，台下觀眾紛紛舉起手機拍照，坐在第一排的張瑞敏卻始終沒有拿起手機，他一直在做筆記，身邊的兩位輪值總裁梁海山和周雲傑也一樣。桌上的紙不夠了，有人迅速遞上一疊新的。
外界都好奇，一位不大愛用手機的首席執行官，如何帶領海爾完成互聯網轉型？
張瑞敏不覺得這是個問題，他說，自己平時不用手機，手機其實就是個工具。「站在我這個位置上要做的，不是怎樣熟練的使用工具，而是怎樣讓企業徹底的互聯網化，這裡面沒有必然聯繫」。
張瑞敏認為，那些用手機拍照的人，不見得真看懂了。「你要把互聯網搞清楚，而不是出來一個噱頭就跟著跑，那你永遠不知道跑到哪兒了」。
2015年，海爾集團全球銷售額為人民幣1,887億元，比2014年的2,007億下滑，但利潤從人民幣150億元增長到180億元，年增20%。營收的下滑早在張瑞敏預料之內，他曾用「飛行中更換引擎」來比喻海爾在轉型中面臨的壓力，「你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了」。
手機﹒併購﹒互聯網﹒營收
薪火新苗／林三益…百年品牌 華麗轉身
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2016-07-12 03:24 經濟日報 朱永光
大稻埕曾是台北的商業貿易重心，是許多企業的發源地，也孕育不少百年老店，隨著時代演進、產業結構的轉移，有些商店榮景不再，但也可以看到一些傳統行業在新世代接班後，在傳承父執輩豐富、悠久的經驗中力求創新。以精製毛筆聞名的「林三益」便是一例。
1917年創辦於福州的「林三益」，1946年遷至台灣，當時原子筆、簽字筆等書寫工具尚未普遍，「林三益」的毛筆事業蒸蒸日上，以產業龍頭之姿跨足進口書寫毛料批發，二代、三代家族風光經營。
然而到90年代末由第四代林昌隆接手時，傳統筆墨生意很快就陷入前所未有的困境，除了因為大眾使用書寫工具的習慣改變，加上書法不再列入中小學課程，市場需求急遽萎縮。林昌隆努力勤跑文具店，也試著積極開發佛具製作廠商，業績仍不見好轉。
雖然毛筆這個產業注定沒落的趨勢，但林昌隆從未放棄幫祖業找到新出路的想法。
偶然的機會下，林昌隆注意到指甲彩繪用的筆刷，「家中製筆技術應該也可應用於此吧？」這個念頭，成就「林三益」的轉型的契機。
將自家產品毛筆重新定義為「有毛的筆」，顛覆毛筆寫在紙上的傳統印象，投入製造彩妝刷具的時尚業，並推出「LSY林三益」專業刷具品牌。
然而，從毛筆到彩妝刷，產品使用的訴求不同，還是要經過反覆實驗與研發，再和專業彩妝師交流意見，才能製作出適用於各種美妝產品的刷具。
比如毛筆外型、功能變化小，而彩妝刷具則必須跟著市場流行脈動，依粉狀、液狀的產品特性，不斷推陳出新。擁有豐富製筆經驗及毛料選用專業，再靠著既有的紮實工法技術以及對毛料觸感品質的要求，「LSY林三益」如破繭而出，在彩妝界迅速崛起。
在新時代中找到商機，品牌轉型、行銷通路都必須重新經營。新商標取用廣東話發音「LAMSAMYICK」縮寫LSY，篆刻字型加上臉譜的圖騰設計，並刻意保留中文名稱，兼具中國古典與國際時尚感，也代表著品牌精神的延伸。
行銷方面，包括參加美容展、設立百貨公司專櫃、社群媒體、O2O電子商務，進一步與保養達人共同開發洗臉刷、偶像劇置入行銷等，還推出取得Hello Kitty授權的彩妝刷，一次又一次的全新嘗試，讓老企業找到新活力，也為家族事業開拓一條更寬廣的道路。
在轉型的過程中，林昌隆從未捨棄毛筆本業，調整經營策略後，改朝中高階禮品市場及學習體驗推廣發展。位於重慶北路的旗艦店裡，可以看到毛筆與彩妝筆毫無違和感地擺設在一起，長者選購毛筆、年輕女孩詢問彩妝筆，構成一幅有如跨越時空的美麗畫面。
「對林三益來說，毛筆與刷具皆是一種美的載體，不論是文化上的意象美或是妝容上的具象美。」從內在美到外在美，不同的消費族群得以同時見證這個老字號企業的專業及新風貌。
台灣的傳統產業多為家族企業，其寶貴的工藝技術及背後所代表的文化意涵如何延續，並藉由新元素的加值融入現代生活，是許多新生代接班人嚴峻的挑戰。
在「傳承」與「創新」之間，林昌隆找到屬於自己的平衡點，導入網路世代的品牌經營概念，再次擦亮了「LSY林三益」這塊招牌。
（作者是美商中經合集團董事總經理，Start Up Taiwan 發起人，本專欄隔周二刊登）
