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辭IBM老總 童至祥：歸零從頭學

【聯合報╱本報記者彭慧明】
2014.09.15 05:59 am


特力集團執行長童至祥成功引導企業轉型，將公司定位在「要與異業和同業合作」，藉此產品特色，她也常在自家賣場「逛街」，遇到喜歡的統統買回去。
記者徐兆玄／攝影
2009年時任IBM台灣總經理童至祥請辭，出門度假回來後，她又丟下另一個震撼彈，宣布由標準的外商企業轉往純粹的本土企業任職，擔任特力集團執行長。
童至祥對人生大轉折並不意外。她在IBM從行政人員做起，跳出舒適圈，轉向挑戰業務工作；她勇闖大陸，打下江山，周末加班還把兒子帶在身邊；隨後她成為台灣IBM成立50年來，第一任女性總經理。在IBM27年，她做過六個職位，將挑戰視為生活方式，轉向絕對本土的貿易和零售事業，彷彿也是理所當然。

回顧這段轉型，童至祥說：「我只負責歸零、從頭學起。」她反而比較佩服特力集團創辦人何湯雄和李麗秋，為了轉型來找她，當時她還在大陸工作，何湯雄花了幾年時間，介紹她認識家人朋友、高階主管。她說，想到他們願意讓出主導的位置，全權交給她，她還忍不住問：「你確定要這麼做嗎？」何湯雄則大嘆，追老婆只花了三個月，「童至祥卻花了我四年。」


圖／聯合報提供

從外商一路打拚上來的童至祥講話輕聲細語，但個性可不柔弱。她進特力集團，馬上參與集團組織重整，整合集團通路、建立居家購物鏈，她親力親為，溝通貿易和零售以及後端後勤部門。在很多家族企業，專業經理人「意見太多」可能讓老闆緊張，她卻態度堅定地笑說，如果當初找她當特助、顧問、只是聽聽意見，「我也不會來！」
進入傳統產業，她靠執行力和意志力、建立制度管理業務，在特力集團第一次「震怒」，是她發現有員工「沒把客訴當一回事」，這對重視服務的她來說不可原諒，第一次開除員工就因為輕忽客訴，隨後就主導成立專責小組處理客訴。她說，在IBM時期只因為道德問題的紅線開除過員工，為了其他因素還是第一遭，不過她也連忙強調：「我都是鼓勵比較多啦！」

像許多零售業主管一樣，她的鼓勵方式特別展現在「購物」上，在賣場內逛一圈，東西就一樣樣買回家。童至祥不好意思的說：「研發團隊很努力，東西也很可愛很好用... 」望著滿屋子的東西，她說，自己每次都想到不能再買了，結果到賣場裡，薪水還是「回饋」老闆。

為表示力挺自家事業，原本被老公封為「星巴克史上最死忠客戶」，現在開會時已經全數改買自家商場業者賣的飲料，她振振有詞說，這是增加營收，還可注意消費者意見。

特力集團：商品沒特色 不如不要玩

【聯合報╱本報記者彭慧明】
2014.09.15 05:59 am


圖／聯合報提供

特力集團執行長童至祥近年成功主導企業組織再造與轉型，隨著集團發展越來越大、業務繁多，童至祥說，競爭與合作只有一線之隔，把競爭變合作，更能增加集團優勢。現今科技進步加快所有人的速度，已經沒有企業可從頭到尾包攬所有業務，特力集團一開始就定位在「要與異業和同業合作」，一面增加特色，一面提升競爭力。
「沒有絕對的朋友或敵人，只要有長處就可以學習與合作」，童至祥說，特力屋主要以房屋修繕、裝潢為主，但在全台各地都有合作的工班，不但可彈性調度，也創造各地工作機會。而家居事業的特力和樂近幾年轉型，不僅開始找法國設計師開發產品，最近更建立網路平台，找台灣設計師設計家居小物。

今年特力集團更悄悄簽下美國知名家居裝潢業者Crate & Barrel在台灣的代理權。她說，Crate & Barrel產品有特色，是特力和樂的學習對象，雖然只在美國發展，但有一天跨足全球，就是特力和樂的強大競爭對手，她花了不少時間主動接觸，飛到美國總部爭取代理，終於讓未來對手的產品化為集團轉型的特色業務之一。

對零售和貿易事業來說，大陸市場是不可忽視的商機。特力集團旗下的零售事業特力和樂從2004年進入大陸，近期大陸市場的實體零售通路，都面臨鋪天蓋地的電商攻勢，特力也有因應之道。童至祥指出，三年多前想建立自有網站、引來流量，但大陸電商平台的規模經濟力量大，業者單打獨鬥不成功，特力和樂改變策略，現在將在天貓建立商城，建立品牌知名度後，再考慮自行經營網站。

但特力集團並未放棄實體通路，童至祥表示，實體通路勢必要轉型，重點是產品必須更有特色。她舉例指出，IKEA也是北歐家居產品，卻能賣到全球、在中國大陸業績也很好，足見外商並非沒機會，她決定將台灣有特色的商品引進大陸，11月就會在上海成立台灣特力和樂的常態店。

不論台灣或大陸，實體通路壓力都在，童至祥最在意的是商品的差異化。她強調「商品沒特色、不如不要玩」，許多外商帶著資金進大陸，後來都撤退，就是因為產品沒特色。「內功要夠，否則在大陸無法生存。」