傳統產業﹒電子商務﹒商標﹒O2O
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談到實地查核時常見的困難，安永圓方國際法律事務所合夥律師闕光威指出，在台灣中小企業做實地查核，收集資料異常困難，文件缺漏往往最叫人頭痛，甚至會影響買方交易的意願、改變投資架構。
闕光威笑說，律師查核的工作就是要在層層疊疊的文件中爬梳線索，觀察賣方是否和其他公司簽有特殊條款。
闕光威說，但台灣許多以業務為導向的中小企業，不僅沒有法務部門，甚至連合約都未妥善保存，生意只要談成就好，重要的法律契約也沒歸檔，甚至連應發放給股東的實體股票都鎖在公司。缺乏文件的時候，律師常常只能靠經驗去判斷可能的風險。
就闕光威過去的查核經驗，有時會發現查核對象明明擁有某筆交易紀錄，卻怎麼都找不到合約。合約文件沒有印出紙本，只存在公司電腦，或是已離職的員工使用個人信箱往來公文，導致公司系統中完全找不到該筆合約，都是曾經發生過的棘手狀況。光是找尋合約相關文件的時間，可能就要耗時數月之久。闕光威表示，靜態文件外，如何和公司內部人員訪談、互動，也是實地查核「眉角」之一。股東希望賣掉公司，但公司員工往往有自己的考慮，對公司存有感情，或是不知自己是否能夠留任，常會顯露出防衛態度。
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併購DD教戰／檢視合約 留意祕密條款
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2016-07-12 03:24 經濟日報 財經中心／台北報導
圖／經濟日報提供
談到企業併購的專業團隊，能衡量法律風險的律師絕對是不可或缺的。
安永圓方國際法律事務所合夥律師闕光威指出，賣方企業與其他公司合約中是否立有懲罰性賠償金、經營權變動等條款，或是特殊的勞動契約等細節，統統都是法律實地查核時須要仔細檢視的地方。
闕光威解釋，「併」和「購」在法律上所指的意義並不相同；「購」只是買進廠房或技術，「併」則是一併納入賣方的權利義務，一旦兩方交易成功，買方必須負責未來可能發生的任何法律風險，可見事前進行法律實地查核的重要性。
有些風險不會揭露在賣方的財報上，要從法律文件中去尋找線索。例如企業和合作廠商的契約中簽有懲罰性條款，如果供貨品質有瑕疵，就須支付高額的損害賠償金；或是過去企業曾有違反環保法規、被罰款的不良紀錄，也會是未來可能遭遇的風險。
經營權變動 影響契約
闕光威指出，除此之外，經營權變動條款也是常見的合約內容，而這類條款通常會規範如果經營權易主，和廠商的契約就會因此終止，以防企業在併購後成為市場的競爭者，或是用以避免技術輸出至特定國家。
因此，在發現這類條款之後，通常會影響到企業的併購價值，買賣雙方也因而需要事先協商，在交易前解決相關問題。
提供設備的廠商和服務供應商如果訂有上述的關鍵條款，必須經由服務供應商的同意，才能放棄這些條款。
若服務供應商是國際大企業，光是尋求同意的流程可能就要耗時甚久。
此外，在某些高度重視技術優勢的產業，併購原因可能是因為賣方擁有很強的研發團隊，法律實地查核的重點就不在於財務成本或是網絡，而是員工和智慧財產權的歸屬，要看勞動契約怎麼簽，是否有保密條款、競業條款或是技術移轉條款。
涉聯合訂價 違反法律
闕光威指出，企業併購之後的市占率是否符合「公平交易法」規定，也是衡量法律風險時需要留意的地方，觀察未來的擴廠計畫，擴廠之後是否會造成企業的寡占或獨占地位。
市占率之外，公平交易法禁止企業之間的聯合行為，具競爭關係的企業不得共同決定商品或服務的價格或數量，影響市場的自由運作。因此，和他人簽密約、私下制定價格區間的價格控制行為，此類契約本質上是違法的，買方必須在併購前檢視賣方是否存有這類契約。
闕光威笑說，「律師的工作某種程度像是偵探」，在倉庫滿滿的文件中找到蛛絲馬跡，查核時間可達數月之久。法律條約之外，從董事會記錄、股東會記錄也可看出端倪。
闕光威指出，財務、法務知識只是基本，隨著行業特性和時代變化，隨時都要充實實地查核的內容。像是在食安風暴之後，食品業的實地查核開始要看過去所有油品的來源。
併購﹒經營權﹒股東會﹒財報﹒競業條款
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